共贏,可以有

突出主業(yè)，是企業(yè)遵循市場(chǎng)規(guī)律獲取競(jìng)爭(zhēng)力的重要策略和保障。中央企業(yè)的突出主業(yè)實(shí)踐，使中央企業(yè)集中了資源，明確了經(jīng)營(yíng)方向，堵住了風(fēng)險(xiǎn)漏洞，提升了企業(yè)價(jià)值。非主業(yè)酒店業(yè)的剝離，就是央企分離重組、突出主業(yè)、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)。

為貫徹落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步調(diào)整和優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)的要求，2010年1月11日，國(guó)資委企業(yè)改革局下發(fā)《關(guān)于開(kāi)展中央企業(yè)非主業(yè)賓館酒店分離重組工作有關(guān)問(wèn)題的通知》(國(guó)資發(fā)改革[2010]6號(hào)文)，規(guī)定按照合并同類(lèi)項(xiàng)原則，央企非主業(yè)賓館酒店業(yè)務(wù)將通過(guò)國(guó)有產(chǎn)權(quán)無(wú)償劃轉(zhuǎn)、協(xié)議轉(zhuǎn)讓、市場(chǎng)轉(zhuǎn)讓等方式，重組到以賓館酒店為主業(yè)的優(yōu)勢(shì)中央企業(yè)。《通知》指出，分離重組工作2010年起全面展開(kāi)，并力爭(zhēng)用3～5年時(shí)間完成。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，央企旗下的賓館企業(yè)不下2000家，資產(chǎn)高達(dá)上千億元，幾乎每家央企旗下均有賓館酒店業(yè)務(wù)?！?號(hào)文”擬按照“合并同類(lèi)項(xiàng)”的指導(dǎo)原則先行推進(jìn)重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域的中央企業(yè)非主業(yè)賓館酒店分離重組工作，包括軍工、電力、電信、電網(wǎng)、通信、礦產(chǎn)等經(jīng)濟(jì)命脈類(lèi)產(chǎn)業(yè)的中央企業(yè)。通過(guò)對(duì)國(guó)資委旗下121家中央企業(yè)主業(yè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，結(jié)果顯示中糧集團(tuán)、華僑城集團(tuán)、南光集團(tuán)、中化集團(tuán)、港中旅集團(tuán)五家央企主業(yè)涉及賓館酒店業(yè)務(wù)或以旅游為主營(yíng)業(yè)務(wù)。因此，國(guó)資委的目標(biāo)是在3～5年內(nèi)，通過(guò)無(wú)償劃轉(zhuǎn)或協(xié)議轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑢⒔?000家不同類(lèi)型的酒店集中到以賓館酒店或旅游為主業(yè)的少數(shù)央企，形成5家左右的巨無(wú)霸式酒店集團(tuán)。

傳統(tǒng)模式：關(guān)礙重重

資產(chǎn)劃撥或轉(zhuǎn)讓的模式操作簡(jiǎn)單，從形式上看，只要轉(zhuǎn)讓與受讓的央企雙方同意，人財(cái)物一次性劃轉(zhuǎn)，馬上就會(huì)形成規(guī)模足以與任何國(guó)際酒店集團(tuán)相抗衡的中國(guó)酒店業(yè)巨頭。轉(zhuǎn)讓方與受讓方都是中央企業(yè)，國(guó)有資產(chǎn)不存在流失風(fēng)險(xiǎn)；交易過(guò)程不需評(píng)估，不涉稅費(fèi)，極大的降低了交易的時(shí)間成本和資金成本；酒店員工在央企間劃轉(zhuǎn)，不涉及安置、買(mǎi)斷等復(fù)雜的程序，流程大為縮短。

