中小商業(yè)銀行發(fā)起村鎮(zhèn)銀行的戰(zhàn)略思考

　　隨著國內(nèi)經(jīng)濟的平穩(wěn)發(fā)展及允許符合條件的區(qū)域性中小商業(yè)銀行跨地域設(shè)立機構(gòu)并可發(fā)起與控股設(shè)立村鎮(zhèn)銀行，我國中小商業(yè)銀行正面臨著新的發(fā)展模式。
　　目前，中小商業(yè)銀行要快速擴大市場業(yè)務(wù)份額，主要有外延發(fā)展與內(nèi)涵發(fā)展兩種途徑。就外延發(fā)展而言，有兩種方式：一是跨區(qū)域設(shè)置分支行；二是通過設(shè)立村鎮(zhèn)銀行拓展縣域市場。
　　跨區(qū)域設(shè)置分支行是銀行發(fā)展的一般模式，但是要面對很多挑戰(zhàn)。一方面，大城市競爭更激烈，許多銀行都在爭設(shè)分行。另一方面，政策審批難度大、要求高，而且政策變數(shù)大。除此之外，分行模式將對總行風(fēng)險控制能力、管理能力、人才儲備提出更高要求，而且分行本身的任何風(fēng)險都將直接歸于總行。
　　而通過設(shè)立村鎮(zhèn)銀行搶占全國金融市場，其面臨的機會就要好得多：一是國家政策極力鼓勵，并出臺許多配套措施激勵商業(yè)銀行發(fā)起村鎮(zhèn)銀行。二是政策強制性保護發(fā)起銀行的唯一大股東地位，可以并表管理。三是可以起到“一石激起千層浪”的效果，且只需付出較少資金（每個村鎮(zhèn)銀行占股20%），就可一舉多得。
　　發(fā)起村鎮(zhèn)銀行是商業(yè)銀行當(dāng)前探索控股經(jīng)營模式的重大機遇，也是個別地方性商業(yè)銀行實施跨區(qū)域發(fā)展的最佳途徑和最好機遇。制訂系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、策略模型，構(gòu)建科學(xué)的法人治理是實現(xiàn)兩大目標的前提與保證。
　　
　　中小商業(yè)銀行發(fā)展村鎮(zhèn)銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃
　　中小商業(yè)銀行應(yīng)該把發(fā)展村鎮(zhèn)銀行當(dāng)成跨區(qū)域與快速發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇和新的機遇，對于發(fā)展村鎮(zhèn)銀行應(yīng)當(dāng)有個中長期的規(guī)劃，至少應(yīng)建立三步戰(zhàn)略：
　　第一，三至五年內(nèi)完成全國布局，投入5億元左右的資金規(guī)模，設(shè)立村鎮(zhèn)銀行30～50家，進而帶動其他社會投資25億～35億元。利用大銀行在這部分業(yè)務(wù)的空缺獨辟蹊徑。
　　第二，完成布局后，再用三年時間穩(wěn)健發(fā)展，力爭每家村鎮(zhèn)銀行規(guī)?？偭窟_到20億元左右，這一塊完全可以做到1000億元的規(guī)模。
　　第三，到第七年后，可以在全國重組一部分村鎮(zhèn)銀行，兼并一些經(jīng)營不好的其他銀行發(fā)起成立的村鎮(zhèn)銀行，成立一個集團性的村鎮(zhèn)銀行，快速推進中小商業(yè)銀行的村鎮(zhèn)銀行事業(yè)再上一個臺階。
　　
　　中小商業(yè)銀行發(fā)展村鎮(zhèn)銀行的重要策略
　　總部成立村鎮(zhèn)銀行管理部
　　從戰(zhàn)略研究、機構(gòu)發(fā)展、技術(shù)支持、管理、人事等角度對已經(jīng)設(shè)立或擬設(shè)立的村鎮(zhèn)銀行進行綜合考量和管理，使下屬村鎮(zhèn)銀行只有一個口徑對接總行，這樣也利于統(tǒng)一行動和管理。
　　有目的、有條件的選擇發(fā)起組建村鎮(zhèn)銀行的具體縣（市）域
