國企中層績效考核變革之道

　　C公司是桌大型國有鋼鐵制造集團下屬的子公司，主要從事煉鋼生產(chǎn)作業(yè)，現(xiàn)有員工2700人，中層管理人員72人，下設(shè)11個生產(chǎn)車間和10個職能科室。每到年終，C公司都要按照傳統(tǒng)的“德、能、勤、績、廉”考核方式對中層管理人員進行考核，但每當(dāng)考核結(jié)果出爐時，各方面的意見和分歧都很大，總是不盡如人意，考核工作幾度陷入困境。人力資源部經(jīng)過調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)主要存在以下幾個方面的問題：
　　缺乏定量化考核指標(biāo)，考核結(jié)果不夠直觀，結(jié)果不容易讓人接受。
　　考核者沒有達(dá)到最優(yōu)化，部分考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，被考核者對結(jié)果難以認(rèn)同。
　　考核周期不合理，僅有年度考核時間跨度太長，無法掌控被考核者的績效發(fā)展情況。
　　對績效考核作用認(rèn)識不夠，考核結(jié)果運用過于片面。
　　為了解決以上問題，走出績效考核工作的困境，有效改善中層管理人員績效，人力資源部在原有基礎(chǔ)上破舊立新，做了一些變革，取得了一定的成效。
　　
　　建立“1+3”綜合績效考核模式
　　
　　績效考核模式由對“德、能、勤、績、廉”的單一考核調(diào)整為：以結(jié)果為導(dǎo)向的業(yè)績考核和以過程為導(dǎo)向的行為考核相結(jié)合，即中層管理人員績效＝1(工作業(yè)績)+3(工作能力、工作態(tài)度、品德操守)。
　　
　　1　工作業(yè)績考核
　　首先通過關(guān)鍵績效指標(biāo)(簡稱KPI)來考量中層管理人員的工作業(yè)績。然而，在提煉各個崗位KPI的時候，很多人力資源經(jīng)理總是拿捏不準(zhǔn)，筆者從C企業(yè)近幾年績效考核實踐中總結(jié)了一些經(jīng)驗。
　　一是在準(zhǔn)確解讀集團公司下達(dá)給企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，按照安全、產(chǎn)量、成本這三個方面去提煉子公司的一級KPI。
　　二是根據(jù)本單位工作職責(zé)和生產(chǎn)工序要害或?qū)I(yè)化管理特征，提煉出影響一級KPI能否完成的二級車間、科室的KPI，也是各部門中層正職的崗位KPI。
　　三是根據(jù)崗位職責(zé)管理層次，所有直接下級崗位工作職責(zé)的總和就是上級崗位的工作職責(zé)，即按照“1+1+1+……N＝1”的原則，在各單位中層正職的二級KPI基礎(chǔ)上，提煉中層副職的三級KPI。
　　四是提煉非生產(chǎn)經(jīng)營黨群部門中層管理人員的KPI時，要深度挖掘影響安全、產(chǎn)量、成本這些一級KPI完成的間接因素，如是否及時報道優(yōu)秀員工事跡以營造積極的安全生產(chǎn)氛圍、是否認(rèn)真開展班組安全建設(shè)活動以保證安全生產(chǎn)、是否在各階段對員工進行有效地培訓(xùn)以保證滿足產(chǎn)品質(zhì)量的操作需要等。
　　在提提煉各級KPI的程中，有幾個關(guān)鍵點需要注意：
　　一是注意從高一級到低一級的KPI分解不是簡單地分解數(shù)字，而是分解蘊含在部門或崗位職責(zé)中所體現(xiàn)的可量化的數(shù)字，如C企業(yè)要完成年產(chǎn)1000萬噸鋼的產(chǎn)量，作為承擔(dān)煉鋼生產(chǎn)任務(wù)的煉鋼車間的KPI不是簡單的1000萬噸，而是轉(zhuǎn)爐的有效生產(chǎn)率要達(dá)到450噸／小時·臺，也就是說450噸／小時·臺才是影響1000萬噸產(chǎn)量能夠完成的KPI。
　　二是注意KPI數(shù)量不要太多，要“精”而“準(zhǔn)”，確實能體現(xiàn)“關(guān)鍵”二字，一般6～10個指標(biāo)就可以了。
　　三是注意KPI的提取不是一個獨立工作，是上下協(xié)商、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的過程，指標(biāo)必須得到上下級認(rèn)可。
　　用KPI來量化中層管理人員的工作業(yè)績，能夠有效地解決考核不夠客觀、不夠直觀等問題。然而，在實際工作中我們發(fā)現(xiàn)一些中層管理人員為了完成本部門的任務(wù)卻不顧其他部門利益，缺乏團結(jié)協(xié)作的意識：有的中層為了完成任務(wù)而工作，明明可以做得更好，但只以完成KPI為目標(biāo)，不愛學(xué)習(xí)、不思進取等，這些行為對企業(yè)的整體利益和長遠(yuǎn)發(fā)展是不利的。所以，考核工作業(yè)績結(jié)果的同時，還要對管理人員在完成工作過程中所表現(xiàn)的行為進行考核。
　　
　　2　工作能力、工作態(tài)度和品德操守考核
　　工作能力、工作態(tài)度和品德操守是企業(yè)中層管理人員在工作過程中最重要的三種行為表現(xiàn)，它們的優(yōu)劣程度與中層管理人員的工作業(yè)績好壞有著直接的關(guān)系。然而，每種行為所涵蓋的內(nèi)容又十分廣泛，在實際操作績效考核時不可能面面俱到，只能選取其中一些最關(guān)鍵的要素進行考核。那么，如vNRf2tyuumW2AhMcnXlk1g==何在行為考核中選取合適、恰當(dāng)?shù)目己艘蛩啬?
