



很多企業(yè)創(chuàng)辦人及其家族把退出看作失敗、喪權(quán),很難作出退出企業(yè)的決定。其實(shí),及時(shí)謝幕并將時(shí)間、精力與回報(bào)投入生活或其他事業(yè)中,比固步自封、最終與企業(yè)一同衰敗要好得多。企業(yè)家應(yīng)盡早開(kāi)展退出的準(zhǔn)備工作,科學(xué)、漸進(jìn)、分階段地放權(quán)與釋股。
年前在香港舉行的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)上,筆者主持了一個(gè)企業(yè)傳承的論壇。問(wèn)數(shù)位在內(nèi)地創(chuàng)業(yè)有成的企業(yè)家有沒(méi)有考慮過(guò)退出,眾人無(wú)不堅(jiān)定回答“永不言退”,并贏得了數(shù)百位聽(tīng)眾的掌聲。
另一個(gè)場(chǎng)景是筆者最近指導(dǎo)一群碩士生訪談香港30多家創(chuàng)業(yè)20年以上的中小企業(yè)所有者與家族,發(fā)現(xiàn)他們大多數(shù)面臨著持續(xù)經(jīng)營(yíng)的困難,一個(gè)重要的原因是沒(méi)有適合或?qū)?jīng)營(yíng)家族事業(yè)有興趣的繼承人;另一個(gè)原因是小規(guī)模、非標(biāo)準(zhǔn)化的家族經(jīng)營(yíng),很難招聘外部經(jīng)理人或吸引外部投資者,也難以找到適合的購(gòu)買(mǎi)者。加上他們往往面對(duì)動(dòng)蕩的市場(chǎng),路障重重。相信這些創(chuàng)業(yè)者其實(shí)知道該退出經(jīng)營(yíng),卻遲遲不愿著手準(zhǔn)備,都希望子女能接下企業(yè)的擔(dān)子,但他們又幾乎都不愿意現(xiàn)在就放手讓有意愿的子女接手,甚至不能與子女有效溝通企業(yè)問(wèn)題。
企業(yè)家們永不放棄的奮戰(zhàn)精神令人尊敬。當(dāng)然,在企業(yè)成長(zhǎng)鋒頭的青年企業(yè)家是不須言退的。但是,商場(chǎng)中沒(méi)有永遠(yuǎn)的成長(zhǎng),也沒(méi)有永遠(yuǎn)的第一。預(yù)見(jiàn)未來(lái)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)與路障,企業(yè)家除了不斷創(chuàng)新,尋找新商機(jī),打造因應(yīng)變化的組織與團(tuán)隊(duì),也必須及早有退出企業(yè)的第二手準(zhǔn)備。
牛根生的啟示:
退出不等于失敗
其實(shí),創(chuàng)辦人與其家族退出企業(yè)是一項(xiàng)常見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)決策。一項(xiàng)對(duì)近2500家歐洲企業(yè)的調(diào)查顯示,40%的企業(yè)所有者在不到5年的時(shí)間內(nèi)退出企業(yè),接近60%的所有者在10年內(nèi)會(huì)退出企業(yè)(圖1)。
我們談的退出準(zhǔn)備,不是寫(xiě)遺囑,不是承認(rèn)失敗,也不是在創(chuàng)業(yè)初期嘗試錯(cuò)誤的進(jìn)退摸索(如圖1中60%在10年內(nèi)退出者),我們關(guān)注的是其余40%創(chuàng)業(yè)10年以上、初有所成的企業(yè)家,如何預(yù)見(jiàn)企業(yè)未來(lái)的機(jī)會(huì)與局限,作出發(fā)展與謝幕的兩手準(zhǔn)備,并不斷重新評(píng)估未來(lái)情勢(shì),調(diào)整這個(gè)計(jì)劃。蒙牛乳業(yè)(02319.HK)創(chuàng)辦人牛根生的退出,可以作為參考。
