運(yùn)用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理由行政角色向戰(zhàn)略角色的轉(zhuǎn)變

　　 摘 要：文章對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效管理體系的弊端進(jìn)行了分析，重點(diǎn)闡述如何有效運(yùn)用平衡記分卡(BSC)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理從行政角色向戰(zhàn)略角色的轉(zhuǎn)化。
　　 關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 角色 轉(zhuǎn)變
　　 中圖分類(lèi)號(hào)：C931.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
　　 文章編號(hào)：1004-4914（2011）12-268-02
　　
　　 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“人力資本是價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)”，這已越來(lái)越被企業(yè)界、學(xué)術(shù)界所認(rèn)可。人力資本的運(yùn)作職能部門(mén)——人力資源部也便日益受到挑戰(zhàn)：必須在組織中扮演更具戰(zhàn)略地位的角色。這既是挑戰(zhàn)，又是機(jī)遇，面對(duì)著企業(yè)對(duì)人力資源專(zhuān)業(yè)人員更高的要求，人力資源職能開(kāi)始從傳統(tǒng)的行政角色走向戰(zhàn)略角色。人力資源管理不僅僅限于員工的招聘、薪資的發(fā)放和福利的計(jì)算等技術(shù)性的管理，人力資源戰(zhàn)略的制定、高績(jī)效人力資源管理體系的設(shè)計(jì)、績(jī)效管理對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的支持、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)合等戰(zhàn)略性的管理開(kāi)始逐步走上企業(yè)的舞臺(tái)。
　　 一、企業(yè)現(xiàn)行績(jī)效管理體系的主要弊端
　　 1.績(jī)效指標(biāo)主要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)。公司對(duì)部門(mén)（二級(jí)單位）的考核更多地是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說(shuō)話。公司對(duì)部門(mén)（二級(jí)單位）實(shí)行工效掛鉤，即工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，主要權(quán)重是以當(dāng)年的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效益狀況、資產(chǎn)運(yùn)作狀況、償債能力狀況等財(cái)務(wù)指標(biāo)，輔以管理加扣獎(jiǎng)。而部門(mén)的管理者更多地是根據(jù)銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)完成情況來(lái)確定員工的收入。面對(duì)企業(yè)日益復(fù)雜的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)難以全面評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和挖掘持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
　　 2.績(jī)效管理主要作為技術(shù)性人力資源管理，僅作為獎(jiǎng)金兌現(xiàn)的依據(jù)。許多企業(yè)原有的績(jī)效管理更關(guān)注的是操作的可行性和發(fā)放的公平性，即如何根據(jù)員工業(yè)績(jī)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。業(yè)績(jī)排行榜、末位淘汰制等都是人力資源部門(mén)為了更公平地體現(xiàn)收入與貢獻(xiàn)一致性、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)氛圍而采取的操作性措施?？?jī)效管理只是停留在人力資源的基礎(chǔ)職能上，屬于技術(shù)性人力資源管理，很少考慮到員工目標(biāo)的設(shè)定與公司整體發(fā)展的系統(tǒng)協(xié)調(diào)性、績(jī)效管理對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略支撐性。
　　 3.績(jī)效管理體系缺乏設(shè)計(jì)過(guò)程與執(zhí)行過(guò)程的溝通，更多的只是結(jié)果的告知。某大型企業(yè)曾經(jīng)在員工中做過(guò)一次民意調(diào)查，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：有24％的員工清晰地了解上級(jí)對(duì)自己工作情況的滿意程度，并得到發(fā)展上的指導(dǎo)；50％的員工認(rèn)為直屬上級(jí)對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)只是結(jié)果反饋，沒(méi)有發(fā)展上的指導(dǎo)；有26％的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)的反饋是不清晰的，更談不上發(fā)展上的指導(dǎo)。只有32％的員工認(rèn)為自己的崗位在公司的經(jīng)營(yíng)管理中很重要，同時(shí)有成就感；48％的員工認(rèn)為自己的崗位很重要，但工作沒(méi)什么成就感；20％的員工認(rèn)為自己的崗位根本不重要，更談不上成就感了。
