快遞業(yè):服務(wù)如何向價格看“漲”

　　圓通、順豐和中通三家快遞企業(yè)先后上調(diào)快件價格，其背后有企業(yè)難于言表的成本壓力，也有消費者對快遞服務(wù)的投訴抱怨。在價格不斷看漲的情況下，快遞企業(yè)的服務(wù)品質(zhì)如何也能隨之提升？
　　
　　圓通、順豐和中通三家快遞企業(yè)先后于不久前上調(diào)了快件價格，其中，順豐速運的價格上調(diào)尤其引發(fā)了行業(yè)、媒體和社會各界的廣泛關(guān)注。當(dāng)然，反應(yīng)最強烈的仍然是客戶。從媒體的報道來看，似乎集中在一個問題上：快遞企業(yè)不應(yīng)該漲價。何以？答案紛雜。但最突出的一點就是消費者對快遞服務(wù)品質(zhì)不“升”價格反“漲”表示懷疑，這也傳遞出一個重要信息——消費者對快遞服務(wù)的失望。
　　
　　快遞低價競爭的“前世今生”
　　
　　我國快遞業(yè)雖然發(fā)展迅猛，但始終處在“帶病”運行的狀態(tài)，快遞企業(yè)發(fā)展的規(guī)模、速度與自身提供的服務(wù)水平不匹配，不能滿足市場和消費者對快遞服務(wù)的需求。究其原因，一方面是快遞企業(yè)的服務(wù)能力不足，另一方面是受限于支撐并成就快遞業(yè)的加盟模式。
　　由于快遞業(yè)具有全程全網(wǎng)的特點，加盟模式被各個快遞企業(yè)在起步階段普遍復(fù)制，通過這種模式，各地加盟商將快遞網(wǎng)絡(luò)從一個城市迅速擴展到了某個區(qū)域甚至全國。截至目前，除了順豐速運全部實行直營，其他幾家快遞企業(yè)仍為加盟模式或加盟與直營相結(jié)合的混合模式。在加盟制快遞企業(yè)中，企業(yè)總部與加盟商之間僅靠相互利益維系，總部收取加盟商的加盟費、管理費等費用，加盟商則利用總部平臺在各地開展業(yè)務(wù)。在快件價格上，企業(yè)總部只是依靠中轉(zhuǎn)費和派送費來調(diào)節(jié)，具體的市場價格由各地加盟商自行決定。快遞業(yè)發(fā)展的早期，加盟制快遞企業(yè)的各網(wǎng)點都是無償派送，但是2005年以來電子商務(wù)市場的快速發(fā)展讓快遞業(yè)務(wù)量猛增，從而導(dǎo)致經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)“收件少、送件多”的網(wǎng)點入不敷出，瀕臨退出市場的絕境。為了解決快遞網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的不平衡，快遞企業(yè)開始實施有償派送政策，此政策在一定程度上緩解了經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)網(wǎng)點的壓力，但也成了加強總部調(diào)控和市場調(diào)節(jié)的一種手段。隨后，為了擴大品牌知名度和市場占有率，企業(yè)總部在確保一定利潤的基礎(chǔ)上，盡量將中轉(zhuǎn)費、派送費壓到最低，而加盟商為了承攬更多的業(yè)務(wù)，會將價格壓到更低。如此一來，在同為加盟模式的快遞網(wǎng)絡(luò)之間，價格競爭就順理成章的成了唯一策略。如今，除順豐速運堅持走中高端路線并取得快速發(fā)展外，其他快遞企業(yè)都陷入了低價競爭的泥潭。
　　近年來，電子商務(wù)的迅猛發(fā)展為我國快遞業(yè)帶來了很大機遇，但事實上，這種機遇只是促進了快遞業(yè)務(wù)量的提升，并沒有提升快遞企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，而且業(yè)務(wù)量中電子商務(wù)快件所占的比例越大，快遞企業(yè)的利潤越少。毫無疑問，這一結(jié)果仍然是加盟模式所致。為了獲取更多的市場份額，企業(yè)一味注重業(yè)務(wù)量增長，而忽視了服務(wù)質(zhì)量的同步提升，由此陷入了業(yè)務(wù)量越多，服務(wù)質(zhì)量越差，價格也越來越低的惡性循環(huán)。