讓輪崗成為人才發(fā)展的“高速路”

　　人才斷層啟動輪崗計劃
　　
　　Y公司成立于1998年，是一家生產(chǎn)、銷售化工新材料的上市公司，年營業(yè)額上百億，連續(xù)3年凈利潤增長率超過30％。公司規(guī)劃在未來十五年內(nèi)在國內(nèi)外建設(shè)新的生產(chǎn)基地，促使產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸，實現(xiàn)營業(yè)收入達千億。該公司現(xiàn)有員工2000余人，按工作職能分布在四個國內(nèi)城市和諸多海外銷售辦事處。
　　公司在快速擴張的同時，人才供應(yīng)不足的問題也凸現(xiàn)出來。2008年以前公司沒有實施有計劃地輪崗，僅僅根據(jù)業(yè)務(wù)需要進行人才調(diào)配。高端技術(shù)人才通過“空降”的方式基本滿足需要，但曾引進的5名中高級管理人才，僅有1位發(fā)揮了相應(yīng)作用“存活”下來，這讓董事會對“空降”的引才策略極為慎重。
　　公司于2008年5月頒布了輪崗管理制度，開始了有計劃地輪崗。輪崗制度明確了輪崗的范圍，即工作內(nèi)容(崗位)、工作地點、負責(zé)區(qū)域(客戶)等有一項發(fā)生變化的就視為輪崗。輪崗的人數(shù)比例沒有限定，但要求主管級以上人員任期滿三年的必須輪崗，特殊情況需總裁辦公會審議批準(zhǔn)。輪崗制度同時對輪崗期間的薪酬福利進行了規(guī)定。
　　
　　　從推行之初困難重重到漸入正軌
　　
　　盡管為推行輪崗計劃做了較充足的準(zhǔn)備，但推行之初卻是困難重重：老員工不愿意接受挑戰(zhàn)，骨干員工所在崗位離不開，跨地域輪崗的員工家屬不同意，最大的問題是各部門(團隊)負責(zé)人不愿意將其骨干人才放走。
　　即使面對這些阻力，公司管理層對輪崗的決心沒有絲毫動搖，在大會、小會上強調(diào)輪崗的重要性，對關(guān)鍵人才的輪崗親自把關(guān)并重點談話。人力資源部有專人負責(zé)組織輪崗工作，加強與各部門經(jīng)理、輪崗員工的溝通。輪崗制度頒布當(dāng)年輪崗60余人，大都集中在部門內(nèi)部。同年，Y公司又啟動了后備人才儲備計劃。同時，在公司范圍內(nèi)實施知識管理和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(SOP)建設(shè)，讓員工的隱性知識顯性化、管理行為“法治化”。
　　經(jīng)過兩年多的努力，2010年度Y公司輪崗人數(shù)達到120余人，占員工總數(shù)的6％。其中跨公司輪崗15人，跨部門輪崗38人，實現(xiàn)了人才在集團所屬各公司之間的流動。在2010年末進行的中層管理人才測試選拔中發(fā)現(xiàn)，有過輪崗經(jīng)歷的員工知識面更寬、視野更開闊、能力更全面，相比沒有輪崗的員工優(yōu)勢非常明顯。并且有4名儲備干部進入子公司擔(dān)任中層管理者。這一結(jié)果也驗證了輪崗在人才發(fā)展方面的作用，更堅定了公司推進輪崗制度的信心。
　　
　　取得成效離不開“四步曲”
　　
　　第一步：“身在何處”，即審視公司發(fā)展階段
　　輪崗雖好，但不能盲目推行。一般處于初創(chuàng)階段的公司不適宜大規(guī)模輪崗，而成長型和成熟型公司較適宜通過輪崗來培養(yǎng)人才。實施輪崗的公司需要內(nèi)部運營規(guī)范，各崗位有明確的職責(zé)和業(yè)務(wù)操作說明書。員工需要有相應(yīng)的知識儲備，并且有一定的潛力和工作資歷。如果公司有后備人才計劃，會讓輪崗順理成章，不至于因為人才的流動讓工作開展“捉襟見肘”。