盡管各界對(duì)國(guó)資委此舉寄予厚望，“6號(hào)文”下發(fā)后，國(guó)資委多次召開(kāi)會(huì)議，各中央企業(yè)也高度重視，紛紛出臺(tái)酒店分離重組方案。然而迄今為止，央企退出酒店業(yè)進(jìn)展并不盡如人意。從實(shí)際效果來(lái)看，無(wú)論轉(zhuǎn)讓央企和受讓央企都存在較大阻力，無(wú)償劃轉(zhuǎn)工作推進(jìn)較為緩慢。

原因在于中央企業(yè)非主業(yè)賓館酒店分離重組工作存在來(lái)自?xún)煞矫娴闹T多難題。

一方面，中央企業(yè)賓館酒店自身的歷史原因形成了諸多客觀存在的難題。

中央企業(yè)賓館酒店是在最早的“先生產(chǎn)后生活”的理念指引下，基于生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、商譽(yù)等各方面的現(xiàn)實(shí)需要，伴隨著新中國(guó)工業(yè)體系發(fā)展而蓬勃興起的。因此，像培訓(xùn)中心、辦事處、接待中心和員工療養(yǎng)院等這些對(duì)中央企業(yè)主業(yè)有輔助功能的酒店資產(chǎn)，由于有其內(nèi)部存在的必要性，短期內(nèi)被剝離出去的難度很大。中央企業(yè)賓館酒店類(lèi)資產(chǎn)的形式呈現(xiàn)多樣化，主要有普通賓館、星級(jí)酒店、度假村、培訓(xùn)中心、養(yǎng)老中心、信息中心等，數(shù)量大，分布廣，類(lèi)型多樣，產(chǎn)權(quán)、股權(quán)和債權(quán)復(fù)雜，也給酒店業(yè)務(wù)分離制造了種種困難。

另一方面，中央企業(yè)賓館酒店分離重組涉及多方利益，不同利益主體的訴求不同，也形成了分離重組工作推進(jìn)的障礙。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，無(wú)論是轉(zhuǎn)讓央企、受讓央企，都會(huì)從自身利益出發(fā)考慮賓館酒店分離重組問(wèn)題，缺乏利益驅(qū)動(dòng)的分離重組模式難以實(shí)施。就大部分以賓館酒店作為輔業(yè)的中央企業(yè)來(lái)說(shuō)，希望把目前經(jīng)營(yíng)狀況好的留下不出讓?zhuān)呀?jīng)營(yíng)狀況不好的借助政策推出去，有可能的話(huà)再搭一些包袱一同出讓。轉(zhuǎn)讓央企要核減大量的資產(chǎn)，削減內(nèi)部福利，清理資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，卻沒(méi)有合適的利益補(bǔ)償。同樣，受讓方接收的是巨大的不良資產(chǎn)包，在未來(lái)一段較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，將對(duì)其EVA考核帶來(lái)較大壓力。因此，對(duì)于受讓方來(lái)講，想借助政策占個(gè)大便宜，接收好的資產(chǎn)，堅(jiān)決抵制包袱和負(fù)擔(dān)。產(chǎn)權(quán)明晰，資產(chǎn)良好，盈利潛力較大的酒店應(yīng)該是最希望能夠被納入進(jìn)來(lái)的，而對(duì)于那些產(chǎn)權(quán)不明晰，有較重歷史包袱，改造難度較大的酒店，可能相對(duì)較不感冒。出讓方、受讓方、國(guó)資委，作為利益或事項(xiàng)相關(guān)三方，信息不對(duì)稱(chēng)，出受雙方觀望、僵持，結(jié)果就是中央企業(yè)非主業(yè)賓館酒店剝離不活躍，工作進(jìn)展緩慢。

此外，無(wú)償劃轉(zhuǎn)模式還存在一些重要缺陷。在充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)退民進(jìn)，是央企主輔分離的宗旨，無(wú)償劃轉(zhuǎn)模式將市場(chǎng)化主體隔絕在外；資產(chǎn)劃撥或轉(zhuǎn)讓是靠行政推動(dòng)形成的酒店業(yè)巨無(wú)霸，規(guī)模大了，競(jìng)爭(zhēng)力如何還需市場(chǎng)檢驗(yàn)；設(shè)備設(shè)施陳舊的賓館酒店，即使采用無(wú)償劃轉(zhuǎn)方式，為保證酒店滿(mǎn)足現(xiàn)代化管理和運(yùn)營(yíng)條件，酒店改造也需要巨大的投入；分離重組的酒店沒(méi)有改制，沒(méi)有市場(chǎng)化，問(wèn)題留給了將來(lái)。

