民主測評向何處去

　　某國有大型企業(yè)在每年年終時，都會對70多名中層以上管理人員做民主測評，參與評價與被評價的都是這70多人。測評等級實行5分制，1～5分分別代表不稱職、基本稱職、稱職、良好和優(yōu)秀；測評指標與權重如表1所示。為保證公平公正，測評采用書面形式，匿名打分，測評結束后將結果投入“投票箱”，由人力資源部門負責統計，辦公室審核。
　　同時，中層管理者也參與公司“十大優(yōu)秀員工”評選?！笆髢?yōu)秀員工”的評選主要環(huán)節(jié)為：第一輪由各部門推薦，人力資源部門將票數進行統計，然后按一定比例推選出候選人，一般為15A-左右；第二輪由中層管理人員對候選人進行投票；第三輪將候選人在公司網站上公示，所有員工都可以網上投票。最后總經理辦公會根據三輪投票的結果，評選出當年的“十大優(yōu)秀員工”。
　　民主測評是指考察干部時，在一定范圍內了解干部群眾對考察對象評價意見的一種方法。一般采取書面測評形式，請參加測評人員對考察對象的德、能、勤、績、廉表現情況，按照具體測評項目和一定分值做出評價，或者直接對考察對象做出優(yōu)秀、稱職、基本稱職或者不稱職等次的評價。民主測評作為一種代表民意的考核手段，一般應用于黨政機關和大型國有企業(yè)的干部考核、競爭上崗、評議黨員、推優(yōu)評先、職稱評定等領域，其出發(fā)點在于通過群眾公正評判，對干部實事求是地進行考評，選拔出各個方面的優(yōu)秀人才，激勵更多的人奮發(fā)上進。而考評過程中由于受諸多方面的制約，有時會缺乏公正性，測評結果可能出現一些令人尷尬的局面，甚至影響和諧。民主測評可以說是一把雙刃劍，關鍵在于如何做到科學有效、揚長避短，充分發(fā)揮其在考核工作中的積極功能。所以民主測評向何處去，是一個值得研究的課題。
　　
　　民主測評三傾向
　　
　　1　每年排名趨同
　　年年歲歲花相似，每年民主測評的排名基本一致，
　　“十大優(yōu)秀員工”也基本上被幾張老面孔占據。用測評的專業(yè)術語來說，這說明測評的”信度”很高，以同樣的測評與選拔工具，按照同樣的方法，對相同的對象再次進行測評與選拔，所得先后結果的一致性程度較高。事實也真是如此?首先，我們來看看測評指標，五大項17小項，除了生產部門的任務指標完成情況相對“剛性”以外，其他指標可以說都是憑感覺，而在人的素質、態(tài)度、能力、成長性等方面，今年和去年又不可能有明顯的變化，每年的“明星”都是老面孔也就不足為奇了。其次，這些人能走上今天的崗位，說明其素質、能力、態(tài)度各方面都是得到工作實踐驗證的，否則他也很難擔當現在的職責，每年的排名都差不多也基本上反映了事實。再次，人都有習慣性思維，尤其是在還需要自己絞盡腦汁去想誰做得怎么樣，自己又不太熟悉的情況下，照搬照抄就是最好的辦法，把往年的、同事的評選結果拿過來抄一遍，應付了事。
　　
　　2　“為人”突出者排名在先
　　民主測評結果靠前的基本上都是“為人”占優(yōu)勢，或者說是“人緣好”；而不一定是“做事”能力強的。當然如果兩者兼得的，就變得更加突出了。仔細分析，這也不難理解。首先，評價體系中基本上都是評價“做人”指標，“做事”的指標不僅少，并且權重也低。這也可以解釋為什么民主測評主要用于黨政機關，而企業(yè)采用的不多，或者用的是經過改良后的。因為對于企業(yè)來說，贏利是第一要務，考量“做事”能力特別重要。其次，相互之間對他人做事能力了解不多，或者可能根本不了解，能給他人的評價更多地是來自私下的交流和直觀的感受，換句話說，就是這個人“為人”怎么樣。對于優(yōu)秀員工的“網上投票”就更是如此了，上千人的單位，誰能對其他部門的同事了解得那么多，所以評價時憑的大多都是印象，甚至只是對某個名字熟悉而已。
　　
　　3　優(yōu)秀員工多為干部
　　讓老板很頭疼的是，每年總想有“新人”脫穎而出，不要讓優(yōu)秀員工成為“干部專業(yè)戶”，而事實總是未能如愿，干部唱主角的局面很難打破。原因何在?首先，干部本身就是普通員工中選拔出來的“佼佼者”，都是經歷了那些評價指標的“千錘百煉”，其自身在各方面表現比較優(yōu)秀，才有可能走上領導崗位。其次，干部曝光率比較高，大家相對熟悉。再次，部門領導是部門業(yè)績的代表，哪個部門業(yè)績比較突出，首選肯定是“頭”，“火車跑得快，全靠車頭帶”。最后，普通員工做得再好，畢竟影響范圍有限，除了與其打過交道的同事，其他人怎么能知道他做得好不好?