最重要的是，在與電子商務(wù)企業(yè)的合作中，快遞企業(yè)沒有與其建立一種平等互惠的關(guān)系，使得自己在提供一定水準(zhǔn)的服務(wù)的同時，不能獲得相應(yīng)的回報，從而始終處在“價格低、利潤低”的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。以淘寶網(wǎng)為例，從與快遞企業(yè)的合作開始，淘寶網(wǎng)就處在強勢地位，僅從提高自身人氣出發(fā)吸引網(wǎng)商進駐，并未思考如何與快遞企業(yè)一起互利共贏，由此導(dǎo)致網(wǎng)上賣家在賺取商品利潤的同時也賺取了本該屬于快遞企業(yè)的利潤，而快遞企業(yè)為了保持市場份額，不得不忍氣吞聲迎合賣家的低價要求，最終走進了“薄利多銷”但“舉步為艱”和“誰先漲價誰先死”的死胡同。
　　2008年金融危機爆發(fā)后，迫于油價、人力資源、管理等各種成本壓力，國內(nèi)快遞企業(yè)紛紛上調(diào)快件價格，但是橫亙在業(yè)內(nèi)的加盟模式讓本次價格上調(diào)并未達到預(yù)期目的。對于企業(yè)總部而言，它們可以提高中轉(zhuǎn)費和派送費，但是對加盟商而言，中轉(zhuǎn)費和派送費的提高意味著在同樣的價格下原來的利潤會有所減少，為了不使業(yè)務(wù)流失，加盟商一般不會提高快件價格，在“薄利多銷”的發(fā)展?fàn)顟B(tài)下加盟制快遞企業(yè)勉強度過了這場“寒冬”。隨后在2009年和2010年年底，快遞企業(yè)再次宣布上調(diào)快件價格，這次調(diào)價的結(jié)果與2008年一樣也未達到預(yù)期，而今年年底前的這次價格上調(diào)又會是一種什么樣的結(jié)果呢？我們可以持續(xù)關(guān)注。
　　
　　服務(wù)缺失絆住企業(yè)發(fā)展腳步
　　
　　我國快遞業(yè)特別是民營快遞從1993年起步，在郵政打壓、工商查處的惡劣環(huán)境下掙扎著生存了十幾年，直到2009年4月24日新修訂的《郵政法》頒布實施，民營快遞才算取得了法律地位。從剛開始的幾個人、一部電話、一張桌子、每天幾票快件到2010年規(guī)模以上快遞企業(yè)日處理量突破1000萬件，近20年的時間里成就了順豐、申通、圓通、韻達、中通等幾家全國網(wǎng)絡(luò)型快遞企業(yè)。
d27846e22617e12b3dadbd0aa331aba1019cd25856b358c6203b29c3a3defce7　　隔三差五，我們總會在網(wǎng)絡(luò)上看到媒體關(guān)于客戶對快遞企業(yè)在服務(wù)中發(fā)生的延誤、遺失、破損等問題投訴的報道，同時，也會聽到社會各界對快遞服務(wù)的討論和質(zhì)疑。為什么在起初惡劣的環(huán)境下民營快遞能夠生存、成長和發(fā)展，最近幾年快遞服務(wù)中會有這么多問題呢？
　　首先，加盟模式所致。全部采取直營模式的順豐速運從1993年成立以來，經(jīng)過近20年的發(fā)展，其服務(wù)能力毋庸置疑，雖然價格較高，但已經(jīng)獲得了消費者的認(rèn)可和肯定?？梢哉f，直營模式是成就順豐速運品牌的關(guān)鍵因素之一。在加盟制快遞企業(yè)中，雖然全國的加盟商使用同一個品牌，但在經(jīng)營上卻是相互獨立的，同時由于企業(yè)總部對加盟商只有協(xié)調(diào)權(quán)，沒有命令權(quán)，各地加盟商在快遞服務(wù)中如果發(fā)生問題，總部只能采取簡單的經(jīng)濟處罰迫使其改進，無法從根本上對加盟商的服務(wù)質(zhì)量進行管控。當(dāng)然，2007年以來，圓通、申通、韻達等快遞企業(yè)先后從單純的加盟模式轉(zhuǎn)向了直營與加盟相結(jié)合的模式，采取收購、控股等手段進行“收編”行動，本質(zhì)上看，雖然“被直營”的加盟商轉(zhuǎn)變了身份，從稱霸一方的快遞老板搖身變成企業(yè)的管理者或職業(yè)經(jīng)理人，但由于這種直營模式并不徹底，即企業(yè)總部接管了原加盟商對所在地區(qū)或城市網(wǎng)點的經(jīng)營控制權(quán)，而原加盟商的下屬網(wǎng)點并沒有納入這種直營體系中，依然過著加盟的生活，由此與快遞企業(yè)試圖通過直營手段加強總部調(diào)控、提升服務(wù)質(zhì)量的初衷相距甚遠(yuǎn)，也導(dǎo)致快遞服務(wù)過程中的延誤、遺失、破損等問題頻發(fā)。
