平衡計分卡的不足及改進

一、平衡計分卡簡介

平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由羅伯特·S·開普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓發(fā)明的，最早發(fā)表于1992年12月號的《哈佛商業(yè)評論》。作為一種新的管理工具，平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去80年來最具影響力的十大管理理念”之一，為世界500強中80%的企業(yè)所應用。平衡計分卡的思想是將績效評價系統(tǒng)分為財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程和企業(yè)學習與成長四個維度，“而所有的評價方法都旨在實現(xiàn)企業(yè)的一體化戰(zhàn)略”。平衡計分卡四個維度的主要內(nèi)容及指標分別是：

1.財務方面。反映“股東如何看待我們”的問題，以財務數(shù)據(jù)來體現(xiàn)股東利益，能夠較綜合地反映公司業(yè)績。主要顯示企業(yè)戰(zhàn)略及其所導致的財務結果，對企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施是否有助于利潤的增加進行評價。典型的財務指標有：營業(yè)收入增長率、資本報酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值等。

2.客戶方面。解決“客戶如何看待我們”的問題，體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映。只有了解客戶，不斷地滿足客戶的需求，產(chǎn)品的價值才能夠得以實現(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)增長的經(jīng)濟源泉。典型的指標包括：顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、顧客盈利能力、市場占有率、重要顧客的購買份額等。

3.內(nèi)部業(yè)務流程方面。解決“我們擅長什么”的問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關注導致企業(yè)整體業(yè)績更好的過程、決策和行動，特別是對客戶滿意度有重要影響的企業(yè)過程。典型的指標包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。

4.學習和成長方面。解決“我們是在進步嗎”的問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎，反映了企業(yè)未來發(fā)展的潛力。主要考慮企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善所必須建設的基礎設施，在全球化、信息化的競爭中，不斷改進和創(chuàng)新是企業(yè)增加股東價值的前提。典型的指標有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等。

平衡計分卡四個方面不是孤立存在的，而是有機聯(lián)系的，財務成果是企業(yè)追求的結果和最終目標，其他三個方面是取得這個結果的動因，其中客戶方面是關鍵，內(nèi)部業(yè)務流程是基礎，學習和成長是核心。

簡而言之，平衡計分卡所包含的業(yè)績衡量指標兼顧了影響業(yè)績的長期與短期因素、財務與非財務因素、外部與內(nèi)部因素等多個方面，實現(xiàn)了短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。平衡計分卡的提出，開拓了業(yè)績評價新視角，以信息為基礎，將企業(yè)戰(zhàn)略和具體業(yè)績評價有效融合，有效地實現(xiàn)了業(yè)績目標向經(jīng)營過程的轉(zhuǎn)換。在過去的近20年間，平衡計分卡自身也經(jīng)歷了一個不斷完善和發(fā)展的過程，從強調(diào)“平衡”到強調(diào)“戰(zhàn)略”，它也日益成為企業(yè)戰(zhàn)略實踐最重要的工具之一。

二、平衡計分卡實施過程中存在的不足

任何一種理論，在實際運用中都會存在一些缺陷和問題，平衡計分卡也不例外。盡管它一直在完善，但面對日益復雜的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和競爭市場，它依然有著很多不足之處，這些不足在一定程度上也給運用平衡計分卡的企業(yè)帶來了困擾。

1.因果關系仍存在質(zhì)疑。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）因果關系的可靠性很難證實。很多人認為，平衡計分卡中所謂的“因果關系”大多只是相關關系或相互關系，因此由“因”是否能導出“果”就很值得懷疑。

（2）因果關系不夠完整，有的單向因果關系缺陷比較嚴重。在考核過程中，某個結果可能有很多原因造成，因果關系中很可能只包含了部分原因而將其真正原因或主要原因遺漏。平衡計分卡中單向因果關系反映的只是動態(tài)性復雜現(xiàn)象的其中一面，容易造成對經(jīng)濟現(xiàn)象片面、短視的理解。

（3）因果關系中存在“時間延滯”問題，但有時這種問題未得到充分的察覺和了解。時間延滯的存在使得行動的結果只能以漸進的方式產(chǎn)生，容易造成企業(yè)改善結果的行動矯枉過正或者不及。