蒙牛乳業(yè)(02319.HK)曾經(jīng)是家民營(yíng)企業(yè),2009年7月,中糧集團(tuán)聯(lián)合厚樸基金,出資61億港元收購(gòu)其20%的股權(quán),成為公司第一大股東。此次收購(gòu)前,牛根生通過(guò)個(gè)人、金牛乳業(yè)、銀牛乳業(yè)、老?;鸬某止桑推渌恢滦袆?dòng)人合計(jì)控制公司28.36%的股份。交易完成后,其合計(jì)持股比例下降至15.18%,其中,牛根生本人持股因增發(fā)由4.4%被稀釋至3.96%。隨后,蒙牛乳業(yè)董事會(huì)改組,牛根生辭去旗下負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的子公司—內(nèi)蒙古蒙牛董事長(zhǎng),轉(zhuǎn)任蒙牛乳業(yè)董事會(huì)主席,中糧集團(tuán)總裁于旭波接任內(nèi)蒙古蒙牛董事長(zhǎng),這標(biāo)志著牛根生讓出了蒙牛乳業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。
在遭受了三聚氰胺、特侖蘇事件的接連打擊后,蒙牛乳業(yè)面臨資金鏈的壓力,也體會(huì)到乳制品行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和作為行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)的壓力。牛根生選擇將蒙牛的控制權(quán)轉(zhuǎn)移給實(shí)力雄厚的國(guó)企,降低了這兩方面的壓力。退出蒙牛日常經(jīng)營(yíng)的牛根生并沒(méi)有退休,而是專(zhuān)注于運(yùn)作一家新企業(yè)—現(xiàn)代牧業(yè),經(jīng)營(yíng)乳品行業(yè)的上游業(yè)務(wù)原料奶。
從嘉士伯、豐田汽車(chē)與
三笑集團(tuán)看退出的三種方式
退出不是在企業(yè)面臨無(wú)以為繼、破產(chǎn)時(shí)救火式的出售,更不是清算。這種行動(dòng)為時(shí)已晚,對(duì)于家族、企業(yè)與社會(huì)來(lái)說(shuō)都是巨大損失。我們談的退出,是在企業(yè)正常發(fā)展過(guò)程中,有計(jì)劃、適時(shí)適量、漸進(jìn)式的釋出企業(yè)的所有權(quán)或者經(jīng)營(yíng)權(quán)。
退出有三種方式。第一種是退出企業(yè)的經(jīng)營(yíng),但保留企業(yè)的所有權(quán)。這種方式適合已高度標(biāo)準(zhǔn)化、市場(chǎng)化的企業(yè)。由于不依賴(lài)家族的特殊投入,家族可退出經(jīng)營(yíng)層,改由非家族的職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng),但由于資金充足,家族仍可保留企業(yè)所有權(quán)。若是資金不足以應(yīng)對(duì)未來(lái)企業(yè)的發(fā)展需求,家族亦可在評(píng)估利弊后適量出售股份。
當(dāng)今社會(huì)觀念已由保守轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?,家庭子女減少,而且子女也越來(lái)越有機(jī)會(huì)發(fā)展自己的個(gè)性和愛(ài)好,對(duì)父輩經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)可能沒(méi)有興趣,或者沒(méi)有足夠的能力勝任經(jīng)營(yíng)管理。不少歐美家族企業(yè)在傳遞了兩三代之后,都逐漸退出了企業(yè)的管理層,只保留企業(yè)的所有權(quán)。例如,丹麥的嘉士伯(Carlsberg)在第四代家族繼承人接管公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)時(shí),結(jié)束了家族成員對(duì)公司的日常監(jiān)控和管理,改由外部經(jīng)理人管理公司。瑞典宜家(IKEA)的創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德(Ingvar Kamprad)雖然將資產(chǎn)分給三個(gè)兒子,但是,家族的第二代繼承人已經(jīng)退出了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,轉(zhuǎn)而聘用專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO。這種退出方式準(zhǔn)備的要點(diǎn)是,創(chuàng)業(yè)初成后及早開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)化、市場(chǎng)化的工作。
