陳曉 資本時(shí)代的悲情角色

　　“人之相悉悉于品；人之相敬敬于德；人之相交交于情；人之相隨隨于義；人之相擁?yè)碛诙Y；人之相信信于誠(chéng)；人之相伴伴于愛”，這是國(guó)美電器前董事局主席陳曉2011年春節(jié)給眾多親友發(fā)出的拜年短信。然而對(duì)于早已將陳曉定義為“國(guó)美慶父”的公眾來(lái)說(shuō)，陳曉說(shuō)這樣的話簡(jiǎn)直是在抽自己的耳光。
　　臨危受命
　　陳曉真如同外界瞄準(zhǔn)的那樣十惡不赦嗎？在筆者看來(lái)，陳曉過(guò)去十幾年的創(chuàng)業(yè)史始終伴隨著誤解。說(shuō)到底，在資本博弈的時(shí)代，陳曉的確是一個(gè)悲情人物。
　　讓我們看看過(guò)去4年陳曉給國(guó)美電器帶來(lái)了什么。首先，陳曉在2006年7月促成國(guó)美與永樂(lè)的合并，讓當(dāng)時(shí)正在被蘇寧緊緊追趕的國(guó)美電器拉大了與對(duì)手的距離。如果沒有這次合并，國(guó)美電器可能在3年前已經(jīng)被超越。
　　也許有人說(shuō)是黃光裕的國(guó)美救了與大摩對(duì)賭失敗的陳曉，但對(duì)于國(guó)美電器來(lái)說(shuō)，永樂(lè)的200家門店，特別是在上海、河南、福建等地的布局，恰好是其網(wǎng)絡(luò)布局最好的補(bǔ)充。說(shuō)到底，當(dāng)初這是一場(chǎng)雙贏的合并，陳曉要完成從老板到外界認(rèn)為的職業(yè)經(jīng)理人的過(guò)渡，其經(jīng)歷的心理波折又有誰(shuí)能體會(huì)？
　　其次，黃光裕也曾經(jīng)表示過(guò)，陳曉是國(guó)美電器最合適的CEO人選，顯然他是看好有“鐵算盤”之稱的陳曉的。而陳曉在2008年11月黃光裕出事前，也的確交出了一份讓股東滿意的答卷，這讓當(dāng)時(shí)的黃光?？梢苑攀衷谫Y本市場(chǎng)、風(fēng)投領(lǐng)域和地產(chǎn)市場(chǎng)上搏殺。
　　更為重要的是，黃光裕出事后，本來(lái)有意離開的陳曉臨危受命，與王俊洲等一批國(guó)美高管將國(guó)美電器拖出了倒閉的危機(jī)。為了讓銀行恢復(fù)正常授信，陳曉甚至將個(gè)人資產(chǎn)和股權(quán)進(jìn)行質(zhì)押，而引進(jìn)貝恩投資，作為戰(zhàn)略投資者進(jìn)行談判，也讓國(guó)美電器徹底渡過(guò)了可轉(zhuǎn)股債提前贖回的危機(jī)。
　　與此同時(shí)，陳曉為首的管理層對(duì)國(guó)美電器此前的激進(jìn)擴(kuò)張模式進(jìn)行了改變，關(guān)閉了400多家無(wú)效門店，讓國(guó)美電器的單店利潤(rùn)率有了明顯提升。然而外界對(duì)于陳曉的這些舉措似乎都視而不見。
　　其實(shí)如果沒有2010年陳曉與黃光裕的交惡，外界對(duì)陳曉的偏見也不會(huì)如此強(qiáng)烈。對(duì)陳曉來(lái)說(shuō)，與大股東的交惡同樣是他不愿意看到的結(jié)果，當(dāng)黃光裕去年5月突然發(fā)難時(shí)，陳曉最初選擇的都是隱忍。
　　然而2010年6月24日陳曉在與筆者交流時(shí)說(shuō)出 “魚會(huì)死，網(wǎng)不會(huì)破”、“國(guó)美電器再也不會(huì)回到20個(gè)月前”的驚人語(yǔ)，雖然可能是氣頭話，或者是在得到貝恩投資和高管支持后的自信過(guò)度，卻讓他在此后的輿論戰(zhàn)中陷入了漩渦。
　　資本旋渦