2.非財務指標在實際操作中容易被忽略，或缺乏量化標準，量化難度大。這點可以從兩個角度來分析：

首先，從作為評價主體的公司管理層的角度來看，他們會更加重視財務指標。關于這點，Eddy Cardinals和Paula M.G.van Veen－Driks（2010）從心理學的角度進行了解釋，認為評估者受到“結果效應”的影響。財務層面的指標和客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長等非財務層面的指標相比，會更具有確定性和可測量性。盡管平衡計分卡對非財務指標也設置了可量化的指標，如顧客滿意度等，但這些指標本身具有不確定性，從而降低了信息的可信度。財務層面的指標是大家普遍熟悉和認可的，公司對外披露和公布的信息主要也是財務信息，所以大家對財務信息的變化更敏感，也就導致評估者由于對財務指標的關注，經(jīng)常忽略了非財務指標。

其次，從評價指標的角度來看，非財務指標更多還是從定性的角度去考量，雖然地位重要，但很難量化，如員工滿意度方面的指標，需要收集大量信息，并且經(jīng)過充分加工后才有實用價值，這就對企業(yè)的信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。許多非財務指標難以量化，導致在實踐中無法運行。同時，選擇什么標準來對非財務指標進行具體考評仍存在很多爭議，比如員工認可度、顧客忠誠度等指標，雖然能夠?qū)ζ髽I(yè)業(yè)績的持續(xù)性和未來潛力預測提供一些參考和幫助，但考評標準尚未統(tǒng)一，各企業(yè)在實施時差異較大，主觀性過強，人為的操作彈性較大，影響了業(yè)績評價結果的可比性和可靠性，不能客觀反映企業(yè)業(yè)績狀況。

3.平衡計分卡的指標體系過于龐雜。在一個典型的平衡計分卡中，存在大量同時使用的定性、定量指標，并且財務與非財務指標之間并不是單向的因果關系，而是互相影響的。平衡計分卡過度強調(diào)非財務指標對財務指標的驅(qū)動作用，卻忽視了財務指標對非財務指標的反作用，對財務指標是如何影響非財務指標這點研究不夠。

4.平衡計分卡對指標的設定及這些指標與企業(yè)業(yè)績的關系的探討有時過于絕對和理想化，在實踐中未必為企業(yè)所認可。比如，平衡計分卡理論認為，客戶滿意度提高了，上層的財務業(yè)績就一定會提高，但我們無法忽視的是，客戶滿意度沒有上限，公司運營卻有成本，不能忽視投入產(chǎn)出而一味盲目地追求客戶滿意度的提高，畢竟客戶滿意度的提高只是實現(xiàn)財務目標的一項手段，是過程而非結果。

5.戰(zhàn)略控制機制有待改進。主要體現(xiàn)在：

（1）對外只把目光投向顧客而忽略了其他重要的利益相關者，如供應商、社區(qū)等，這對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。

（2）缺乏對戰(zhàn)略不確定性的考慮。沒有對那些能影響或改變戰(zhàn)略的市場和技術變化因素進行測評，這將使企業(yè)隨時處于危險境地。

（3）平衡計分卡建立的基礎是高層管理者已經(jīng)明確制定出的戰(zhàn)略，之后的工作只是將戰(zhàn)略逐層分解、下傳、落實。這種自上而下將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程使員工只能被動反應，員工不能真正理解企業(yè)的戰(zhàn)略，不能充分調(diào)動其積極性，難以得到他們持續(xù)積極的支持與合作。

6.平衡計分卡在應用中需要付出不少資源和成本。平衡計分卡無法提供四個維度所有的具體指標，在實際運用中，更多的還是需要企業(yè)在考慮自身所處行業(yè)的特點、企業(yè)競爭的內(nèi)外部環(huán)境和客戶群的特點等多方面綜合因素的基礎上來確定更為具體的指標。這樣使企業(yè)尋找平衡計分卡具體績效指標的開發(fā)成本高、工作量大。制定一個適合自己企業(yè)的計分卡，以及將計分卡融合到自己的管理流程中，是一項充滿艱辛并深入細致的工作。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，企業(yè)需要消耗大量精力和時間把它分解到各部門，并找出恰當?shù)闹笜?。這會導致很多企業(yè)不愿承受成本上的負擔，從而影響平衡計分卡的建立和實施質(zhì)量。

三、平衡計分卡改進建議

評價一個經(jīng)濟模型的標準，最主要是看它在實踐中能否有效地發(fā)揮作用。要使平衡計分卡更有效地發(fā)揮作用，就要針對其存在的問題進行必要的改進和完善。

1.增強因果關系的可靠性。企業(yè)在實踐中應不斷積累數(shù)據(jù)并進行測試，以確保因果關系的成立。如果企業(yè)完成了對業(yè)績驅(qū)動因素的要求而未能實現(xiàn)預期的結果，就應重新審視因果關系的可靠性或考慮對因果關系進行調(diào)整。