　　Y公司經(jīng)過十余年的發(fā)展已經(jīng)具備了上述條件。但輪崗這條人才發(fā)展“高速路”搭建的有些晚。雖然2008年之前根據(jù)業(yè)務(wù)需要的人才調(diào)配也發(fā)揮了培養(yǎng)人才的作用，但變動崗位的人數(shù)較少、缺乏計劃性。
　　
　　第二步：“去向哪里”，即明確輪崗的目標(biāo)
　　輪崗的主要目標(biāo)在于人才發(fā)展，即挖掘員工的最大潛能，做到人盡其用。同時也能起到提升員工敬業(yè)度、保留關(guān)鍵人才、避免職務(wù)腐敗等作用。如果不是出于培養(yǎng)人才的目的，筆者認為沒有必要全公司實施輪崗，正常的人才調(diào)配就可以解決人員配置問題。
　　什么崗位輪崗更有效呢?建議輪崗的主體是價值鏈的上下游崗位、同專業(yè)跨地域崗位，而跨專業(yè)的輪崗需謹慎。Y公司2010年80％的輪崗集中在同專業(yè)跨地域、價值鏈的上下游輪崗，而跨專業(yè)的輪崗主要為綜合素質(zhì)、能力與潛力都比較突出者。
　　輪崗是12個月以上的“長途旅行”，時間太短的不能稱之為輪崗，只能算出差或工作體驗。
　　
　　第三步：“如何到達”，即輪崗的具體操作
　　在公司具備輪崗條件、確定輪崗目標(biāo)后，具體實施時，首先要營造輪崗氛圍并征求員工意見，讓員工以平和的心態(tài)面對輪崗。如果輪崗讓員工誤以為很快被提拔或被防范、邊緣化，會讓輪崗效果大打折扣。
　　人力資源部可以每年定期收集來自三方面的輪崗意向：基于公司戰(zhàn)略的人才需求、部門推薦、員工申請。綜合各方面因素后制定年度輪崗計劃，辦理崗位調(diào)動，兌現(xiàn)輪崗激勵政策。當(dāng)然，輪崗也不一定拘泥于固定的時間段進行，只要具備輪崗條件隨時都可以。
　　人力資源部對于輪崗管理的價值不僅在于前期組織，更在于過程的跟蹤。在員工輪崗期間，業(yè)務(wù)部門和人力資源部要共同關(guān)注輪崗員工的工作、生活情況，及時提供支持，體現(xiàn)人文關(guān)懷，幫助員工盡快熟悉新崗位的工作。
　　
　　第四步：“交通法規(guī)”，即了解輪崗要關(guān)注的問題
　　任何一項人才發(fā)展措施的推行，都需要相應(yīng)的保障措施。為使輪崗的“高速路”運行良好，需要匹配的“交通法規(guī)”。所以，根據(jù)公司實際情況量身定做一個輪崗管理制度必不可少。同時還要關(guān)注以下幾方面問題：
　　夯實管理基礎(chǔ)。建立崗位標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，進行崗位知識管理，能有效規(guī)避輪崗初期的風(fēng)險，讓員工適崗變得更容易。
　　規(guī)劃員工發(fā)展通道。系統(tǒng)化的輪崗操作，應(yīng)有“雙序列”的發(fā)展通道，一方面是向管理還是技術(shù)方向發(fā)展；另一方面是向下還是橫向輪崗，甚至是“逆向輪崗”(輪崗不合適可以再回來)。
　　明確輪崗的薪酬福利。跨地域輪崗是否有地域補貼，向上的崗位輪換是否提升待遇，向下的崗位輪換是否保留原待遇，這都需要預(yù)先設(shè)定并讓員工知曉。
　　工作之外的關(guān)懷。對于跨地域輪崗(含海外輪崗)的員工，根據(jù)其個人情況，公司要幫助解決員工家屬安置、住宿、生活、探親、子女教育等問