退出的第二種方式是釋出企業(yè)的所有權(quán),但保留經(jīng)營(yíng)權(quán)。這種方式通常適用于家族對(duì)企業(yè)有重要且無(wú)可替代的投入(如聲譽(yù)或特殊技藝),但因企業(yè)未來(lái)發(fā)展前景好,需要大量外部資金之時(shí),并且,需要企業(yè)所在地體制良好,企業(yè)家不需擔(dān)心喪失控制權(quán),投資者也不需擔(dān)心企業(yè)掏空或?yàn)E用自己提供的資金。
在較守法的社會(huì),一些德高望眾的家族可以在幾乎沒(méi)有企業(yè)股份的情況下長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)企業(yè),例如日本的豐田汽車(chē)與萬(wàn)字醬油。但在體制較弱的新興市場(chǎng),企業(yè)家的有效控制權(quán)很重要。即使家族釋股集資,也必須透過(guò)股權(quán)金字塔、雙重股權(quán)等股權(quán)設(shè)計(jì),達(dá)成對(duì)企業(yè)的有效控制。這種退出準(zhǔn)備的要點(diǎn)是,謹(jǐn)慎評(píng)估市場(chǎng)與體制的長(zhǎng)期形勢(shì),作好股權(quán)設(shè)置與管理,并積極保持家族對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn),提升公司治理,贏得投資人信任,以降低集資成本。
第三種退出,是我們熟悉的出售企業(yè),既退出經(jīng)營(yíng)權(quán)又退出所有權(quán)。這通常是因?yàn)槠髽I(yè)家與家族對(duì)企業(yè)已無(wú)特殊貢獻(xiàn)或熱情,缺乏資金與人才去迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)與發(fā)展,將企業(yè)出售,成為最佳選擇。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不乏此類(lèi)案例。三笑集團(tuán)的創(chuàng)辦人韓國(guó)平創(chuàng)造了曾在中國(guó)牙刷市場(chǎng)占有率第一的“三笑”牌牙刷,2000年,韓國(guó)平與高露潔合資成立高露潔三笑公司,到2003年11月,則把自己所持有的30%股權(quán)出讓?zhuān)瑥氐淄顺隽巳?。退出前,韓國(guó)平嘗試過(guò)像寶潔一樣延伸產(chǎn)品鏈,并且提升產(chǎn)品檔次,進(jìn)軍城市,與高露潔等國(guó)際品牌一決高下。但是,家族成員間的矛盾、有限的管理能力等家族企業(yè)普遍面臨的瓶頸,限制了三笑的發(fā)展,他的努力沒(méi)有能夠扭轉(zhuǎn)“三笑”牙刷在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸衰微的趨勢(shì)。退出“三笑”品牌的決定,或許對(duì)于民族品牌是一個(gè)打擊,但是對(duì)于創(chuàng)辦家族甚至社會(huì)財(cái)富的保持是正確的選擇。這種退出的準(zhǔn)備要點(diǎn)是,及早作好標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化,引進(jìn)戰(zhàn)略合作者,明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán),精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)與事業(yè)范圍。
總之,企業(yè)家與家族應(yīng)否退出企業(yè)、如何退出,取決于他們對(duì)企業(yè)無(wú)可替代的特殊投入有多大,以及造成家族股權(quán)流失的路障有多少。企業(yè)中家族的特殊資產(chǎn)比重越小,家族越應(yīng)退出經(jīng)營(yíng)。企業(yè)路障越大越多,企業(yè)家與家族越應(yīng)出讓股權(quán)(圖2)。