2.借助系統(tǒng)工具，進行系統(tǒng)思考，完善因果關系，使之能更好地解決動態(tài)性復雜問題?？赏ㄟ^設置反饋環(huán)路，使企業(yè)預先對其行動的負面影響有所察覺，提前做好預防措施或及時采取應變措施加以糾正。

3.引入目標指標。Eddy Cardinals和Paula M.G.van Veen－Driks（2010）設計了一個實驗，對兩組志愿者分別使用加入了目標指標的平衡計分卡和未加入目標指標的一般計分卡來評價某公司業(yè)績。例如，設置財務層面投資回報率指標的期望值為30%，其目標指標分超過指標、低指標和達標等三種類型。實驗結果顯示，加入目標指標后，平衡計分卡的使用者對各個層面的權重分配都要高于一般計分卡的使用者。也就是說，目標指標的引入使得評估者更加重視非財務指標。所以，對于使用平衡計分卡的企業(yè)來說，有意識地加入目標指標可以刺激業(yè)績評價實施者加強對非財務指標的重視。

4.按行業(yè)分類設定指標標準。由于不同企業(yè)各自經(jīng)營狀況各不相同，所以在實踐中不太可能，也沒有必要要求所有企業(yè)都設立相同的指標標準。但是，可以以行業(yè)為依據(jù)，根據(jù)行業(yè)性質(zhì)設定相對統(tǒng)一的指標標準。相同行業(yè)中的企業(yè)，面臨的外部環(huán)境影響相似，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務相似度也較高，統(tǒng)一的行業(yè)業(yè)績標準能增強同行業(yè)企業(yè)間業(yè)績評價結果的可比性，從而便于企業(yè)管理者了解本企業(yè)在行業(yè)中所處的地位。

5.對非財務指標進行重點改進，增加一些操作性強的非財務指標。

（1）改進客戶層面指標?？稍黾又攸c客戶銷售占公司比例指標，一般企業(yè)都會有客戶ABC的分類管理，主要是將公司現(xiàn)有客戶進行分類，通過銷售額、產(chǎn)品結構、市場占有率、公司整體實力、對品牌的忠誠度等指標來分析與確定?？蛻舴诸惞芾韺ζ髽I(yè)的資源配置和市場政策制定有很大幫助，能避免企業(yè)將大部分的時間花在僅為公司創(chuàng)造很少部分利潤的客戶身上。重點客戶銷售比例是通過銷售金額來衡量重點客戶（AB類客戶)的銷售貢獻，發(fā)現(xiàn)營銷管理人員的資源分配是否合理，工作重心是否偏移等等。計算公式為：重點客戶銷售比例＝AB類客戶銷售額/公司總體銷售額。

（2）改進內(nèi)部業(yè)務流程層面指標?？稍黾油昝烙唵温手笜?，所謂完美訂單，就是訂單環(huán)節(jié)要達到以下效果：客戶報價準時回復，無差錯；客戶訂單準時發(fā)貨，無發(fā)貨差錯；客戶訂單收貨時無質(zhì)量問題或在途損失；客戶訂貨時或收貨后的貨款支付按時按量，無拖欠；客戶訂貨至收回全部貨款過程中無投訴。完美訂單率反映企業(yè)內(nèi)部運營管理的整體能力。以客戶為中心的服務，實際上就是為客戶訂單處理的全過程服務，涉及到企業(yè)各個方面。訂單處理的服務是否規(guī)范，運營部門工作配合是否協(xié)調(diào)，都會影響到完美訂單率。通過此項指標就可以綜合地反映企業(yè)內(nèi)部管理能力，還可以更細致地分析影響完美訂單率的具體項目和原因，找到主要問題。計算公式為：完美訂單率＝完美訂單筆數(shù)/客戶訂單總筆數(shù)。

另外，還可增加預算達成率指標，用以衡量企業(yè)全面預算管理的效果。全面預算管理是企業(yè)日常經(jīng)營運作的重要工具，是企業(yè)管理支持流程之一，與其他管理支持流程相互作用，共同支持企業(yè)的業(yè)務流程。通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標，規(guī)范企業(yè)的管理控制，落實各責任中心的責任，明確各級責權，明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供了保證。如果企業(yè)未實現(xiàn)預算管理， 則此項指標較難統(tǒng)計，也從另一側(cè)面說明企業(yè)事前控制方面的管理還很欠缺。

