顧客為王:回歸營(yíng)銷本質(zhì)

　　如今的商業(yè)環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜，也越來(lái)越喧囂混雜。我們的營(yíng)銷重點(diǎn)到底應(yīng)該放在渠道之上，還是放在廣告、產(chǎn)品、創(chuàng)新、整合營(yíng)銷或者導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍的建設(shè)上，還是放在顧客的身上？
　　
　　2010年11月騰訊與360的爭(zhēng)端升級(jí)以致水火不容，把互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在追逐利益方面的心態(tài)顯露無(wú)遺，而網(wǎng)民則用“我們剛剛作出了一個(gè)非常艱難的決定”這句話開(kāi)始了造句熱潮，用這樣的方式來(lái)表達(dá)內(nèi)心的不滿和忿怒。2011年7月10日央視《每周質(zhì)量報(bào)告》播出《達(dá)芬奇天價(jià)家具“洋品牌”身份被指造假》。達(dá)芬奇家具可以說(shuō)是國(guó)內(nèi)最具影響力的家具高端品牌，以價(jià)格昂貴著稱。而調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，達(dá)芬奇公司銷售的這些天價(jià)家具有相當(dāng)一部分根本就不是意大利生產(chǎn)的，所用的原料也不是達(dá)芬奇公司宣稱的名貴實(shí)木，有些顧客購(gòu)買的達(dá)芬奇家具甚至被判定為不合格產(chǎn)品。這些企業(yè)所作出的選擇讓顧客感到失望，而最終企業(yè)也受到了顧客的離棄。這使得我們不得不反思，企業(yè)存在的理由到底是什么？營(yíng)銷的本質(zhì)到底是什么？
　　
　　企業(yè)就是創(chuàng)造顧客
　　
　　就其本質(zhì)而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)貼近顧客，作為企業(yè)就應(yīng)該去滿足顧客的需求，但是無(wú)論是騰訊與360的紛爭(zhēng)，蒙牛與伊利的紛爭(zhēng)，都讓人感受到是過(guò)于熱衷于競(jìng)爭(zhēng)游戲，而不是從事圍繞顧客需求所展開(kāi)的日常工作。很多企業(yè)在過(guò)去的30年間，都經(jīng)歷了巨大的變化：制造活動(dòng)實(shí)施了全面質(zhì)量管理，供應(yīng)活動(dòng)正努力向即時(shí)管理方向過(guò)渡，信息技術(shù)的運(yùn)用使得企業(yè)內(nèi)部大量的文字工作被替代，管理人員的數(shù)量也在減少等，但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背后，對(duì)于顧客所作的努力并沒(méi)有太大的改變，確切地說(shuō)，就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有什么改變。
　　我不清楚接著下來(lái)會(huì)有什么樣新的概念，但是企業(yè)為了應(yīng)對(duì)面臨的挑戰(zhàn)并在未來(lái)的時(shí)代扮演好應(yīng)有的角色，如今的企業(yè)需要表現(xiàn)出來(lái)的一系列新的特征，就是更好的理解顧客的需求，更好地提供真正的價(jià)值。其實(shí)早在1960年西奧多·里維特在其影響深遠(yuǎn)的《營(yíng)銷近視癥》中就提出顧客導(dǎo)向。里維特認(rèn)為許多大量生產(chǎn)的組織錯(cuò)誤地采取了“產(chǎn)品導(dǎo)向”而不是“顧客導(dǎo)向”，為此他寫(xiě)了這篇文章，這篇文章傳達(dá)的關(guān)鍵信息之一是，如果企業(yè)從提供大量制造的產(chǎn)品的做法轉(zhuǎn)向滿足顧客的真正需求，那么企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的方向就應(yīng)該有重大的改變。正是如此，因?yàn)轭櫩蜁r(shí)代的到來(lái)，企業(yè)需要作重大的改變，不能夠再以以往的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)面對(duì)這個(gè)全新的時(shí)代，更加不能夠沿用企業(yè)原有的定位，很多習(xí)慣性的做法，都需要以顧客導(dǎo)向作全面的調(diào)整。