哈夫特家族的悲劇:
退出需要計(jì)劃與溝通
雖然退出是常見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)決策,但在歐洲的調(diào)研中,當(dāng)詢(xún)問(wèn)企業(yè)家是否有退出計(jì)劃時(shí),僅有1/3的受訪者表示有計(jì)劃。也就是說(shuō),2/3的企業(yè)家是被時(shí)局所迫臨時(shí)作出退出決定。當(dāng)進(jìn)一步詢(xún)問(wèn)有退出計(jì)劃的企業(yè)家,是否會(huì)將計(jì)劃告知家族成員或繼承人時(shí),近90%的人選擇不告知。企業(yè)家們?yōu)槭裁椿乇苓@一重要的問(wèn)題?從圖3中可略見(jiàn)端倪。當(dāng)被詢(xún)問(wèn)退出企業(yè)經(jīng)營(yíng)后打算做些什么時(shí),被調(diào)查者中僅有20%選擇退休,而80%的人不愿意退休!40%的人選擇繼續(xù)在公司兼職工作,而25%選擇從事其他的商業(yè)活動(dòng)。
企業(yè)家回避或推延考慮退出企業(yè)、安排接班人的計(jì)劃,一個(gè)可能的理由是過(guò)度自信,不愿大權(quán)旁落,不能接受自己可能已成公司發(fā)展障礙的事實(shí)。哈夫特家族的糾紛即凸顯了這一問(wèn)題。赫伯特·哈夫特(Herbert Haft)于1955年開(kāi)設(shè)了第一家達(dá)特(Dart)藥品折扣店,并于1984年發(fā)展到75家店鋪。此后,他將藥店業(yè)務(wù)出售,并開(kāi)始投資其他零售業(yè),如酒精飲料、圖書(shū)、汽車(chē)配件等,建立起了零售業(yè)王國(guó)—達(dá)特集團(tuán)。赫伯特還熱衷于資本運(yùn)作,對(duì)另外兩大零售商Safeway和Stop&Shop發(fā)起了“綠票訛詐”(指投機(jī)者購(gòu)買(mǎi)某公司大量股票,企圖加價(jià)出售給有意收購(gòu)方,或以更高價(jià)賣(mài)回給公司),為達(dá)特集團(tuán)凈賺2.5億美元。
在這一系列的操作中,他的長(zhǎng)子羅伯特(Robert)扮演了至關(guān)重要的角色,展現(xiàn)出超凡的商業(yè)天賦。然而,出色的兒子并沒(méi)有成為讓父親欣慰的接班人,相反,使父親感受到了威脅。1993年4月,未征求父親的意見(jiàn),羅伯特在《華爾街日?qǐng)?bào)》的一篇文章中說(shuō),公司的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)變革即將開(kāi)始,這成為點(diǎn)燃緊張父子關(guān)系的導(dǎo)火線。第二天,赫伯特就解雇了兒子,理由是羅伯特“意圖接管公司”。同時(shí),他還將支持兒子的妻子格洛里亞(Gloria)逐出了董事會(huì)。妻子立刻反擊,以丈夫不忠并有虐待行為為由提出了離婚申請(qǐng),并起訴公司對(duì)自己的解雇是不正當(dāng)行為。為了還擊妻子和長(zhǎng)子,赫伯特拉攏他并不喜歡的二兒子羅納德(Ronald),聘其為公司的新CEO,并給予他認(rèn)股權(quán),增加其在公司的股份,以沖淡妻子和長(zhǎng)子的股權(quán)。同時(shí),他還將原本與公司經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的女兒琳達(dá)(Linda)拉到了自己的一邊。然而僅僅一年,二兒子羅納德就因?yàn)榉康禺a(chǎn)業(yè)務(wù)的不同意見(jiàn)而被解雇。
哈夫特一家的紛爭(zhēng)使達(dá)特集團(tuán)的業(yè)績(jī)迅速下滑,無(wú)論利潤(rùn)還是股票表現(xiàn)都非常慘淡。集團(tuán)中的王冠書(shū)店生意每況愈下,最終于2001年破產(chǎn)。而家族成員只顧自己的利益,面對(duì)急速衰敗的家族企業(yè),他們迫切地想要兌現(xiàn)手中的籌碼,快速?gòu)钠髽I(yè)中退出。羅伯特、琳達(dá)和格洛里亞在1997年兌現(xiàn)4100萬(wàn)美元,而赫伯特同樣在1998年賣(mài)掉手中資產(chǎn),兌現(xiàn)了2000萬(wàn)美元。