　　 績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定溝通過(guò)程是讓員工了解自身工作對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)和重要性，執(zhí)行過(guò)程中的溝通則是讓員工了解自己的運(yùn)行軌跡，及時(shí)糾偏，同時(shí)管理者可以檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)設(shè)定的合理性，及時(shí)調(diào)整。由于現(xiàn)存的體系更注重結(jié)果的兌現(xiàn)，管理者的績(jī)效跟蹤能力、員工的敬業(yè)程度受到了很大的挑戰(zhàn)。
　　 二、平衡記分卡(BSC)的有效運(yùn)用
　　 1.基于平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。基于平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者從該企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來(lái)對(duì)個(gè)人或組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核的方法。這四個(gè)方面是相互支持、相互依賴的。
　　 （1）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思路。與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面確定當(dāng)年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)置考核指標(biāo)，并制定相應(yīng)的行動(dòng)方案，使績(jī)效指標(biāo)體系實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的相結(jié)合、短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)的相結(jié)合、股東利益與客戶需求的相結(jié)合、公司發(fā)展與員工發(fā)展的相結(jié)合。如圖：
　　 （2）平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的流程。第一步，企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行初步分解，找出保證戰(zhàn)略得以有效實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，如圖為企業(yè)戰(zhàn)略按平衡計(jì)分卡分解的示意圖：
　　 第二步，在戰(zhàn)略目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，應(yīng)用戰(zhàn)略分解矩陣，將各關(guān)鍵因素落實(shí)到各部門(mén)。這就從三個(gè)維度上體現(xiàn)了指標(biāo)之間的因果關(guān)系：橫向上，戰(zhàn)略重點(diǎn)，確定戰(zhàn)略措施，戰(zhàn)略措施對(duì)應(yīng)衡量指標(biāo)；縱向上，財(cái)務(wù)指標(biāo)為股東關(guān)注點(diǎn)，是最終目的；而客戶是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵因素，必須服務(wù)好客戶以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值；內(nèi)部運(yùn)作是驅(qū)動(dòng)結(jié)果的過(guò)程性指標(biāo)，包含人、信息及氛圍；學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)則為實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)作的核心要素；深度上，每年對(duì)上一年平衡計(jì)分卡的回顧作為對(duì)年初目標(biāo)假設(shè)管理的實(shí)踐驗(yàn)證，其構(gòu)成了設(shè)計(jì)下一年平衡計(jì)分卡的思考前提。
　　 平衡計(jì)分卡是基于一個(gè)較為完整的價(jià)值鏈所建立起來(lái)的戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)管理工具，從四個(gè)角度制訂每個(gè)部門(mén)的平衡計(jì)分卡，一個(gè)企業(yè)所制定的平衡計(jì)分卡，由不同的職能來(lái)著重承擔(dān)不同方面的不同指標(biāo)，即人力資源職能更多的承擔(dān)企業(yè)的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)、銷(xiāo)售部門(mén)更多的承擔(dān)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)、生產(chǎn)部門(mén)更多的承擔(dān)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和內(nèi)部流程指標(biāo)、服務(wù)部門(mén)更多的承擔(dān)客戶指標(biāo)，通過(guò)局部的側(cè)重來(lái)建立整體的平衡。
　　 第三步，各職能部門(mén)將關(guān)鍵因素作為基層單位及職工級(jí)關(guān)鍵考核指標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)。