　　所以到了今天，騰訊和360之間的爭(zhēng)端從任何角度看，不管兩個(gè)公司的自己的理由如何充分，都不能夠被接受，因?yàn)闊o(wú)論是騰訊還是360都沒(méi)有在顧客感知價(jià)值上作深入的判斷，而簡(jiǎn)單地理解為“自己代表的就是顧客立場(chǎng)”，因此大家開(kāi)始在用戶上較勁，這個(gè)方向從根本上講就是錯(cuò)誤的。這里面一個(gè)根本的錯(cuò)誤在于就是兩者對(duì)于顧客的理解的錯(cuò)誤。無(wú)論是騰訊還是360對(duì)于顧客的理解都來(lái)自于對(duì)于自身產(chǎn)品的概念，認(rèn)為產(chǎn)品本身滿足了顧客的需求，事實(shí)上顧客既沒(méi)有跟隨騰訊，也沒(méi)有跟隨360，顧客只是顧客，顧客沒(méi)有在兩個(gè)公司那里，顧客是在顧客自己那里。達(dá)芬奇家具的做法就更加背離顧客的價(jià)值，遠(yuǎn)離了顧客最根本的需求。
　　熟悉邁克爾·波特的人知道，波特曾經(jīng)明確地指出戰(zhàn)略定位起源于三個(gè)明顯的彼此間并不包含又常常相互銜接的地方。首先，戰(zhàn)略定位可以確立在提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)上，波特稱之為多樣化戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的第二個(gè)基準(zhǔn)就是為特殊消費(fèi)群的大部分需求或全部需求服務(wù)，波特稱之為需求戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的第三個(gè)基準(zhǔn)就是分割以不同方式贏得的顧客，盡管他們的需求與其他顧客的需求相似，但進(jìn)入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的布局卻不同，波特稱之為進(jìn)入式戰(zhàn)略定位。波特在界定這三種來(lái)源的時(shí)候，也許是關(guān)注戰(zhàn)略定位所要獲得一個(gè)特定的地位，我卻想借助于波特的界定來(lái)說(shuō)明一個(gè)方向：離開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的著力點(diǎn)是目標(biāo)市場(chǎng)的選擇。而上述的公司剛好去到了相反的方向，違背了各自的顧客價(jià)值。
　　那么什么是顧客價(jià)值呢？“顧客價(jià)值”一直以來(lái)都是研究的熱點(diǎn)，很多人都希望能夠得到關(guān)于這個(gè)概念的清晰解釋，我自己也竭力想搞清楚如何描述這個(gè)概念，但是后來(lái)的實(shí)踐讓我放棄這種努力，我發(fā)現(xiàn)，這不是一個(gè)概念，而是一種戰(zhàn)略思維，是一種準(zhǔn)則，這個(gè)準(zhǔn)則和思維用另外一個(gè)方式來(lái)表述就是“以顧客為中心”。“以顧客為中心”的思維方式涵蓋著以下的思考，因?yàn)橐粋€(gè)能夠創(chuàng)造的公司應(yīng)該是基于現(xiàn)代價(jià)值鏈進(jìn)行思考，一切從顧客開(kāi)始，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，由顧客的偏好決定企業(yè)的技術(shù)和服務(wù)所付出的努力，再以技術(shù)和服務(wù)的價(jià)值引導(dǎo)資源的投入，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力，這樣的企業(yè)我們才會(huì)確認(rèn)是擁有市場(chǎng)能力并持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)。
　　? 顧客的需要和偏好是什么？
　　? 何種方式可以滿足這種需要和偏好？
　　? 最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？
　　? 提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的投入要素是什么？
　　? 使用這些投入要素的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心能力是
　　什么？
　　
　　企業(yè)只有一個(gè)立場(chǎng)：顧客立場(chǎng)
　　
　　顧客的變化是一個(gè)根本的事實(shí)，大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)確認(rèn)這一點(diǎn)，但是光有這個(gè)認(rèn)識(shí)還不夠，我們還需要清楚圍繞顧客變化所作的努力如何展開(kāi)，這就要求企業(yè)能夠圍繞著顧客思考，來(lái)選擇自己的戰(zhàn)略。