然而,父子間的較量并沒(méi)有隨著家族成員退出曾經(jīng)的家族企業(yè)而結(jié)束。羅伯特在網(wǎng)上開(kāi)展藥店業(yè)務(wù),但80歲的赫伯特也開(kāi)展了類(lèi)似的業(yè)務(wù),并卷入了兒子報(bào)復(fù)性的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中,結(jié)果是兩家公司在2001年同時(shí)破產(chǎn)。哈夫特家族如此退出家族成員一手創(chuàng)辦的企業(yè),應(yīng)該是赫伯特·哈夫特始料不及的。如果他能夠用理智的方法退出家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng),也許達(dá)特集團(tuán)和哈夫特家族的財(cái)富都不會(huì)是我們今天所看到的結(jié)果。
創(chuàng)辦人退出的另一個(gè)障礙是缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)壓力,過(guò)度沉醉于過(guò)往的成功與自己筑起的深宮內(nèi)院中。生于1907年的邵逸夫可能是目前已知的世界上年紀(jì)最大的老板。直到2010年,103歲的邵老先生才宣布即將退休,由他79歲的太太方逸華接任香港無(wú)線電視(TVB)的主席。上世紀(jì)50年代,邵逸夫和他的一個(gè)兄弟共同創(chuàng)立了邵氏兄弟電影公司,成為戰(zhàn)后中國(guó)電影行業(yè)的先鋒,在60和70年代,因率先將中國(guó)功夫與黃梅調(diào)戲曲引進(jìn)大銀幕獲得了巨大的成功。然而,80年代后期,新一代中國(guó)人不再熱衷于傳統(tǒng)風(fēng)格的電影,邵氏兄弟從此停止了拍攝新電影,邵逸夫轉(zhuǎn)而將精力和資源投入電視領(lǐng)域,成為T(mén)VB的控股股東。TVB靠著邵逸夫在早年電影事業(yè)積累的經(jīng)驗(yàn)與資源,更重要的因?yàn)橄愀壅畬?duì)廣播電視的進(jìn)入管制,后來(lái)幾乎壟斷香港電視界。因?yàn)槿狈Ω?jìng)爭(zhēng),香港市民一直到今天還必須忍受低質(zhì)量的電視節(jié)目。2006年,邵逸夫在98歲高齡因肺炎入院時(shí),邵氏兄弟(原00080.HK,2009年3月私有化)股價(jià)卻大幅上漲,反映投資者對(duì)邵逸夫掌管的公司表現(xiàn)不認(rèn)同。
邵逸夫與第一任太太育有兩子兩女,然而,他們都沒(méi)有在邵氏兄弟或TVB工作,很難成為邵逸夫的接班人。邵逸夫與第二任太太沒(méi)有孩子,因此,他的事業(yè)一直都沒(méi)有明確的繼承計(jì)劃。前些年有傳言指TVB將出售給內(nèi)地一位地產(chǎn)大亨,但最終沒(méi)有實(shí)現(xiàn),邵夫人繼任董事會(huì)主席似乎是延續(xù)邵氏王國(guó)的唯一選擇。最近有消息稱(chēng),TVB將出售給香港地產(chǎn)商李兆基,這意味著邵逸夫最終的退出。消息傳出后,TVB的股價(jià)一日內(nèi)急升近16%。
以上的例子讓我們看到,創(chuàng)辦人及其家族很難做出退出企業(yè)的決定,更加難以有計(jì)劃地退出。一個(gè)重要障礙是一些企業(yè)家將退出看作失敗、喪權(quán)。其實(shí),及時(shí)謝幕退場(chǎng),將時(shí)間、精力與售出企業(yè)的回報(bào)再投入到生活或其他事業(yè)中,比固步自封、最終與企業(yè)一同衰敗要好得多。要如何改變這不斷重演的悲劇呢?我們認(rèn)為,企業(yè)家的工作伙伴、家族成員與至友應(yīng)做好溝通的橋梁,提醒企業(yè)家盡早開(kāi)展退出的準(zhǔn)備工作。雖然找到與退出同義但較能被接受的溝通名辭不容易,但建議科學(xué)、漸進(jìn)、分階段地放權(quán)與釋股,或可讓頑固的企業(yè)家逐漸明理軟化。
三步式退出計(jì)劃