嘗試：中石油模式

在分離重組遭遇重重困難的情況下，2012年12月，國(guó)資委提出將“央企內(nèi)部處置”作為第四種酒店業(yè)務(wù)分離方式。采用這種方式進(jìn)行重組的代表企業(yè)是中石油集團(tuán)。他們創(chuàng)造了中石油模式。

中石油集團(tuán)旗下有200多家酒店、賓館、療養(yǎng)院，經(jīng)濟(jì)來(lái)源的一部分來(lái)自投資主體的補(bǔ)貼或內(nèi)部的強(qiáng)制性規(guī)定，如出差和招待必須在自己的酒店。2008年中期開(kāi)始，中石油以華油集團(tuán)旗下陽(yáng)光酒店集團(tuán)為平臺(tái)，開(kāi)始采取系列措施實(shí)現(xiàn)賓館酒店業(yè)整合。

中石油出臺(tái)了3個(gè)內(nèi)部酒店旅游市場(chǎng)支持政策，給予華油集團(tuán)注資、投資、折舊及利潤(rùn)留用等財(cái)務(wù)政策，允許華油集團(tuán)根據(jù)酒店布局的需要處置不良酒店資產(chǎn)、以抵押酒店獲取貸款的資本運(yùn)作嘗試。

目前，中石油內(nèi)部的核心酒店資產(chǎn)已經(jīng)陸續(xù)通過(guò)劃撥、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式進(jìn)入陽(yáng)光酒店集團(tuán)。這些劃撥的資產(chǎn)包括哈爾濱望江賓館、敦煌沙洲大酒店、深圳中油酒店等，甘肅陽(yáng)光大酒店等則通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓進(jìn)入。陽(yáng)光酒店集團(tuán)已收編了60家酒店業(yè)務(wù)，計(jì)劃2009年酒店數(shù)量爭(zhēng)取突破70家。包括無(wú)錫陽(yáng)光酒店、呼和浩特陽(yáng)光酒店在內(nèi)的近十家集團(tuán)內(nèi)酒店目前正在改造裝修。中石油集團(tuán)在海外的酒店資產(chǎn)也將通過(guò)委托管理的方式陸續(xù)裝入華油集團(tuán)，包括肯尼亞內(nèi)羅畢陽(yáng)光飯店、埃及開(kāi)羅陽(yáng)光飯店的調(diào)研和前期準(zhǔn)備工作正在進(jìn)行。

未來(lái)，華油集團(tuán)將實(shí)現(xiàn)“三個(gè)一百”的目標(biāo)，即今后三至五年內(nèi)擁有或管理酒店100家，物業(yè)服務(wù)樓宇達(dá)到100萬(wàn)平方米，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)而積達(dá)到100萬(wàn)平方米。

中石油以陽(yáng)光大酒店主品牌，通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合打造跨國(guó)酒店集團(tuán)的模式對(duì)中央企業(yè)有很大的借鑒意義。然而，中石油模式也存在缺陷：實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化和規(guī)模化，但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)符合酒店業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的細(xì)分領(lǐng)域規(guī)?；?，影響了在國(guó)際酒店業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)能力；無(wú)論是整合主體還是整合對(duì)象，還局限于企業(yè)內(nèi)部，并且中石油模式要求央企具備優(yōu)秀的酒店管理能力和投資能力，不適合推廣，沒(méi)有達(dá)到央企賓館酒店分離重組的實(shí)質(zhì)目標(biāo)。