　　傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)思考起始于這樣的假設(shè)：價(jià)值是由企業(yè)創(chuàng)造的。通過(guò)選擇產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)自主地決定它所提供的價(jià)值。顧客代表著對(duì)企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的需求。這樣的經(jīng)營(yíng)假設(shè)，企業(yè)需要一種與顧客之間的連接點(diǎn)——銷售過(guò)程——使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)從企業(yè)的手中交付到顧客手中。而這兩家企業(yè)正是傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的方式的典型代表，在兩家企業(yè)看來(lái)，因?yàn)樗鼈兛梢蕴峁┊a(chǎn)品和技術(shù)，所以在這兩個(gè)公司的假設(shè)中：顧客完全需要它們提供的產(chǎn)品和服務(wù)，因而在它們看來(lái)，可以給顧客施加壓力或者提出要求，來(lái)配合它們自身的需要。但是我們都很清楚，這些假設(shè)和創(chuàng)新所反映的是工業(yè)時(shí)代的企業(yè)觀點(diǎn)和實(shí)踐，到了今天，顧客面臨更多的選擇所以更加不滿意，這樣傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)假設(shè)就無(wú)法滿足顧客的需求。很顯然，如何把企業(yè)的價(jià)值鏈和顧客的需求高效地匹配起來(lái)，具有十分重要的意義。
　　由于認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，許多企業(yè)開(kāi)始尋找新的經(jīng)營(yíng)假設(shè)，在這個(gè)方面所作的努力使得一些企業(yè)可以脫穎而出，而我堅(jiān)持這個(gè)新的經(jīng)營(yíng)假設(shè)的核心是：價(jià)值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造。普拉哈拉得也持有同樣的觀點(diǎn)，他說(shuō)：“傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)和企業(yè)對(duì)于價(jià)值鏈的關(guān)注，是創(chuàng)造和向顧客轉(zhuǎn)移產(chǎn)品所有權(quán)。但是，顧客的目標(biāo)越來(lái)越表現(xiàn)為獲取他們想要的體驗(yàn)——而未必一定是產(chǎn)品的所有權(quán)。”
　　所以企業(yè)需要轉(zhuǎn)換思維模式，企業(yè)需要能夠以顧客思維模式進(jìn)行思考。這就要求企業(yè)學(xué)會(huì)放棄過(guò)去習(xí)慣的思維方式和管理方式。以往的企業(yè)思維模式是基于企業(yè)內(nèi)部展開(kāi)的，企業(yè)關(guān)注的是技術(shù)、計(jì)劃的制定、產(chǎn)品質(zhì)量、成本降低、效率等。企業(yè)的這些關(guān)注并沒(méi)有什么錯(cuò)誤，但是這樣的關(guān)注表明企業(yè)的思維模式是由內(nèi)向外的，也就是企業(yè)會(huì)依據(jù)自己的能力來(lái)作選擇；而顧客則關(guān)注的是自身與社會(huì)的關(guān)系，或者可以說(shuō)是由外而內(nèi)的，也就是說(shuō)顧客會(huì)依據(jù)自身在社會(huì)生活中所必須采取的行動(dòng)來(lái)作選擇。這樣看來(lái)顧客和企業(yè)在思維模式上有著巨大的差異，如果我們沒(méi)有關(guān)注到這個(gè)差異，那么企業(yè)所有的努力就無(wú)法真正對(duì)顧客產(chǎn)生影響并具有價(jià)值。
　　其實(shí)如果我們靜下心來(lái)，好好思考一下就不難知道，今天企業(yè)所作的很多努力為什么不能夠提升顧客的購(gòu)買愿望，反而讓顧客離開(kāi)企業(yè)越來(lái)越遠(yuǎn)。根本的原因就是企業(yè)受自己的思維模式的誤導(dǎo)：企業(yè)過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了自身的價(jià)值追求，但是卻忽略了顧客的使用過(guò)程的價(jià)值。越來(lái)越多的企業(yè)行為使得顧客對(duì)于企業(yè)的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了混亂，給顧客帶來(lái)更多的困惑和疑慮。如果企業(yè)的行為導(dǎo)致顧客無(wú)法作出選擇，只有放棄選擇，企業(yè)需要改變自己的思維模式，而保持和顧客思維模式的契合，因?yàn)槠髽I(yè)只有一個(gè)立場(chǎng)，那就是顧客的立場(chǎng)。所有人都說(shuō)“顧客是第一位的”，但是又有多少營(yíng)銷經(jīng)理人，多少公司真的作到這一點(diǎn)呢？