　　在我國，目前村鎮(zhèn)銀行處于重點支持的階段，準入指標相對豐富。中小商業(yè)銀行組織專業(yè)隊伍選擇全國條件相對成熟的區(qū)域發(fā)起成立商業(yè)銀行控股的村鎮(zhèn)銀行，選擇條件可以參考以下幾條：無城市商業(yè)銀行且金融總量達到300億元以上的地區(qū)；與發(fā)起銀行有一定資源關(guān)系；合作伙伴的人品、實力和能力均較好；大城市周邊的縣市優(yōu)先考慮；優(yōu)先考慮有運作潛力的縣市，如可以帶來政治影響力的，或是地方經(jīng)濟情況較好的縣市。
　　簡單核算一下，如果拿出5億元，就可以在全國發(fā)起成立30～50家村鎮(zhèn)銀行，就會誕生出30～50個子銀行。幾年之后，這些子銀行中總會有些發(fā)展較好，在某個區(qū)域，有的村鎮(zhèn)銀行3～5年可以做到100億元以上，少則也可以做到1億～2億元的規(guī)模。這是上千億元的大事業(yè)，而中小商業(yè)銀行只需撥出5億元資金，在建立良性的利益機制的基礎(chǔ)上，五年內(nèi)就能分紅收回所投股本金。所以說，這是天賜良機于中小商業(yè)銀行。
　　中小商業(yè)銀行不宜搞分支行模式
　　在大城市設(shè)立分行很好，但將來也會出現(xiàn)一些問題。隨著總盤子的增大，分行越多，資產(chǎn)與資金均統(tǒng)一于總行，對人才、風(fēng)險控制、管理的要求就很高。但如果把村鎮(zhèn)銀行搞成分行模式，必將后患無窮，原因有三：
　　其一，村鎮(zhèn)銀行主要分布于農(nóng)村或二三線城市，這些地方工業(yè)相對落后，信用環(huán)境比較差，分行模式難于管理。
　　其二，工商銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行等正是因其分行體制無法適應(yīng)農(nóng)村而逐漸淡出，而中小商業(yè)銀行的實力比三大行要差，更不適合把村鎮(zhèn)銀行搞成分行。
　　
　　其三，分行模式難以調(diào)動其他股東的積極性，如果總行派出人員又不占有股份，體制上就存在缺陷，只有靠高管們的道德操守來保證，但派出人員會不自覺地按總行習(xí)慣做事，如處理不善，就會加大股東間的矛盾。
　　也有人說，其他股東根本就不必參與，讓發(fā)起行運作就行，其他股東只等著分錢就是了。這個觀點是不恰當(dāng)?shù)?。中小商業(yè)銀行到一個新地區(qū)，如何占領(lǐng)該地市場是個重要問題。二三線城市的金融市場規(guī)模較小，而且市場化程度很低，資源相對于大城市也有限得多。村鎮(zhèn)銀行可能只有本地化發(fā)展才有出路，如果沒有本地股東的積極參與，一個幾千萬元的小盤子，做得不好兩年內(nèi)完全可能血本無歸。更為重要的是，銀行最關(guān)鍵的不是吸存和放款，而是收款。如沒有強有力的手段回收貸款，必然出現(xiàn)有錢不還的情況，如果不把這種責(zé)任交給當(dāng)?shù)毓蓶|，村鎮(zhèn)銀行最終是搞不好的。針對這一問題，比較好的做法是：發(fā)起行只相對控股，輸出管理模式、技術(shù)平臺和服務(wù)理念，派人掌控財務(wù)和信貸，實際經(jīng)營者務(wù)必要有投資，而且一定要本地化經(jīng)營才有機會。權(quán)、責(zé)、利明確且統(tǒng)一才不易出事。
　　在風(fēng)險可控的情況下，對村鎮(zhèn)銀行的控股可以選擇20%策略
　　目前，商業(yè)銀行發(fā)起的村鎮(zhèn)銀行，有相對控股的，也有絕對控股的。從戰(zhàn)略而言，在可控的情況下，建議商業(yè)銀行應(yīng)更多選擇只控股20%～40%，這樣能夠保證控股銀行的利益最大化與可持續(xù)。
　　首先，占股份越多，需要投入資金就越多，分行意識和內(nèi)設(shè)機構(gòu)的模式就將更重，不利于獨立的控股銀行的商業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
　　其次，銀行不像一般的企業(yè)，是一個接受各種監(jiān)管的公眾機構(gòu)。盡管國家政策強制性保護發(fā)起行的唯一大股東地位，有了強制性政策，商業(yè)銀行就永遠都是處于主導(dǎo)地位，其他股東都是配角，均是合作者。但實際上，花20%的錢就能達到目的，并沒有必要花51%的資本金。