　　其次，低價競爭的結(jié)果。快遞業(yè)的低價競爭擠壓了企業(yè)的利潤和生存空間，制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，也在一定程度上“培養(yǎng)”了消費者對快遞“低價”的依賴心理，所以企業(yè)只要宣布提價，消費者就會找更“低價”的企業(yè)為其提供服務(wù)，而不是從服務(wù)品質(zhì)高低上進行選擇。究其原因，主要是不少消費者認(rèn)為國內(nèi)快遞企業(yè)中除了順豐速運，其他的價格和服務(wù)都處在同一水平。而事實情況也是如此，長期以來，我國大多數(shù)快遞企業(yè)基于“薄利多銷”的處境都不愿意上調(diào)快件價格，然而業(yè)務(wù)量的不斷上漲需要擴大場地，增添人員和設(shè)備，否則就更難以保證服務(wù)質(zhì)量，當(dāng)然在各種成本壓力下，增加投資不免讓企業(yè)雪上加霜，如此循環(huán)往復(fù)，快遞企業(yè)便陷入了“低價格、劣服務(wù)”的怪圈。
　　
　　服務(wù)升級迫在眉睫
　　
　　新修訂的《郵政法》實施以來，我國快遞業(yè)的面貌煥然一新，這種新氣象首先體現(xiàn)在快遞企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、企業(yè)信息化應(yīng)用和高端人才引進等方面，尤其是在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上，各家快遞企業(yè)都不斷加大投入，力圖走在行業(yè)前列。2010年，順豐自籌資金創(chuàng)建并正式運營順豐航空，標(biāo)志著國內(nèi)民營快遞公司開始利用自有的航空能力發(fā)展快遞業(yè)務(wù)，而申通、圓通、韻達也分別在全國各地投資建設(shè)了大型轉(zhuǎn)運中心。在此情形下，快遞企業(yè)如何才能實現(xiàn)服務(wù)升級呢？
　　
　　第一，漲價是必然選擇。與快遞業(yè)起步時一票快件幾百元相比，現(xiàn)在一票快件幾元錢的價格可以說是少得可憐，因此，快遞行業(yè)要想保持健康持續(xù)的發(fā)展，漲價是必然趨勢。也許大多數(shù)消費者對快遞漲價表示質(zhì)疑，但一個無可爭辯的事實是，快遞不是公共服務(wù)，而是競爭性業(yè)務(wù)，如此，企業(yè)就有權(quán)根據(jù)成本、服務(wù)水準(zhǔn)和市場狀況進行價格調(diào)整，可以說，快遞漲價是市場規(guī)律運作的結(jié)果。2010年快遞業(yè)務(wù)量達到了23.4億件，但是據(jù)測算，全國人均還不到2件，低于國際上人均4.1件的水平，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國人均26件、日本人均25件的水平。這表明，目前我國還只是少數(shù)人在使用快遞。打個比方來說，使用快遞就像住酒店，不同星級的酒店提供的服務(wù)不同，因此價格也各異。在當(dāng)前物價及各種成本不斷上漲的情況下，快遞的漲價是合情合理的，而且從快遞企業(yè)發(fā)展的角度看，漲價也是必然。只有價格上去了，快遞企業(yè)才有資本加大投入，引進人才，增添設(shè)備，進而提高服務(wù)品質(zhì)。