　　 目標(biāo)從上至下逐級(jí)分解，績(jī)效完成從下至上層層支撐。公司在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與發(fā)展上的年度目標(biāo)，會(huì)在職能部門(mén)和二級(jí)單位的績(jī)效指標(biāo)中得到具體分解，而員工個(gè)體指標(biāo)的總和則是支撐部門(mén)指標(biāo)完成的保障。在上下指標(biāo)互相支撐的同時(shí)，結(jié)合部門(mén)、員工的個(gè)性化強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)，完成各級(jí)指標(biāo)的設(shè)計(jì)。
　　 當(dāng)我們把企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解下去時(shí)，發(fā)現(xiàn)指標(biāo)越分越多，越分越復(fù)雜，到基層時(shí)個(gè)人指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度已經(jīng)很小了，而且有的職位只涉及到某一個(gè)角度，面對(duì)這種問(wèn)題如何解決？戰(zhàn)略分解的層級(jí)越多，使分解邏輯越復(fù)雜，底層指標(biāo)與頂層指標(biāo)的關(guān)聯(lián)也越模糊，如果員工根本就不理解自己所承擔(dān)的指標(biāo)對(duì)于上面幾個(gè)層級(jí)的工作意味著什么，那就失去了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略溝通的作用。因此，要根據(jù)職位的職責(zé)來(lái)確定是否需要承擔(dān)企業(yè)BSC的指標(biāo)，或需要承擔(dān)企業(yè)哪方面的BSC指標(biāo)，而不是一定要拘泥于形式，非要從四個(gè)角度來(lái)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。不承擔(dān)BSC指標(biāo)并不表明對(duì)這類(lèi)人員不需要進(jìn)行考核。
　　 2.實(shí)行平衡計(jì)分卡要注意的幾個(gè)主要問(wèn)題?；谄胶庥?jì)分卡的KPI體系是一個(gè)首尾相連的循環(huán)。因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是人才，企業(yè)擁有什么樣的人才，是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，先有人才戰(zhàn)略再有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以在KPI考核體系中，KPI的考核結(jié)果又是下一輪回企業(yè)制定新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，只有實(shí)現(xiàn)了企業(yè)人才及業(yè)績(jī)→企業(yè)戰(zhàn)略→企業(yè)KPI指標(biāo)→企業(yè)的人才和業(yè)績(jī)的循環(huán)，KPI體系才會(huì)在企業(yè)中扎根發(fā)芽，而“芽”就是企業(yè)的文化。賓夕法尼亞州一家績(jī)效激勵(lì)管理公司的CEO說(shuō)：“創(chuàng)造一個(gè)績(jī)效激勵(lì)型組織最終是一種文化?！?
　　 企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)和歸宿是企業(yè)的文化。企業(yè)從文化基礎(chǔ)角度出發(fā)建立績(jī)效管理系統(tǒng)，要包括兩個(gè)方面的思考：一是價(jià)值引導(dǎo)，二是約束性考評(píng)要素或指標(biāo)，即具體結(jié)果和關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。而基于平衡計(jì)分卡的KPI績(jī)效考核體系往往偏重于指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，偏重于具體結(jié)果和關(guān)鍵績(jī)效即具體業(yè)績(jī)的考評(píng)，而忽略了員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，忽略了對(duì)員工的價(jià)值引導(dǎo)，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同和價(jià)值引導(dǎo)是基于平衡計(jì)分卡的KPI體系必不可少的，它必須將其通過(guò)一系列的約束性指標(biāo)來(lái)予以保證，這些約束性要素必須包括兩個(gè)方面：一是具體的業(yè)績(jī)結(jié)果，二是這一結(jié)果形成過(guò)程中員工的行為與態(tài)度。
　　
　　 KPI體系中指標(biāo)的設(shè)定要遵循20/80原則?！?0/80”定律揭示：對(duì)事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵因素，KPI指標(biāo)能反映被考核者80%以上的工作成果就可以了?？?jī)效考核指標(biāo)并不是越多越好，因?yàn)榭?jī)效管理是有成本的，指標(biāo)越多，企業(yè)投入績(jī)效管理的成本相應(yīng)也越高了。所以，KPI指標(biāo)必須要有數(shù)量限制，最多不超過(guò)10個(gè)。同時(shí)，績(jī)效考核指標(biāo)的數(shù)量還與不同層次的崗位有關(guān)，表現(xiàn)在越在基層，數(shù)量相對(duì)越少。
　　 在進(jìn)行KPI指標(biāo)提取時(shí)需要盡可能量化、過(guò)程化、細(xì)化。一是能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化，二是不能量化的指標(biāo)，將這個(gè)工作內(nèi)容過(guò)程化，并對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行控制考核，三是不能量化，也不能過(guò)程化的指標(biāo)，進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。