　　
　　
　　民主測評三誤區(qū)
　　
　　1　參與評價的人越多，結果越準確
　　持有這種觀念的人想當然的認為人越多越民主，可以全方位、360度無死角地審視每一個人。卻不曾想一個人的隨意和不認真，甚至是惡意詆毀、打擊報復，使得整體的結果就會偏離正確的軌道。讓真正可參考的、準確的評價結果“稀釋”在茫茫數字中，變得毫無價值可言。所以，我們應該把更多的權重賦予直接上級和主管領導，直接上級也是最了解其工作效果和效率的，并且也只有賦予了直接上級的考核權，他才能有效地對下級施加影響和進行管理。其他人的意見需要有，但不應該是同等重要。
　　
　　2　評價指標越多越好
　　五大項17個指標，每個人需要評價的指標就是70人乘以17個指標，即1190個指標。即使每個指標不加思考，3秒鐘1個，光寫字的功夫就要花掉1個小時，很多人估計想想都快崩潰了，哪還有心情去考慮這個人在某個指標上到底是打4分，還是4.5分?4分和4.5分又有多大的差別7只想自己應該早點完成任務，交差了事。再加上對民主測評這種形式主義的東西早生厭惡之情，所以滿篇的4分、5分就不足為怪了。心情好，打5分；反之，打1分都有可能。1分和5分的差別有多大，沒有人知道，雖然有打分的指標解釋，誰又會仔細看?再說了，17個指標打出來的分數，就比5個指標打出來的分數更客觀，更能反映實際情況嗎?也許只是設計者的一廂情愿罷了。
　　
　　3　測評結果作為發(fā)獎金、晉升、評優(yōu)的唯—依據
　　雖說民主測評存在很多缺陷，但由于沒有健全的考核機制，評價業(yè)績沒有依據，民主測評好歹有一個相對“靠譜”的排名，所以就抓住這根“救命稻草”不放。獎金發(fā)放、晉升提拔、評優(yōu)評先，管理者總喜歡用這柄“尚方寶劍”?？稍胨辉趺础翱孔V”，不知道讓多少英雄好漢“很受傷”。民主測評由于其工具本身存在的缺陷，加上實施過程中出現的很多不可控因素，所以，作為一個參考指標是不錯的，但對人的評價不能代替對事的考核，不能因此代替績效考核。否則就有可能舍本逐末，讓考核的“指揮棒”指錯了方向。
　　
　　民主測評三后果
　　
　　對參與評價的人來說，容易導致三種心態(tài)：一是事不關己高高掛起。自己只是大海中的一滴水，對評價結果起不了什么作用，所以對評價抱著一種無所謂的態(tài)度，完成任務才是第一要務。二是憤世嫉俗，痛恨這種形式主義，敢怒不敢言，要不就是一笑置之，或者胡亂應付。三是看和誰的關系好，和誰比較熟悉，與誰有“過節(jié)”，逮著機會表達一下自己的“看法”。
　　對被評價者而言，也容易產生三種取向：一是關系很重要。雖然不能用“賄選”這種卑鄙的手段，但平常的關系維護很重要，關鍵時候還得靠人家投自己一票呢。所以，私下的交情要維護好，面上的功夫也一定要做到。必要的時候還要瞅準機會，參加某種有利益關系的小團體，為自己的發(fā)展助力。二是“做秀”很重要。平常不“做秀”，別人怎么能看得見呢，該加班時要加班，該表達時須表達，想辦法增加自己的“上鏡率”，別人記住自己這張臉了，那么民主測評時就占據了先機。三是“方向”很重要。一切要跟著領導走，領導指哪自己就打哪，絲毫不能含糊。領導高興了，在公開場合表揚自己的機會多了，民主測評想不“紅”都難。
　　
　　解決問題三辦法
　　
　　民主測評作為一種考核工具本身并沒有錯，關鍵在于如何去使用。如果只是機械的復制，無疑是沒有為這個好的種子找到合適的土壤。如果說土壤的改良不是一朝一夕的事情，那么可以改變種子的性能，讓其更好地在企業(yè)的土壤中生長，我們可以從“三七開”入手。
　　
　　1　評價指標“三七開”
　　企業(yè)的重要目標是創(chuàng)造利潤。利潤從哪里來，靠每名員工實實在在干出來。沒有利潤、沒有效益，連員工的利益都無法保障，更妄談社會責任。所以在評價指標的設置上，要充分考慮業(yè)績指標的重要性。對于生產部門而言，業(yè)績就是完成的預算指標：對于職能管理部門而言，業(yè)績就是完成的任務目標，釘是釘鉚是鉚，容不得半點含糊。所以業(yè)績指標應占到評價指標權重的70％。說到底，做得好不好，不是看說得有多好，而是要拿出工作成果。當然，成績的取得必定是能力、態(tài)度、素質、發(fā)展?jié)摿Φ木C合體現，這些指標是基礎，占的權重可以為30％。并且為了防止出現“打分疲勞”現象，精簡評價指標勢在必行。
