李錦記:家族企業(yè)打造國際范兒

　　僅僅四年時間，知名醬料品牌李錦記便從一個香港家族企業(yè)成功轉變成一個國際性公司。在第十四屆中國人才年度頒獎活動現(xiàn)場，記者采訪了李錦記（中國）銷售有限公司人力資源總監(jiān)李娜（Lina Li）女士。Lina告訴記者，李錦記的“變身”過程，并無華麗可言，而是一步一個腳印的思考和耕耘。
　　
　　從家族型企業(yè)到國際化企業(yè)
　　2007年伊始，李錦記已經(jīng)不再滿足于只是一個面向南方的小富即安的企業(yè)。它迫切地想成為行業(yè)領跑者、一個國際化大公司。這樣的抱負無疑讓李錦記的變革和創(chuàng)新提上了日程。畢竟長久以來，人們對它的印象還是那個傳承至第四代的香港傳統(tǒng)家族企業(yè)。
　　如同許多香港家族企業(yè)一樣，李錦記具有相當深厚的東方文化積淀，比如“思利及人”。但是單單依靠百年老字號的招牌，李錦記離國際大公司的標準還很遠。和歐美如寶潔、微軟等大企業(yè)相比，李錦記在國際化思維、國際化團隊等方面都還有很長的路要走。
　　這條路的第一步就是總部遷移：從廣州到上海。這兩個城市雖然都是中國經(jīng)濟最發(fā)達的地區(qū)，但無疑上海的輻射面更大，有更多的外資企業(yè)，有更國際化的視野。最重要的是，上海能夠讓李錦記接觸到更多、更優(yōu)秀的人才。
　　李錦記的變革是成功的。數(shù)據(jù)是最好的證明。在過去的四年中，其品牌影響力和市場份額都達到行業(yè)領先，企業(yè)的業(yè)績翻了三番，人均產(chǎn)出提高了三倍，組織敬業(yè)度提高了20%以上，此外，企業(yè)引進了大量國際化背景的人才，核心人才保留率達到了96%。
　　Lina自豪地告訴記者，如今的李錦記已成為一個國際化的大公司。這來自于人和組織兩個方面的界定。首先，李錦記能夠吸引到并留住國際化人才；其次，李錦記的工作流程、工作標準、工作質(zhì)量及團隊合作等已與國際接軌同時兼具自己的特色。
　　
　　內(nèi)外力結合吸引國際化人才
　　成為國際化的公司，必須要有國際化的管理團隊、國際化的人才。在變革之初的李錦記，也曾面臨招不到國際化人才的窘境。Lina和她的團隊層層分析原因：為什么招不到國際化人才？因為缺乏雇主品牌。為什么缺乏雇主品牌？因為企業(yè)文化氛圍不夠國際化。
　　所以李錦記第一步要做的是，充分利用國際頂尖的獵頭公司這樣的“外力”去尋找中高級人才。這些“外力”的品牌、口碑、實力、專業(yè)度對人才的吸引力是毋庸置疑的。同時積極參加雇主品牌評選等活動又是另一種“外力”，這是讓外界更多了解企業(yè)的一個很好的方式。
　　而“內(nèi)力”則是HR團隊開展的為期三年的雇主品牌建立計劃。這個計劃在許多國際性大公司，通常是由歐美的總部主導進行，國內(nèi)的HR團隊參與的機會極少。從這個角度而言，Lina和她的團隊無疑是幸運的。他們首先會同專業(yè)提供品牌建立服務的中介機構一起去與每一個員工溝通，目的就是弄清楚兩件事：公司的價值主張是什么、公司對員工的價值又是什么，并最終形成李錦記的雇主品牌主張。然后，他們面向各類人群，包括獵頭公司、校園招聘網(wǎng)絡、社會招聘網(wǎng)絡、內(nèi)部員工等，持續(xù)不斷地傳遞李錦記的雇主品牌。
　　企業(yè)文化則是另一個“內(nèi)力”。對于李錦記的HR團隊而言，他們要做的不是創(chuàng)造而是如何更好地提升企業(yè)文化。