　　 KPI體系中要注意職能部門(mén)與績(jī)效考核的平衡。職能部門(mén)工作很難量化，部門(mén)間工作差異又較大，且過(guò)程性工作比較多，因此對(duì)職能部門(mén)業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)往往容易出現(xiàn)偏差。比如，一些企業(yè)在對(duì)職能部門(mén)的績(jī)效考核中，工作難度大的部門(mén)和崗位考核分?jǐn)?shù)反而低，做得多的職能部門(mén)錯(cuò)得多，這些部門(mén)得到的績(jī)效獎(jiǎng)金也就會(huì)少，受到的懲罰也會(huì)多，這樣會(huì)大大的挫傷職能部門(mén)的工作積極性，所以在我們?cè)O(shè)計(jì)的基于平衡計(jì)分卡的KPI體系中，考核指標(biāo)要充分的考慮職能部門(mén)與其考核業(yè)績(jī)的平衡，具體講要保持三個(gè)方面的平衡，即公司層分解的指標(biāo)與該部門(mén)職責(zé)得出指標(biāo)的平衡，定性類(lèi)指標(biāo)和定量類(lèi)指標(biāo)的平衡，結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)的平衡。
　　 KPI體系中要注重過(guò)程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)的結(jié)合。在實(shí)際的考評(píng)過(guò)程當(dāng)中，考評(píng)者往往會(huì)受到暈輪效應(yīng)和近期效應(yīng)的影響，從而難以給被考評(píng)者的業(yè)績(jī)以客觀公正的評(píng)價(jià)。因此在設(shè)計(jì)KPI時(shí)，要注意其科學(xué)性，注重長(zhǎng)期和短期指標(biāo)的均衡，注重過(guò)程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)的均衡。具體講，在長(zhǎng)期指標(biāo)中以結(jié)果性指標(biāo)為主，過(guò)程性指標(biāo)為輔，在短期指標(biāo)中以過(guò)程性指標(biāo)為主，結(jié)果性指標(biāo)為輔。
　　 三、使用平衡計(jì)分卡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理從行政角色向戰(zhàn)略角色的轉(zhuǎn)化
　　 在當(dāng)今快節(jié)奏、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，制定一個(gè)制勝的戰(zhàn)略通常被視為企業(yè)組織成功的重要法寶。然而，戰(zhàn)略規(guī)劃可以仿制，戰(zhàn)略的有效實(shí)施則無(wú)法拷貝。據(jù)有關(guān)研究表明，70％的首席執(zhí)行官（CEO）不是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略制定而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施而失敗。戰(zhàn)略實(shí)施失敗的一個(gè)重要原因是公司的日常運(yùn)作與戰(zhàn)略規(guī)劃的脫節(jié)。當(dāng)戰(zhàn)略企劃部門(mén)忙著規(guī)劃公司發(fā)展方向時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)強(qiáng)勢(shì)地推行著獨(dú)立的年度預(yù)算計(jì)劃，與此同時(shí)，人力資源部門(mén)也在為如何考核員工，要求部門(mén)設(shè)計(jì)出一套績(jī)效指標(biāo)。職能部門(mén)之間缺乏系統(tǒng)連接是現(xiàn)有大多數(shù)企業(yè)存在的管理弊端。新的績(jī)效管理體系借助平衡計(jì)分卡這個(gè)工具，透析公司的戰(zhàn)略，將其轉(zhuǎn)化為每一年在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)、考核值以及采取的行動(dòng)方案，并作為各部門(mén)預(yù)算計(jì)劃制定的基礎(chǔ)。當(dāng)戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整時(shí)，平衡計(jì)分卡相應(yīng)調(diào)整，平衡計(jì)分卡中的考核指標(biāo)值的動(dòng)態(tài)調(diào)整與預(yù)算的動(dòng)態(tài)調(diào)整始終保持同步進(jìn)行。公司的戰(zhàn)略借助績(jī)效管理體系，在公司上下得以宣傳并達(dá)成共識(shí)，逐級(jí)分解的考核指標(biāo)將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)為可衡量的經(jīng)營(yíng)行為，員工的貢獻(xiàn)與公司的發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)。預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡的關(guān)聯(lián)，則彌補(bǔ)了戰(zhàn)略與日常運(yùn)作的脫節(jié)。
　　 使用BSC，能夠使戰(zhàn)略、預(yù)算及績(jī)效管理三大職能強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理從行政角色向戰(zhàn)略角色的轉(zhuǎn)化。
　　
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　　 （作者單位：太原高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)管理委員會(huì) 山西太原 030006）
　?。ㄘ?zé)編：呂尚）