創(chuàng)新：雙系列基金互相驅(qū)動(dòng)模式

面對(duì)央企酒店業(yè)分離重組的種種困難，研究和探索出一條能夠適應(yīng)中央企業(yè)賓館酒店現(xiàn)狀與特點(diǎn)，且與中國(guó)酒店業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)相吻合的中央企業(yè)非主業(yè)酒店分離重組新途徑，對(duì)于中央企業(yè)突出主業(yè)的改革實(shí)踐，以及充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)生積極性，打破觀望、僵持局面，實(shí)現(xiàn)利益多贏，從而促進(jìn)突出主業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，具有非?，F(xiàn)實(shí)的必要性和迫切性。

目前，酒店業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)走向國(guó)際化、規(guī)模化資本運(yùn)營(yíng)和連鎖化、專(zhuān)業(yè)化、品牌化管理。而央企賓館酒店分離重組是一個(gè)社會(huì)性、系統(tǒng)化工程，既有諸多難題需要解決，又蘊(yùn)藏著巨大的投資機(jī)遇，完全可以吸納社會(huì)力量加入。因此，我們希望將中央企業(yè)內(nèi)部要素同社會(huì)要素結(jié)合，將非流動(dòng)性要素與流動(dòng)性要素結(jié)合，將資產(chǎn)與資本市場(chǎng)、證券市場(chǎng)結(jié)合，接受和吸納金融智力、法律稅務(wù)智力、酒店經(jīng)營(yíng)行業(yè)智力參與，分類(lèi)、集合并舉，借助專(zhuān)業(yè)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，在現(xiàn)有政策下，研究探索出一種可操作的政策外市場(chǎng)化模式。

為加快中央企業(yè)賓館酒店分離重組工作推進(jìn)進(jìn)度，國(guó)資委研究中心課題組在對(duì)中央企業(yè)賓館酒店現(xiàn)狀、中國(guó)酒店業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)認(rèn)真分析基礎(chǔ)上，結(jié)合先進(jìn)的股權(quán)投資基金管理體制，提出了雙系列基金互相驅(qū)動(dòng)模式，作為中央企業(yè)賓館酒店分離重組工作的整體解決方案之一。

雙系列基金，即由同一基金管理人(主要由央企和國(guó)企組建)發(fā)起并管理兩個(gè)基金群——現(xiàn)金系列和資產(chǎn)系列；現(xiàn)金系列由央企主要發(fā)起、社會(huì)資本廣泛參與，形成包含母基金，以及上市前投資基金、酒店基金、房地產(chǎn)基金、REITS基金等多支子基金的資金池；資產(chǎn)系列由央企以賓館酒店等不動(dòng)產(chǎn)出資，組成資產(chǎn)池。鑒于酒店來(lái)自于不同的央企、來(lái)自于不同的地方企業(yè)，擁有不同的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)、股權(quán)關(guān)系、債權(quán)情況、勞工關(guān)系，為方便管理，基金管理人可以為每個(gè)酒店與投資人單獨(dú)組建一支基金。

資產(chǎn)池主要營(yíng)利模式為：基金管理人在專(zhuān)業(yè)酒店顧問(wèn)公司、酒店管理公司的建議下，根據(jù)酒店行業(yè)連鎖化發(fā)展趨勢(shì)、經(jīng)營(yíng)條件、酒店的產(chǎn)權(quán)完整度等要素，而非企業(yè)、地域、星級(jí)等因素，對(duì)賓館酒店重新分類(lèi)整理，形成不同的細(xì)分市場(chǎng)酒店資產(chǎn)包，委托相應(yīng)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)酒店管理機(jī)構(gòu)實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理，以獲得高于行業(yè)平均水平的管理和效益；對(duì)不適合繼續(xù)作為酒店經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)，也可以通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易所等渠道直接轉(zhuǎn)讓?zhuān)蛭蟹康禺a(chǎn)企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)型開(kāi)發(fā)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間(一般為2-3年)的專(zhuān)業(yè)化品牌管理，細(xì)分市場(chǎng)酒店資產(chǎn)包具備創(chuàng)造穩(wěn)定現(xiàn)金流的能力和資產(chǎn)證券化的相應(yīng)條件后，基金管理人將資產(chǎn)包的產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分別注入REITS、不動(dòng)產(chǎn)基金、擬上市的優(yōu)秀酒店管理企業(yè)，并通過(guò)資本市場(chǎng)或股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式實(shí)現(xiàn)退出。