　　提升企業(yè)文化首先要做的是宣傳。通過制作各種活潑生動的卡通宣傳片、員工雜志等傳遞企業(yè)文化。企業(yè)文化不僅僅只是核心價值觀，還包括學習文化、領導力文化。比如李錦記對領導層有強制性的“學，做，教”的要求：領導參加完領導力培訓后，必須要傳授給其下面的員工。這會讓新員工或是下屬感受到公司氛圍的獨特之處。
　　其次，員工關懷活動非常豐富，比如每周都有“相約周五”小故事講述活動，向員工分享類似“心靈雞湯”的人生哲理故事；又比如企業(yè)花了大量經(jīng)費投入在員工團隊建設活動上。這無疑向員工傳遞了一個非常積極的訊息：員工會感受到公司對于個體的心靈、成長、壓力釋放等方面的真切關懷。這也是另一個層面上的“思利及人”。正因為如此，2010年，在第一財經(jīng)傳媒集團主辦的“2010中國企業(yè)社會責任榜”評選中，李錦記獲得了“優(yōu)秀實踐之員工關懷獎”。
　　
　　特色的人才培養(yǎng)項目
　　李錦記(中國)銷售有限公司目前約有1200人，95%都是業(yè)務部門人員，只有5%是支持團隊。作為銷售型公司，它對于業(yè)務人員的需求量很大。每年的招聘量都是以二三百人來論的，再加上replacement，每年要招四五百名員工，崗位主要集中在銷售、市場和供應鏈方面的業(yè)務部門。
　　經(jīng)調(diào)研，李錦記發(fā)現(xiàn)，在大量地縣級偏遠城市招聘銷售代表是個難題，尤其是那種有經(jīng)驗、有銷售技能的人才往往愿意去廣州、上海等一線城市工作。所以，兩年前，李錦記已開始進行銷售代表招聘渠道的轉變：從社會招聘為主的模式開始轉移到培養(yǎng)自己的子弟兵上來。
　　此外，李錦記還通過“銷售實習生項目”培養(yǎng)了大量自有人才。這個項目是面向那些二三線城市本科院校中，工作態(tài)度好、踏實、有學習能力的大學生的。李錦記選派專人為這些年輕人提供培訓，幫助他們從職場新人成長為一個有經(jīng)驗的銷售代表。這個過程通常持續(xù)12個月。這些年輕人通常在一線城市接受培訓，然后被派到二三線城市。目前，大約80%的基層銷售代表通過這種方式進入李錦記。
　　Lina坦言，最初開始這個項目時，公司甚至做好了高達50%離職率的心理準備。這也是為什么很多公司不愿意做此類培訓的原因?？墒抢铄\記還是堅持了這個項目，最后的結果也證明了他們的擔心是多余的，人員離職率遠遠低于他們的預估。究其原因，Lina認為，這是公司的企業(yè)文化、績效評估體系、薪酬體系等數(shù)個系統(tǒng)同時作用的結果。如果一個新人接受了良好的培訓，感受到了公司文化對員工的關懷，并使員工得到公正且有競爭力的收入，員工自然就有動力為公司而奮斗。
　　當提及HR管理團隊最重要的創(chuàng)新是什么時，Lina果斷地說：“是轉變思想觀念?！痹贚ina看來，轉變觀念，首先要think differently，然后才會有do something differently。而且這不僅僅只是針對李錦記的某一個團隊，更是對于整個公司而言的。如果仍固守于家族企業(yè)曾經(jīng)的輝煌和榮耀，李錦記就無法成為今天的李錦記。就像該公司全球CEO曾說的：“所有業(yè)務問題的背后都是人和組織的問題?！?br/>　　確實，正是因為一直關注人的發(fā)展和組織發(fā)展之間的關系問題，并為之付出大量實踐和努力，如今的李錦記才敢大聲宣稱自己已是“International Company”。Lina表示，李錦記的變革目前只是完成了從無到有的第一個階段，關于未來，他（她）們希望能做得更好。