　　此外，發(fā)起行從銀行的專業(yè)角度把關(guān)即可。一般來說，銀行有四大權(quán)力，貸款權(quán)、人事權(quán)、財權(quán)、事權(quán)，發(fā)起銀行把住貸款權(quán)、財權(quán)、人事權(quán)，其他具體執(zhí)行的權(quán)力一定要下放給當(dāng)?shù)厝藛T。20%策略也有利于調(diào)動其他股東的積極性，成功與否重在機制，重在合作股東的認同與經(jīng)營團隊對市場資源、行政資源的調(diào)動。
　　通過五年多在村鎮(zhèn)銀行實踐中的參與，筆者認為，健康、有效并可持續(xù)發(fā)展的村鎮(zhèn)銀行之路，主要有兩點：
　　一是村鎮(zhèn)銀行務(wù)必得有一個好的股東結(jié)構(gòu)，形成好的法人治理。發(fā)起行出資20%～40%就永遠是一個大股東，國家保護發(fā)起行的大股東地位，誰都不絕對控股，任何去經(jīng)營的人才會有畏懼，才會用心去做，才會形成好的管理團隊，才能形成好的風(fēng)險控制。
　　二是村鎮(zhèn)銀行一定要到農(nóng)村去，適應(yīng)縣域的經(jīng)濟發(fā)展與社會轉(zhuǎn)軌金融服務(wù)需求，因地制宜辦出自己的特色。如涉及農(nóng)戶信貸，方法就是駐村聯(lián)絡(luò)官和信用互助組模式，是一種金融的農(nóng)村直銷模式。農(nóng)村有廣闊市場，只要用心去做，又有一支講效益的銀行團隊，村鎮(zhèn)銀行設(shè)立的初衷就一定會實現(xiàn)。如拓展重點戶、專業(yè)戶和新型企業(yè)，則有標準化、特色化的專營業(yè)務(wù)模式和價值鏈條的多樣化業(yè)務(wù)配套。如涉及工業(yè)化、城鎮(zhèn)化，則需要配合控股銀行和財政、擔(dān)保及銀行同業(yè)開展多層次合作，緩解縣域的信貸供求困難。努力就近、就地媒介資金，支持縣域經(jīng)濟發(fā)展，避免縣域經(jīng)濟繼續(xù)出現(xiàn)“空心化”。
　　
　　中小商業(yè)銀行發(fā)展村鎮(zhèn)銀行的配套措施
　　在中央全面建設(shè)小康社會，全面推進社會主義新農(nóng)村建設(shè)的大背景下，村鎮(zhèn)銀行能夠做好、做大。關(guān)鍵要求相應(yīng)的配套措施，以支持總行大力發(fā)展村鎮(zhèn)銀行的宏偉目標。
　　一是人才配套。目前制約中小商業(yè)銀行發(fā)展的關(guān)鍵是人才，中小商業(yè)銀行主要應(yīng)該從兩方面做：一方面是在本土培養(yǎng)對企業(yè)絕對忠誠的人才，需要他們對發(fā)起行足夠忠誠，并要有較強的觀察能力，這些人將來大量地進入各村鎮(zhèn)銀行充當(dāng)主管財務(wù)和信貸的副行長（也可以任命其為常務(wù)副行長），他們是監(jiān)督和保證者。另一方面是大量地吸納村鎮(zhèn)銀行所屬地的優(yōu)秀人才加入發(fā)起銀行，利用他們快速發(fā)展業(yè)務(wù)，將發(fā)起銀行文化帶入當(dāng)?shù)兀蛊髽I(yè)本地化。
　　二是技術(shù)支持。全面給予商業(yè)銀行技術(shù)支持，建立商業(yè)銀行對控股村鎮(zhèn)銀行的統(tǒng)一技術(shù)平臺，這也是控制銀行運作的一條生命線。
　　三是管理支持。在總部設(shè)立村鎮(zhèn)銀行行長培訓(xùn)制度，通過培訓(xùn)提高各級村鎮(zhèn)銀行行長們的管理水平。
　　四是打造文化。不斷打造發(fā)起銀行文化，并逐步使村鎮(zhèn)銀行融入濃厚的發(fā)起銀行特色。
　　五是統(tǒng)一銀行內(nèi)部思想。這一點也很關(guān)鍵，對村鎮(zhèn)銀行的認識和管理，總行內(nèi)部思想必須統(tǒng)一。這是最大地配套支持村鎮(zhèn)銀行發(fā)展的大事。
　　(作者單位：北京航空航天大學(xué)公共管理學(xué)院)