資產(chǎn)池的收益主要有兩種方式：一是酒店委托管理期間的經(jīng)營(yíng)收益分成；二是通過(guò)資產(chǎn)證券化、項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)型開(kāi)發(fā)等方式實(shí)現(xiàn)退出的銷(xiāo)售或股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益。

央企賓館酒店在注入資產(chǎn)池過(guò)程中，會(huì)發(fā)生一系列的費(fèi)用，包括補(bǔ)交土地出讓金、設(shè)備設(shè)施更新改造、支付員工安置費(fèi)和交易稅費(fèi)等。上述資金的來(lái)源包括酒店管理公司的租賃經(jīng)營(yíng)或帶資管理、社會(huì)資本的投資及來(lái)自資產(chǎn)池的投入。

資金池的商業(yè)模式為：母基金主要在央企酒店分離重組的資產(chǎn)證券化、項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)型開(kāi)發(fā)等退出過(guò)程中尋找投資機(jī)會(huì)；母基金參與上市前股權(quán)投資基金、不動(dòng)產(chǎn)基金、REITS等系列子基金的發(fā)起，實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo)：一是為央企賓館酒店分離重組募集社會(huì)資本，二是塑造不動(dòng)產(chǎn)基金領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位和影響力，三是轉(zhuǎn)型為FOF(Fund of Fund，基金中的基金)，通過(guò)優(yōu)秀不動(dòng)產(chǎn)基金的投資獲取穩(wěn)健回報(bào)。

資金池與資產(chǎn)池既相互獨(dú)立，又相互驅(qū)動(dòng)。資金池在資產(chǎn)池運(yùn)營(yíng)重整的初期，向其投入必要的啟動(dòng)資金，并在資產(chǎn)證券化和轉(zhuǎn)型開(kāi)發(fā)中尋找投資機(jī)會(huì)；資產(chǎn)池為資金池提供豐富的優(yōu)秀項(xiàng)目源。資金池在資產(chǎn)池具體基金中的投資，可以作為該基金的股權(quán)，并在資產(chǎn)池退出過(guò)程中獲取相應(yīng)收益。

前景：優(yōu)勢(shì)和可行性

中央企業(yè)賓館酒店分離重組是一個(gè)系統(tǒng)化工程。其分離重組工作具有如下特點(diǎn)：最具共性，幾乎所有的中央企業(yè)都擁有為數(shù)眾多的賓館酒店；酒店業(yè)是充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)化行業(yè)；涉及資產(chǎn)規(guī)模大、地域廣泛、人員眾多；對(duì)房地產(chǎn)、醫(yī)院等分離重組有示范性。

雙系列基金互相驅(qū)動(dòng)模式作為央企賓館酒店分離重組的整體解決方案之一，具有如下優(yōu)勢(shì)。

價(jià)值發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。以酒店業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期趨勢(shì)為立足點(diǎn)，用資本市場(chǎng)的角度來(lái)分析和解決央企賓館酒店分離重組問(wèn)題，更能發(fā)現(xiàn)央企賓館酒店的潛在價(jià)值。國(guó)有資產(chǎn)在此模式下并未流失，通過(guò)資產(chǎn)證券化實(shí)現(xiàn)了保值增值。

規(guī)模化整合優(yōu)勢(shì)。當(dāng)不同央企的資源整合在一起時(shí)，資產(chǎn)的規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)開(kāi)始顯現(xiàn)，央企酒店類(lèi)型多樣、分布廣泛等劣勢(shì)將轉(zhuǎn)變?yōu)榫薮蟮膬?yōu)勢(shì)。