有計(jì)劃的退出,不僅能夠保持企業(yè)的穩(wěn)定成長(zhǎng),也能保護(hù)家族的財(cái)富。退出計(jì)劃的第一步是權(quán)衡繼承的路障及家族特殊資產(chǎn),選擇適合的企業(yè)發(fā)展或退出路徑(參照?qǐng)D2的模型)。
第二步是決定并執(zhí)行適合的公司治理政策。無(wú)論選擇何種退出方式,都需要淡化企業(yè)家個(gè)人對(duì)企業(yè)的影響力,謹(jǐn)慎引入職業(yè)經(jīng)理人、戰(zhàn)略合作者、私募股權(quán)基金或風(fēng)險(xiǎn)投資基金(PE/VC),來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化,使退出過(guò)程更為順利。PE/VC不僅在早期為企業(yè)提供資金支持,還能夠幫助企業(yè)順利進(jìn)入公開(kāi)資本市場(chǎng),中國(guó)多家民企在美國(guó)上市,背后幾乎都有PE/VC的運(yùn)作。在創(chuàng)業(yè)板上市的企業(yè)中,也有約75%有PE/VC的參與。
完成了第二步的過(guò)渡后,第三步是尋找適合的買(mǎi)家出售股權(quán),或?qū)⒔?jīng)營(yíng)權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人。PE/VC不會(huì)成為企業(yè)長(zhǎng)期的所有者,其財(cái)務(wù)投資者的性質(zhì)決定了它們投資民營(yíng)企業(yè)的最終目標(biāo)是出售股權(quán)以獲取利潤(rùn),并進(jìn)入下一個(gè)投資周期。因此,出售部分股權(quán)給PE/VC離最終的退出還有一段距離。但是,引進(jìn)PE/VC后的標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程,有助于第三步較為順利地實(shí)施。
資產(chǎn)出售時(shí)如何定價(jià)
為將要出售的企業(yè)定價(jià)時(shí),需要考慮的因素首先是業(yè)務(wù)的性質(zhì)及行業(yè)的發(fā)展前景。盈利能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)將吸引更多的潛在購(gòu)買(mǎi)者,也會(huì)提高家族的議價(jià)能力。定價(jià)必須客觀,考慮家族特殊資產(chǎn)的損失程度,附著于家族的企業(yè)聲譽(yù)、政商關(guān)系有多少能夠轉(zhuǎn)移給新所有者;如果不能,會(huì)多大程度降低企業(yè)的價(jià)值。
再次,還需要考慮出售股權(quán)的規(guī)模。比如,股票數(shù)額是否大到具有實(shí)質(zhì)投票權(quán)甚或控制權(quán)?比起不具有投票權(quán)的少數(shù)股權(quán),具有控制權(quán)的股權(quán)會(huì)有一個(gè)溢價(jià)。那么,多少規(guī)模的股權(quán)才具有影響經(jīng)營(yíng)決策的投票權(quán)?這還取決于公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。如果公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)較為集中,出售的股權(quán)很多時(shí)才具有實(shí)質(zhì)效力的投票權(quán);相反,如果公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)較為分散,可能5-10%的股權(quán)就具有干預(yù)經(jīng)營(yíng)決策的能力了。此外,一次性出售較多的股權(quán)時(shí),還需考慮流動(dòng)性折價(jià),股票市場(chǎng)的流動(dòng)性和公司股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)影響企業(yè)股票的流動(dòng)性。
上市企業(yè)由于股票市價(jià)的存在,確定股權(quán)的出售價(jià)格相對(duì)容易。當(dāng)然,出售價(jià)格也不一定就等同于這部分股權(quán)的市價(jià),還需要考慮這部分股權(quán)所附帶的控制權(quán)溢價(jià),或者是流動(dòng)性折價(jià)。