　　
　　
　　營(yíng)銷的本質(zhì)就是理解顧客
　　
　　對(duì)于顧客的理解是營(yíng)銷最根本的目標(biāo)，也就是我們需要從產(chǎn)品和市場(chǎng)兩個(gè)角度詮釋對(duì)于顧客的理解。企業(yè)的產(chǎn)品如果停留在教育顧客的理解上，無(wú)疑會(huì)讓企業(yè)的營(yíng)銷走上偏離的道路，因?yàn)轭櫩筒皇潜桓嬷且斫?，顧客不是需要被教育，而是企業(yè)需要向顧客學(xué)習(xí)。企業(yè)的市場(chǎng)如果停留在對(duì)于行業(yè)的理解上，無(wú)疑也會(huì)讓企業(yè)走上偏離的道路，因?yàn)?，市?chǎng)是一個(gè)載體，承載著顧客的期望，而不是承載著行業(yè)的規(guī)則，很多企業(yè)以行業(yè)的數(shù)據(jù)作為理解市場(chǎng)的依據(jù)，但是恰恰忘了行業(yè)僅是市場(chǎng)的一個(gè)層面，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)市場(chǎng)永遠(yuǎn)大過(guò)行業(yè)，行業(yè)無(wú)法代表市場(chǎng)。
　　但是正如我以前的文章所說(shuō)的那樣，大部分企業(yè)表現(xiàn)為兩個(gè)方面：第一，過(guò)度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，忽略市場(chǎng)變化，常常把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化誤解為市場(chǎng)的變化。中國(guó)本土的零售企業(yè)，看到跨國(guó)零售商抓緊搶占中國(guó)市場(chǎng)，不斷圈地的時(shí)候，誤以為做零售終端就是圈地和擴(kuò)大市場(chǎng)區(qū)域，但是在中國(guó)零售市場(chǎng)的今天，零售業(yè)的市場(chǎng)關(guān)鍵要素不是圈地和市場(chǎng)區(qū)域，而是對(duì)于顧客的理解和單店的贏利能力，所以當(dāng)我們看到沃爾瑪快速擴(kuò)張的時(shí)候，一定要知道擴(kuò)張不是關(guān)鍵要素，單店運(yùn)營(yíng)能力和理解顧客才是沃爾瑪?shù)倪x擇基礎(chǔ)?？吹街袊?guó)本土零售商希望通過(guò)“跑馬圈地”來(lái)占據(jù)有利地位，真真實(shí)實(shí)地?fù)?dān)心規(guī)?？焖贁U(kuò)張和經(jīng)營(yíng)能力嚴(yán)重缺乏的矛盾會(huì)打垮中國(guó)本土零售企業(yè)。
　　第二，市場(chǎng)內(nèi)在的變化常常被忽略，人們總是簡(jiǎn)單理解市場(chǎng)，常常把營(yíng)銷創(chuàng)新誤解為市場(chǎng)的變化。但是如果僅僅以創(chuàng)新和變化來(lái)看待市場(chǎng)，其實(shí)是非常危險(xiǎn)的，看看中國(guó)的國(guó)產(chǎn)手機(jī)行業(yè)，在短短的不到3年的時(shí)間里，國(guó)產(chǎn)手機(jī)業(yè)的營(yíng)銷創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，但到了今天國(guó)產(chǎn)手機(jī)生產(chǎn)商也發(fā)現(xiàn)，原來(lái)行之有效的市場(chǎng)策略正在失效——價(jià)格戰(zhàn)不靈了，新款式玩不轉(zhuǎn)了，廣告更難起作用了，營(yíng)銷創(chuàng)新也不能夠帶動(dòng)疲軟的國(guó)產(chǎn)手機(jī)市場(chǎng)。國(guó)產(chǎn)手機(jī)業(yè)在今天的中國(guó)市場(chǎng)上，其關(guān)鍵要素不是營(yíng)銷創(chuàng)新，其關(guān)鍵要素是顧客自身的需求變化，人們對(duì)于手機(jī)的需求已經(jīng)從單純的工業(yè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)到內(nèi)外功能的和諧統(tǒng)一，從關(guān)注非關(guān)聯(lián)因素回歸到關(guān)聯(lián)因素的關(guān)注，從關(guān)注價(jià)格轉(zhuǎn)到關(guān)注界面的人性化，從追求時(shí)尚回歸到追求價(jià)值細(xì)分。所以能夠回歸到顧客變化上的產(chǎn)品才能夠深入人心，蘋(píng)果、諾基亞、三星就是這樣取勝的。