國(guó)退民進(jìn)，多元化主體參與。酒店行業(yè)是充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，在雙系列基金互相驅(qū)動(dòng)模式下，有更多的市場(chǎng)經(jīng)主體參與，體現(xiàn)了國(guó)退民進(jìn)的國(guó)資管理戰(zhàn)略。

高效優(yōu)勢(shì)。雙系列基金互相驅(qū)動(dòng)模式，符合市場(chǎng)規(guī)律，運(yùn)作效率更高。

酒店品牌做大更要做強(qiáng)。優(yōu)秀的酒店行業(yè)品牌，通過(guò)與基金的合作，將在細(xì)分酒店領(lǐng)域快速完成其全國(guó)布局策略，并更易獲得資本市場(chǎng)的青睞，從而不但做大而且做強(qiáng)。

充分退出，不留后遺癥。央企賓館酒店在基金中經(jīng)歷了兩次退出：第一次是名義上退出，從央企賬面資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到了央企投資賬下，第二次是實(shí)質(zhì)性退出，直接通過(guò)資本證券化、轉(zhuǎn)型開(kāi)發(fā)等途徑，到達(dá)最終需求人，產(chǎn)權(quán)、股權(quán)、人員間次性得到解決，不留后遺癥。

多方共贏，社會(huì)和諧。在雙系列基金互相驅(qū)動(dòng)模式下，轉(zhuǎn)讓央企、酒店管理企業(yè)、企業(yè)員工、國(guó)資委等央企賓館酒店分離重組涉及的各方利益主體實(shí)現(xiàn)多方共贏，實(shí)現(xiàn)了社會(huì)和諧發(fā)展。

雙系列基金互相驅(qū)動(dòng)模式要投入實(shí)踐，不僅需要明顯優(yōu)勢(shì)，還需要較強(qiáng)的可操作性。該模式的可行性源于三個(gè)方面。

相同資產(chǎn)在價(jià)值鏈中不同條件下的價(jià)值差異是雙系列基金互相驅(qū)動(dòng)模式的價(jià)值核心。

賬面價(jià)值：央企資產(chǎn)經(jīng)過(guò)不斷折舊，賬面價(jià)值已遠(yuǎn)低于其實(shí)際價(jià)值；

評(píng)估價(jià)值：產(chǎn)權(quán)、股權(quán)不清晰，設(shè)施設(shè)備陳舊，混合打包轉(zhuǎn)讓?zhuān)拖碌慕?jīng)營(yíng)管理水平——這是央企酒店的現(xiàn)狀，導(dǎo)致物業(yè)評(píng)估價(jià)值也處于較低的水平；

轉(zhuǎn)讓價(jià)值：央企資產(chǎn)的直接轉(zhuǎn)讓價(jià)格一般會(huì)略高于評(píng)估價(jià)格；

重整價(jià)值：產(chǎn)權(quán)清晰、合適的裝修與硬件設(shè)施、現(xiàn)代化管理、經(jīng)營(yíng)良好，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化重組的物業(yè)，價(jià)值會(huì)得到大幅提升；

資本溢價(jià)：標(biāo)準(zhǔn)化的物業(yè)，在一段時(shí)間的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理后，獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流收益，具備了企業(yè)上市、REIT上市等資產(chǎn)證券化條件，資產(chǎn)價(jià)值將以市盈率倍數(shù)計(jì)算。

央企酒店資產(chǎn)可高效進(jìn)人，可溢價(jià)退出，是雙系列基金互相驅(qū)動(dòng)模式成功的基礎(chǔ)。

首先，雙系列基金互相驅(qū)動(dòng)模式下央企酒店具有投入基金的法律可行性和操作可行性：《合伙企業(yè)法》未規(guī)定30％的現(xiàn)金出資比例，僅規(guī)定普通合伙人在合伙企業(yè)中出資不低于1％，即依據(jù)《合伙企業(yè)法》，基金管理人能用相同的本金，管理更大規(guī)模的資產(chǎn)。雙系列基金互相驅(qū)動(dòng)模式下的基金主要采取有限合伙企業(yè)組織形式，有限合伙企業(yè)先進(jìn)的管理體制，使央企可以用每家酒店投資，與基金管理人組成僅包含單一酒店在內(nèi)的有限合伙企業(yè)。在此情況下，不同經(jīng)營(yíng)要素的酒店可以同時(shí)投入基金，并不增加基金的整體管理成本。