對(duì)于非上市企業(yè)的定價(jià),沒(méi)有股價(jià)的參考,可以采用兩種方法定價(jià)。一種是資產(chǎn)凈值法,即估計(jì)企業(yè)未來(lái)若干年的收入,計(jì)算其凈現(xiàn)值。通常,這一方法需要借鑒獨(dú)立第三方對(duì)公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)的評(píng)估,以確定相對(duì)客觀的未來(lái)現(xiàn)金流和資本成本。第二種方法是基于銷(xiāo)售、收益或現(xiàn)金流乘數(shù)法。這種方法需要根據(jù)目前企業(yè)的銷(xiāo)售、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)或現(xiàn)金流,借鑒同行業(yè)中規(guī)模接近、市場(chǎng)份額接近的上市公司的股票價(jià)格與銷(xiāo)售、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)或現(xiàn)金流的乘數(shù),來(lái)確定該非上市公司的市價(jià)。同樣,這兩種方法都要調(diào)整批量出售股權(quán)帶來(lái)的控制權(quán)溢價(jià)或流動(dòng)性折價(jià)。
退出后的家族資產(chǎn)管理
企業(yè)家及其家族退出部分或全部股權(quán)將財(cái)富變現(xiàn)后做什么?家族成員平分家產(chǎn),享受生活是一種選擇,但是,這種選擇不能保證財(cái)富的持續(xù)性,特別是在紙幣發(fā)行泛濫、貨幣迅速貶值的時(shí)期,以貨幣形式存在的財(cái)富很大部分最終會(huì)被通脹蠶食掉。更多的家族選擇對(duì)財(cái)富進(jìn)行積極的管理,私人銀行可以協(xié)助富有家族對(duì)財(cái)富的管理需求,但是,如果家族同時(shí)還有維系家族成員的創(chuàng)業(yè)精神、聯(lián)合家族成員進(jìn)行新的商業(yè)冒險(xiǎn)等要求時(shí),私人銀行無(wú)法幫上忙。
在西方,擁有超過(guò)1億美元以上資產(chǎn)的家族很多選擇建立家族理財(cái)室(Family Office)。與私人銀行不同的是,家族理財(cái)室跳出了純粹為個(gè)人或家庭理財(cái)?shù)姆妒?,面向家族永續(xù)經(jīng)營(yíng)。其服務(wù)范圍不僅包括解決財(cái)富管理的問(wèn)題,還涵蓋其所衍生的家庭生活、人際關(guān)系等各個(gè)方面,為家族提供的服務(wù)包括:資產(chǎn)與財(cái)富管理;會(huì)計(jì)、稅務(wù)、法律事務(wù);財(cái)務(wù)和投資教育;慈善捐贈(zèng);家族產(chǎn)業(yè)繼承等在內(nèi)的家族事務(wù),幾乎可以稱(chēng)為家族的管家。也有一些家族理財(cái)室同時(shí)為資產(chǎn)規(guī)模稍小些的幾個(gè)家族服務(wù)。目前,世界范圍內(nèi)有2000-3000家這樣的公司,主要分布在美國(guó)和西歐,其平均管理的資產(chǎn)規(guī)模為每個(gè)客戶(hù)3000-5000萬(wàn)美元。在亞洲,為單個(gè)家族服務(wù)的家族理財(cái)室數(shù)量較少,約有20-60個(gè)。通常,一個(gè)家族理財(cái)室一年的運(yùn)作費(fèi)用為100萬(wàn)美元。
企業(yè)家不愿談退出,或許也因?yàn)樗麄円呀?jīng)把經(jīng)營(yíng)企業(yè)當(dāng)作嗜好,而非僅是謀生的工作,也不知道退休后能做什么。其實(shí),社會(huì)對(duì)退休的企業(yè)家是有高度需求的,比如寫(xiě)本書(shū)總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、到大學(xué)教一門(mén)課分享經(jīng)驗(yàn)等等。另找一個(gè)嗜好吧!退休后能做的很多呢。
對(duì)于本文內(nèi)容您有任何評(píng)論