　　所以不能夠簡(jiǎn)單地理解市場(chǎng)，必須知道市場(chǎng)內(nèi)在的變化，這個(gè)內(nèi)在的變化就是顧客需求的變化。對(duì)于營(yíng)銷而言，能夠生存的空間不是企業(yè)的營(yíng)銷資源，不是營(yíng)銷經(jīng)理或者營(yíng)銷人員的能力，而是在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的哪一點(diǎn)上你能夠有所作為，那么這一點(diǎn)就是企業(yè)營(yíng)銷的生存空間。比如，馬云對(duì)于阿里巴巴的定位，在創(chuàng)業(yè)的初期，馬云就非常清楚地定義了阿里巴巴的電子商務(wù)：讓天下沒(méi)有難做的生意！從這樣一個(gè)概念出發(fā)，馬云帶領(lǐng)阿里巴巴開(kāi)始了著名的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。馬云以他做服務(wù)和消費(fèi)品的經(jīng)驗(yàn)，給阿里巴巴指出了一個(gè)新的邏輯：技術(shù)與功能都不等于客戶價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案，在于用戶如何用這種手段去創(chuàng)造出商業(yè)價(jià)值，而不完全在于技術(shù)本身。阿里巴巴在為顧客解決方案這一點(diǎn)上最能夠提升顧客價(jià)值，因此解決方案就成了阿里巴巴的營(yíng)銷戰(zhàn)略的生存空間。
　　
　　缺失顧客的營(yíng)銷邏輯很難持久
　　
　　2010年11月根據(jù)中國(guó)聯(lián)通頒布的iPhone4新政策，要求用戶只有在機(jī)卡不分離，即綁定使用所購(gòu)買的通信服務(wù)、USIM卡、用戶號(hào)碼以及iPhone終端的情況下，方可享受中國(guó)聯(lián)通為客戶提供的終端補(bǔ)貼優(yōu)惠政策。在聯(lián)通正式實(shí)施新版iPhone合約計(jì)劃后，2010年12月2日晚間，工信部的一個(gè)表態(tài)終于讓聯(lián)通松了口氣。這個(gè)表態(tài)語(yǔ)氣溫和，只是表示：“要求聯(lián)通切實(shí)尊重和保護(hù)電信用戶的合法權(quán)益，完善服務(wù)協(xié)議，提高服務(wù)質(zhì)量?！毙抡?shí)施已數(shù)天，也幾乎未見(jiàn)以往涉及與顧客爭(zhēng)執(zhí)中常見(jiàn)的向主管部委投訴、律師駁斥甚至訴諸法律，備受關(guān)注的中國(guó)聯(lián)通iPhone4新政似乎躲過(guò)了一場(chǎng)風(fēng)浪。
　　但是真的就是可以這樣理解嗎？如果人們從工信部的表態(tài)上來(lái)評(píng)價(jià)這件事情，讓我還是覺(jué)得有些奇怪，因?yàn)樵谡麄€(gè)事情的過(guò)程中，竟然沒(méi)有人關(guān)注到顧客利益在哪里？聯(lián)想到之前蒙牛與伊利之間相互暗斗和拆臺(tái)的內(nèi)幕，騰訊與360之間的網(wǎng)絡(luò)大戰(zhàn)，這一系列的現(xiàn)象，使得我非常緊張，倘若這些現(xiàn)象可以平淡地過(guò)去，而這些企業(yè)也僅僅是以行業(yè)主管部門的意見(jiàn)為參照的話，這樣的企業(yè)就會(huì)喪失對(duì)于更深層次的戰(zhàn)略思考的能力，而更深層次的戰(zhàn)略思考就是基于顧客價(jià)值的思考，必須讓自己的戰(zhàn)略具有持久的、被顧客公認(rèn)的戰(zhàn)略邏輯，具有如此戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)才可能持久。
　　什么是真正的商業(yè)成功？實(shí)質(zhì)上就是使顧客滿意，同時(shí)使企業(yè)賺錢，這是一個(gè)老生常談的觀點(diǎn)，但是卻恰恰說(shuō)出了真理所在，同時(shí)這也是衡量商業(yè)成功的基本標(biāo)準(zhǔn)，如果以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)界定企業(yè)的發(fā)展，就可以判斷企業(yè)增長(zhǎng)是否能夠帶來(lái)持續(xù)性，就可以判斷企業(yè)能否集中所有的資源帶來(lái)顧客的滿意度，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)真正擁有增長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力。人們驚訝于蘋(píng)果公司所實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)，這些增長(zhǎng)體現(xiàn)的是蘋(píng)果公司與顧客之間全新價(jià)值體驗(yàn)的結(jié)果，蘋(píng)果公司獨(dú)有的創(chuàng)造價(jià)值被顧客認(rèn)可——只要是蘋(píng)果公司推出的產(chǎn)品，必然有其獨(dú)到的存在價(jià)值。