　　第二，培育服務(wù)優(yōu)勢。消費者在使用任何一家快遞企業(yè)提供的服務(wù)時，都會有意識地對快遞品牌作出一定評價，這種評價包括快件時效、安全、服務(wù)態(tài)度等各個方面。仔細(xì)研究會發(fā)現(xiàn)，任何一家快遞企業(yè)一定在某個方面或環(huán)節(jié)擁有自己的優(yōu)勢，而且這種優(yōu)勢只有消費者的感知最為清晰可見，快遞企業(yè)如果能夠發(fā)現(xiàn)這種優(yōu)勢并加以培育、固化，必將使企業(yè)的服務(wù)邁上一個新臺階，同時這也是實施差異化競爭的前提。
　　第三，進行市場定位。市場定位要求快遞企業(yè)跳出價格戰(zhàn)，通過服務(wù)品質(zhì)的差異化實現(xiàn)企業(yè)品牌的差異化。市場定位的關(guān)鍵是產(chǎn)品，每一家快遞企業(yè)，至少要有一種能夠攫取消費者心智的產(chǎn)品，這既是市場定位的結(jié)果，也是打造企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。具體來說，企業(yè)可以根據(jù)市場需求和自身優(yōu)勢制定差異化的產(chǎn)品，引導(dǎo)消費者對產(chǎn)品進行選擇。當(dāng)然，不同的產(chǎn)品需要不同的價格和服務(wù)與之匹配，唯有如此，消費者才會根據(jù)自己的需要選擇相應(yīng)的產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品有分類，服務(wù)有層次，最終形成快遞服務(wù)的良性循環(huán)和發(fā)展。
　　第四，推進網(wǎng)絡(luò)一體化。作為全程全網(wǎng)的快遞服務(wù)，快遞攬收、分撥、中轉(zhuǎn)和派送的每一個環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣、緊密相連的。所以，快遞企業(yè)要借助全網(wǎng)一體化管理制定統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，并確保貫徹執(zhí)行到位，最終實現(xiàn)服務(wù)一體化。在此，實行直營模式的徹底化可以成為一個發(fā)展方向，從根本上改變加盟商的服務(wù)體系和服務(wù)質(zhì)量。同時，快遞企業(yè)還要通過企業(yè)愿景、目標(biāo)和制度、流程以及人事的統(tǒng)一，建設(shè)統(tǒng)一的文化，實現(xiàn)企業(yè)文化的自動管理。
　　第五，向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)變。這不僅要求快遞企業(yè)轉(zhuǎn)變管理體制，走公司化發(fā)展道路，更重要的是逐步消除家族化管理方式。據(jù)統(tǒng)計，50%以上的快件延誤、破損、遺失等問題是由轉(zhuǎn)運中心所致，而在加盟制快遞企業(yè)中，轉(zhuǎn)運中心基本上都是由企業(yè)老板的親戚或朋友掌控，因此，錯綜復(fù)雜的關(guān)系往往導(dǎo)致企業(yè)在執(zhí)行過程中走人情、打折扣，這既損害了消費者的利益，又阻礙了企業(yè)的發(fā)展。另外，快遞企業(yè)還需要不斷學(xué)習(xí)先進的管理理念，創(chuàng)新管理思維，以適應(yīng)時代變化和行業(yè)發(fā)展的要求。
　　
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　　加盟模式使企業(yè)一味注重業(yè)務(wù)量增長，而忽視了服務(wù)質(zhì)量的同步提升，由此陷入了業(yè)務(wù)量越多，服務(wù)質(zhì)量越差，價格也越來越低的惡性循環(huán)。
　　作為全程全網(wǎng)的快遞服務(wù)，快遞攬收、分撥、中轉(zhuǎn)和派送的每一個環(huán)節(jié)都緊密相連?？爝f企業(yè)應(yīng)借助全網(wǎng)一體化管理制定統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程并確保貫徹執(zhí)行到位，最終實現(xiàn)服務(wù)一體化。