　　其實(shí)，陳曉對(duì)于大股東對(duì)自己的不信任和讓他離開的做法非常不理解。在他看來(lái)，是他讓國(guó)美渡過(guò)了危機(jī)。在2010年7月雙方的談判中，陳曉拒絕了大股東提出的高溢價(jià)收購(gòu)其股權(quán)的建議。對(duì)陳曉來(lái)說(shuō)，即便要走，也要體面地走。
　　陳曉心目中，所謂“體面地走”，一方面是表明他不是為錢，一方面標(biāo)明自己的業(yè)績(jī)是得到了投資者認(rèn)可的。2010年5月，國(guó)美電器年度股東大會(huì)上只有大股東投了反對(duì)票，而在9月28日特別股東大會(huì)的大多數(shù)提案中，也只有大股東和其“雇傭軍”投了反對(duì)票，更多的機(jī)構(gòu)投資者和個(gè)人投資者站到了陳曉和管理層一邊。
　　對(duì)陳曉來(lái)說(shuō)，這是對(duì)其工作最大的認(rèn)可?？赡芡饨鐣?huì)認(rèn)為陳曉綁定了貝恩投資和管理層，特別是2009年7月推出的股權(quán)激勵(lì)方案是為了收買人心，然而通過(guò)利益捆綁讓國(guó)美電器走出危機(jī)、保持管理層穩(wěn)定卻正是明智之舉。
　　2011年3月9日，陳曉選擇了離開，離開的陳曉并非像外界猜測(cè)的那樣會(huì)得到一筆高額補(bǔ)償。相反，陳曉選擇了拒絕黃家提出的補(bǔ)償方案，因?yàn)槿绻昧隋X走人，其個(gè)人形象會(huì)進(jìn)一步打折扣。
　　陳曉到底是怎樣失敗的？原因是多方面的。有人說(shuō)，他敗給了中國(guó)多年來(lái)的“君臣之道”，即便按照現(xiàn)代公司制度，陳曉所做的一切都不違法，外界仍給他戴上了道德的枷鎖。
　　更重要的是，陳曉還敗給了資本。1996年陳曉率領(lǐng)50位員工單干時(shí)，100萬(wàn)元就可以創(chuàng)建新永樂(lè)，但是2005年10月永樂(lè)在上市前夕，為了獲得大摩2.5億美元的投資，他選擇了業(yè)績(jī)對(duì)賭。在全國(guó)性擴(kuò)張遇挫后，他在資本面前成了失敗者。而這次在國(guó)美電器大股東與貝恩投資達(dá)成協(xié)議后，只擁有1.38%股權(quán)的陳曉，在擁有股權(quán)比例加起來(lái)超過(guò)40%的前兩大股東面前只能選擇離開。
　　貝恩投資為何要拋棄陳曉，無(wú)非三大原因：一是陳曉與大股東的長(zhǎng)期對(duì)抗會(huì)影響投資收益，二是大股東提出的注入非上市門店的建議可能提高其收益，三是此前表態(tài)與陳曉站在一起的高管們出于自身考慮，有的回到了大股東的團(tuán)隊(duì)中。
　　顯然，在兩大股東的利益交集日益擴(kuò)大后，陳曉的離開在2010年11月雙方達(dá)成協(xié)議時(shí)就注定了。過(guò)去的幾個(gè)月中，陳曉到底做了什么，是按照他說(shuō)的，“現(xiàn)在離開，此前的努力會(huì)付之東流”嗎？外界不得而知。
　　其實(shí)陳曉是想在外界對(duì)國(guó)美的關(guān)注逐步降溫后，再選擇悄悄地離開。然而，過(guò)去幾個(gè)月關(guān)于他離開的傳聞不絕于耳，而黃光裕家族的發(fā)言人3月7日主動(dòng)透露的消息，則讓他的離開顯得那么無(wú)奈。臨走之際，陳曉給包括筆者在內(nèi)的親友發(fā)了一條短信：人生最寶貴的東西是什么？是生活！因?yàn)槲覀兊囊磺锌鞓?lè)，我們的一切幸福，我們的一切希望都和生活聯(lián)系在一起。祝幸?？鞓?lè)每一天！
　　這也許是他自我安慰的療傷方式，過(guò)些日子他還會(huì)將國(guó)美電器剩余的股票清倉(cāng)，而曾經(jīng)支持他的摩根大通也選擇了減持。這是悲情陳曉最后的國(guó)美的日子，也是他告別悲情進(jìn)入新生活的開始。