（3）改進學習和成長層面指標?？稍黾訂T工培訓滿意度指標，加強企業(yè)學習能力，提高員工素質(zhì)，已經(jīng)成為當今企業(yè)在人力資源開發(fā)方面的重要內(nèi)容。企業(yè)在培訓教育方面的投入越來越高，企業(yè)投資者也越來越關注培訓效果。如果企業(yè)在培訓教育方面投入了大量的資金，但員工并未得到應用能力的提升，未給企業(yè)帶來收入增長或利潤增長，就說明培訓教育的投入存在問題。因此，員工培訓滿意度指標的計算需要根據(jù)企業(yè)自身的狀況設計合適的評估內(nèi)容，可從以下幾個方面考慮：員工對培訓課程的效果評估；員工培訓考核的平均分數(shù)；員工培訓需求的完成率；培訓對員工提升工作效率的價值評估。將這些方面的情況統(tǒng)計后得到員工培訓滿意度評價指標結果。計算公式為：員工培訓滿意度＝∑（員工培訓滿意度調(diào)查總分數(shù)）/被調(diào)查員工數(shù)。

6.運用專業(yè)方法，對非財務指標進行量化，以便與財務指標一起進入業(yè)績的定量評價分析體系。例如，采用專家意見法，由專家直接對照企業(yè)具體情況，賦予各非財務指標以一個等級值（一般按五級標準，如優(yōu)、良、中、合格、不合格) 或絕對值(先限定滿分，如10或100分)，然后再通過其他方法轉(zhuǎn)換成可與財務指標得分相加的數(shù)值，并與企業(yè)業(yè)績評價標準相對比(如權威機構發(fā)布的標準值，企業(yè)事先設定的水平或其他企業(yè)參考水平等)，得到一個總體的業(yè)績評價。這樣可以使量化過程迅速，成本較低；同時在量化過程中，各種不同的觀點都可以表達并加以調(diào)和；特別是在缺乏基本數(shù)據(jù)的情況下，這是一種較為有效的方法。

7.根據(jù)企業(yè)的具體情況對平衡計分卡進行“量身定做”，并做好基礎管理工作。企業(yè)應該根據(jù)自身的特點來選擇平衡計分卡中測評的維度和因果關系的走向。必要時，可以對測評的維度適當做選擇性增減，還可以制定特定用途（如用于管理審計）的平衡計分卡。企業(yè)還應當完善自身的管理體系，做好戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、成本管理、營銷管理等工作，為平衡計分卡順利制定及應用提供良好的環(huán)境。如果企業(yè)在資源和成本上受限，無法在短時間內(nèi)制定出適合自身實際的完整計分卡，也可以循序漸進，根據(jù)推行情況有層次地加以改進和補充，但一定要堅持，絕不能半途而廢。

8.加強與員工的充分溝通，做好必要的培訓。要讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，認同公司的目標，并為之奮斗。平衡計分卡形成的只是一種自上而下的戰(zhàn)略下傳機制，需要以自下而上的溝通方式來加以補充。可以在企業(yè)內(nèi)建立“戰(zhàn)略對話”制度來加強員工的參與意識，并提高他們對外部環(huán)境變化和技術發(fā)展的迅速反應能力。還可將平衡計分卡與浮動薪酬相聯(lián)系，激勵員工把重點放在平衡計分卡的目標上，促進他們把主要精力放在平衡計分卡目標的實現(xiàn)上，以調(diào)動員工積極性，推動企業(yè)目標和戰(zhàn)略的實施。

四、總結

平衡計分卡屬于業(yè)績評價領域的一種工具，但通過平衡計分卡，可以將企業(yè)的目標、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的行動。因此，平衡計分卡來自業(yè)績評價領域，又高于業(yè)績評價。企業(yè)運用好了平衡計分卡，有利于提高戰(zhàn)略實施效率，改善經(jīng)營狀況，增強財務和非財務業(yè)績，但與此同時，企業(yè)也應認識到，平衡計分卡并不能“包治百病”，它不能脫離其他管理系統(tǒng)單獨存在，而需要與其他管理系統(tǒng)相互補充，才能達到目標效果。

此外，平衡計分卡的四個層面是彼此連接的，要提高象征企業(yè)利潤的財務指標就要先改善其他三個層面。要改善就會有投入，所以實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。有時，效益的產(chǎn)生甚至要滯后很長時間，絕非立竿見影，這就要求企業(yè)管理者把眼光放得更遠些，保持耐心和信心，站在戰(zhàn)略的高度堅定地實施下去，最重要的還是根據(jù)企業(yè)不同階段的管理需求和發(fā)展目標分析編制適合自身應用和便于實施的指標體系，而且不斷完善和改進。只有做到這些，才能真正發(fā)揮平衡計分卡的效用，才能在未來為企業(yè)贏得更大的收益。

（作者單位：江西財經(jīng)大學研究生部）