所以當(dāng)iPhone4上市的時(shí)候，再一次風(fēng)靡市場(chǎng)，因?yàn)轭櫩蛢r(jià)值又一次被全新實(shí)現(xiàn)，中國(guó)聯(lián)通與蘋(píng)果公司在iPhone4上的合作，也一定會(huì)使得聯(lián)通在中國(guó)市場(chǎng)獲得增長(zhǎng)，只是我非常希望中國(guó)聯(lián)通也可以在合作產(chǎn)品的基礎(chǔ)上能夠像蘋(píng)果一樣理解顧客價(jià)值，這樣才可以獲得真正持久的增長(zhǎng)。
　　擁有顧客才是關(guān)鍵！iPhone4的確是一個(gè)讓人們接受的好產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品對(duì)于顧客的黏合度的確很高，而獲得這樣的效果的原因正是因?yàn)閾碛蓄櫩蛢r(jià)值的實(shí)現(xiàn)能力，而不是相反。因此對(duì)于中國(guó)聯(lián)通而言，一定要了解到擁有產(chǎn)品或者技術(shù)并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是擁有顧客。人們確信價(jià)值增長(zhǎng)是必需的，更加確信顧客價(jià)值是實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)的根本途徑，這樣就需要回答一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：怎樣才能夠擁有顧客？事實(shí)上擁有顧客并不是一件困難的事情，因?yàn)閺念櫩偷慕嵌葋?lái)說(shuō)，他們需要有產(chǎn)品來(lái)滿足他們的需求，誰(shuí)能夠滿足他們的需求，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)和顧客在一起。
　　2010年初，豐田汽車陷入“召回門”困境，我寫(xiě)文章談了自己的觀點(diǎn)，豐田汽車之所以發(fā)生這樣大的問(wèn)題，主要的原因是它的戰(zhàn)略邏輯轉(zhuǎn)向規(guī)模，而非它之前視為管理哲學(xué)的質(zhì)量，當(dāng)戰(zhàn)略邏輯錯(cuò)誤的時(shí)候，增長(zhǎng)就會(huì)陷入停滯。但是同時(shí)我又提醒中國(guó)的經(jīng)理人，如果豐田愿意回歸到它最初的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，也就是質(zhì)量第一的理念，從顧客的價(jià)值出發(fā)，這個(gè)企業(yè)會(huì)很快恢復(fù)，而我們中國(guó)企業(yè)所需要學(xué)習(xí)的反而是豐田真正反省和行動(dòng)的能力。事實(shí)證明豐田的確有回歸到自己初始的經(jīng)營(yíng)理念，從質(zhì)量出發(fā)專注于為顧客創(chuàng)造價(jià)值，現(xiàn)在的豐田已經(jīng)恢復(fù)到正確的軌道上。所以顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)才是關(guān)鍵，僅僅擁有技術(shù)和產(chǎn)品，是無(wú)法真正擁有顧客的，只有洞悉顧客需求，持續(xù)地創(chuàng)新投入，盡全力實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，才可以持久地?fù)碛蓄櫩?。記住：顧客是唯一能夠解雇我們所有人的人?br/>　?。惔夯ǎ喝A南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師）
　　
　　“顧客價(jià)值”不是一個(gè)概念，而是一種戰(zhàn)略思維，是一種準(zhǔn)則，這個(gè)準(zhǔn)則和思維用另外一個(gè)方式來(lái)表述就是“以顧客為中心”。
　　如果企業(yè)的行為導(dǎo)致顧客無(wú)法作出選擇，只有放棄選擇，企業(yè)需要改變自己的思維模式，而保持和顧客思維模式的契合，因?yàn)槠髽I(yè)只有一個(gè)立場(chǎng)，那就是顧客的立場(chǎng)。
　　僅僅擁有技術(shù)和產(chǎn)品，是無(wú)法真正擁有顧客的，只有洞悉顧客需求，持續(xù)地創(chuàng)新投入，盡全力實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，才可以持久地?fù)碛蓄櫩?。記?。侯櫩褪俏ㄒ荒軌蚪夤臀覀兯腥说娜恕?br/>