把大目標(biāo)切碎分給每個(gè)人

　　上世紀(jì)30年代末，一個(gè)剛從紐約大學(xué)畢業(yè)的奧地利小伙子來到了一家生產(chǎn)電動(dòng)機(jī)的工廠里上班。
　　這家工廠的老板是一個(gè)非常有干勁的中年人，他為工廠設(shè)立了一個(gè)新目標(biāo)：成為全紐約州最頂尖的企業(yè)！為了使所有的員工都能和自己一樣擁有這樣的目標(biāo)，老板不斷地在企業(yè)大會(huì)上向員工們灌輸這個(gè)口號(hào)。
　　有一次，老板再次把所有的員工集中在一起開會(huì)，讓所有的員工都跟著自己振臂高呼：“把工廠打造成全紐約州最頂尖的企業(yè)！”那斗志昂揚(yáng)的場(chǎng)面讓老板欣慰不已。然而剛一散會(huì)，那個(gè)剛剛加入工廠不久的奧地利小伙子就來到了老板面前說：“我敢保證在接下來的工作中，員工們依舊不會(huì)有什么改變。與其讓員工們共同扛上一個(gè)大目標(biāo)，不如把這個(gè)大目標(biāo)切碎，分?jǐn)偨o每一個(gè)員工。”
　　“讓所有人都擁有一個(gè)共同的大目標(biāo)難道不是一件好事嗎？難道你沒有看到剛才的場(chǎng)景嗎？那是多么的激動(dòng)人心！”老板說。
　　“那么在接下來的日子里，您不妨多注意一下工廠的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)狀況，看看有沒有什么變化。”小伙子說。
　　這句話給了老板某種提示。在接下來的一個(gè)禮拜內(nèi)，老板每天都關(guān)注著工人們的生產(chǎn)報(bào)告。他終于發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題：無論工人們?cè)跁?huì)上的呼聲有多高，無論那場(chǎng)面是多么鼓舞人心，但生產(chǎn)量和銷售額都依舊在原地踏步。
　　這樣下去，別說要把工廠打造成全紐約州最頂尖的企業(yè)，就連生存都成問題！老板困惑了。這時(shí)，他想起了那個(gè)小伙子說的話，于是找來小伙子，讓他說一說自己的看法。
　　“企業(yè)是需要一個(gè)大目標(biāo)，但這其實(shí)僅僅是企業(yè)的目標(biāo)，而不是員工的目標(biāo)！企業(yè)的大目標(biāo)對(duì)于員工們來說距離太遠(yuǎn)，員工們更關(guān)心自己身邊的事物。所以，與其讓員工們擁有一個(gè)共同的大目標(biāo)，還不如把這個(gè)目標(biāo)切碎，分?jǐn)偨o每一個(gè)人，讓每一個(gè)人都在實(shí)際的工作中不斷設(shè)定小目標(biāo)。這樣，每一個(gè)員工在為各自的小目標(biāo)努力的同時(shí)，也就推動(dòng)了企業(yè)實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)的腳步?！毙』镒硬痪o不慢地說。
　　老板若有所思。從那以后，老板就堅(jiān)持從工作細(xì)處入手，讓員工們各自設(shè)定出自己的目標(biāo)，并且負(fù)上各自的責(zé)任。例如一名銅線纏繞工，他的目標(biāo)不再是“把工廠打造成全紐約州最頂尖的企業(yè)”，而是在目前的基礎(chǔ)上每天多繞10只銅線；一名成品整裝工，他的目標(biāo)是每天多裝5只成品；一名推銷員，他的目標(biāo)是每天堅(jiān)持多見5位客戶……
　　在這種讓員工們擁有各自小目標(biāo)的管理下，工廠取得了極快的發(fā)展，不僅在兩年之后就成了全紐約州最頂尖的企業(yè)，甚至成了全美國(guó)一流的企業(yè)。
　　這個(gè)小伙子就是后來被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”“大師中的大師”的彼得·德魯克。而他那以“把大目標(biāo)切碎分給每個(gè)人”為綱領(lǐng)的目標(biāo)管理法則，更是他最具代表性的管理理論之一！