　　
　　2　評價主體三七開
　　民主測評不是大鍋飯，見人分一勺。誰做得好與不好，不一定大家都心知肚明。但有一個人肯定更有發(fā)言權，那就是被評價者的直接上級。民主測評、考核的目的是什么?不是為了捧紅或打擊某個人，而是為了組織與個人的成長。而組織的成長有賴于個人的成長，個人的成長又與上級的指導、幫助息息相關。如果直接上級對下級考核的權重過低，沒有對下屬工作評價的絕對權威，那么他也不會對下級負責。所以直接上級的權重應該占到70％，其他相關人員占30％。對下級負責、擁有對下級的考核權，才能實現上下級關系的良性互動。至于上級是不是可能借此機會將對下級的不滿進行打擊報復呢?即便有可能，但這也不是可以通過降低上級的評價權重能解決的問題，所以不能因噎廢食。參與評價的人也不是越多越好，不了解的人只會隨便評價，成為評價結果的“噪音”或“雜質”。所以在評價者的選擇上要找準人、找對人，原則是起碼要對其工作比較了解。
　　
　　3　評價結果運用三七開
　　我們評價一個人，是為了使其在今后的工作中揚長避短，而不是為了給他貼上一個標簽，評出個“等級”就萬事大吉了，重點在于我們要用發(fā)展的眼光看待一個人的成長。如果說民主測評讓我們了解到一個人在群眾心目中的地位，個人的優(yōu)缺點。那么我們就要因人制宜，將評價的結果及時客觀地與其做溝通，指導和幫助其成長，這才是民主測評的真正目標。所以將評價結果用于溝通的比重應該占到70％，其他30％可以作為升遷、薪酬分配、評選先進的參考。
　　
　　輔助測評三工具
　　
　　1　平衡計分卡
　　既然民主測評存在缺陷，需要改良，那么我們可以運用一些輔助的工具來彌補或者改善其缺點，最大限度地突出其精華。平衡計分卡不僅包含了財務測評指標，還包含了客戶滿意度、內部流程及學習與成長方面的指標。把評價指標三七開，拿業(yè)績說話，并不等于一切以財務指標論英雄。也許有人利用某種手段，或者運氣好，偶然在財務指標上交出了亮麗的答卷，但內部管理、運營流程、客戶維護方面一塌糊涂，更別提人才的成長、團隊的建設，而這些指標才是關系到組織能否基業(yè)常青、“可持續(xù)性發(fā)展”的關鍵。所以我們不能目光短淺，只顧眼前利益。在設計指標的時候，借鑒平衡計分卡的理念，要將長期目標和短期目標結合起來。
　　
　　2　績效責任書
　　民主測評不是秋后算賬，事后評價。要做到前期有預算、中間有控制、事后有評價。所以民主測評的工作要做在前頭，績效責任書實際上解決了預算管理、目標管理、事前溝通的問題。在年初的時候，明晰任務指標、努力方向，在年終的時候才能對照著績效責任書進行評價與溝通。否則，就是憑個人感覺，空對空，沒有依據，評價者心里沒底，被評價者也難以做到心服口服?？冃ж熑螘暮炗喴鶕胶庥嫹挚ǖ睦砟?，結合民主測評的指標，使其成為一個有機的整體，而不是各自為戰(zhàn)。而且在績效完成的過程中，要不斷地進行績效溝通，對績效完成情況進行監(jiān)控，不是到了年終才算總賬。沒有過程控制，就有失控的可能，等到民主測評的時候再來反省就為時晚矣。
　　
　　3　述職報告
　　其實，很多人不是對評價他人不認真，問題是對他人不甚了解，正如在網上給某個人投票，靠的只是感覺。所以我們要讓被評價者說出來，述職報告就是一個很好的形式。每個部門，每名員工都要做年終總結。如果你是干部、優(yōu)秀員工，更要將自己的工作業(yè)績“曬”出來，供員工評價。并且述職報告的過程，對他人來說是一個學習和思考的過程，自己也是梳理和總結的過程。對于民主測評來說，更是他人了解你工作成效的過程。通過述職報告，還可以體現出一種公平競爭的氛圍，可以將不同的人和業(yè)績做橫向的比較。通過這種形式后做出的評價，雖然難免還有誤差和偏見，但總比盲人摸象強了很多。
　　總之，我們不能唯工具論，更不能被工具牽著鼻子走。在現代企業(yè)管理過程中，我們要根據企業(yè)特征、行業(yè)特點、發(fā)展階段，實現不同績效考核工具的有效融合，與時俱進，才能為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動