其次，央企酒店在投入基金后，可獲得先進(jìn)的、專(zhuān)業(yè)化的管理，并擁有完善的退出渠道，且大部分資產(chǎn)通過(guò)基金的重新打包和分類(lèi)整理，具有獲得資本市場(chǎng)溢價(jià)的可能。

高水平酒店管理是雙系列基金互相驅(qū)動(dòng)模式運(yùn)營(yíng)成功的保障?；鹱鳛樨?cái)務(wù)投資人，運(yùn)作方式是搭建以央企賓館酒店分離重組為目的的資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，而非塑造高水平的酒店管理能力。因此，基金的定位是裁判員，而非運(yùn)動(dòng)員?；鹉芊駥?duì)賓館酒店實(shí)施高水平酒店管理取決于兩個(gè)方面：

資產(chǎn)對(duì)酒店管理企業(yè)的吸引力。央企賓館數(shù)量大、類(lèi)型多、分布廣泛，為分離重組帶來(lái)難度；但從酒店行業(yè)整合的角度來(lái)看，這是巨大的優(yōu)勢(shì)：擁有優(yōu)秀酒店管理品牌的企業(yè)，可以依托基金重新打包重組的物業(yè)迅速擴(kuò)張?？梢灶A(yù)見(jiàn)，中國(guó)甚至世界酒店行業(yè)格局將隨著中國(guó)央企賓館酒店分離重組的進(jìn)程而重新洗牌。

運(yùn)動(dòng)員的能力。經(jīng)過(guò)近三十年，特別是新千年以來(lái)中國(guó)酒店行業(yè)的篷勃發(fā)展，世界排名前十的酒店管理集團(tuán)均已進(jìn)入中國(guó)。同時(shí)，部分本土優(yōu)秀酒店管理品牌已經(jīng)崛起。

目前，雙系列基金互相驅(qū)動(dòng)模式的試點(diǎn)正節(jié)節(jié)推進(jìn)。中聯(lián)不動(dòng)產(chǎn)投資基金號(hào)首期募資10億元，主要由基金管理公司股東出資組建，作為中聯(lián)系列基金的母基金。中聯(lián)不動(dòng)產(chǎn)基金已經(jīng)與中國(guó)酒店行業(yè)最優(yōu)秀的顧問(wèn)公司浩華、華美、華盛，以及國(guó)際國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的酒店管理品牌，如洲際、雅高、萬(wàn)豪、格蘭云天、唐拉雅秀、如家、漢庭等達(dá)成合作意向。在未來(lái)3年內(nèi)，擬推進(jìn)5～10家中央企業(yè)賓館酒店分離重組；發(fā)起REITS。不動(dòng)產(chǎn)基金、房地產(chǎn)基金等子基金，募集總額突破50億元，為央企賓館酒店分離重組增加資金來(lái)源；與證券公司、優(yōu)秀PE合作，以不動(dòng)產(chǎn)投資3～5家酒店類(lèi)上市企業(yè)。

中聯(lián)不動(dòng)產(chǎn)基金以雙系列基金互相驅(qū)動(dòng)模式為核心，通過(guò)市場(chǎng)化方式，實(shí)現(xiàn)中央企業(yè)非主業(yè)賓館酒店剝離重組，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)品牌做大做強(qiáng)，劣勢(shì)領(lǐng)域增值退出，分離重組涉及各方的利益也獲得滿(mǎn)足，實(shí)現(xiàn)多方共贏。