　　
　　以工作能力為例，不同性質(zhì)的企業(yè)在不同時期，對中層管理人員的能力要求是不一樣的。C公司是一個有著40年歷史的產(chǎn)品制造型企業(yè)，各個生產(chǎn)工序都是專業(yè)化管理，工序之間需要緊密配合，產(chǎn)品在不斷升級換代，被考核者。比如表1是品德操守考核要點。
　　
　　3　設(shè)置不同的權(quán)重分配
　　績效考核內(nèi)容確定之后，考核內(nèi)容之間的權(quán)重該如何分配?傳統(tǒng)的考核模式是所有中層管理人員都使用同一個比例。其實，由于中層管理人員所在的崗位不同、職責(zé)不同，考核的側(cè)重點也應(yīng)不同，同一個比例難以保證考核的準(zhǔn)確性。比如：靠近生產(chǎn)一線的中層管理人員更注重對工作業(yè)績和工作態(tài)度的考核；生產(chǎn)職能科室更注重對工作業(yè)績和工作能力的考核：黨群職能科室更注重對工作能力和品德操守的考核；同一系統(tǒng)正職更注重對工作能力的考核，副職更注重對工作態(tài)度的考核。按照這個思路，對績效考核權(quán)重進行了不同的分配(如表2)。
　　
　　重新篩選360度評估考核者
　　
　　有些企業(yè)采用360度評價效果不理想，其原因之一是沒有選對考核者，就是沒有讓最了解被考核者績效的人對其評價。根據(jù)這個原則，除了被考核者需要自評外，從考核者的上級、下級、平級中篩選出對其績效和行為最了解的考核者，來進行不同角度的評價。
　　首先，針對自我評價中出現(xiàn)的“自己刀難削自己把”的情況，增加了“答辯環(huán)節(jié)”，即對自身評價結(jié)果和績效結(jié)果出現(xiàn)較大偏差的，要求中層管理人員答辯?？冃Э己诵〗M認(rèn)為被考核者陳述情況屬實的，可以對考核結(jié)果予以糾正：如果發(fā)現(xiàn)盲目擴大自己績效者，將對其予以通報批評。這樣在一定程度上提高了中層管理人員對自身評價的公正、客觀的程度。
　　其次，針對上級評價，將原來所有上級都參與評價，調(diào)整為由被考核者的直接分管上級和兩個一把手所以根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和生產(chǎn)特性，C公司注重對中層管理人員的技術(shù)能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力和學(xué)習(xí)能力的考核。同樣道理，對工作態(tài)度和品德操守的考核，也要充分考慮企業(yè)性質(zhì)、所處時期和企業(yè)文化等因素，來確定考核要素。
　　選取各行為考核要素之后，對其做了進一步描述，使考核者能夠更準(zhǔn)確地評價共同評價，也就是說，兩個一把手對所有人都要進行評價，其他上級只對分管的下屬進行評價。這既降低了因不了解工作而導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差的風(fēng)險，同時也避免了近親效應(yīng)。
　　第三，針對平級評價，改變原所有中層管理人員相互評價的模式，而是根據(jù)崗位性質(zhì)將中層管理人員分為生產(chǎn)、設(shè)備和黨群三大系列，同一系列的人員由于日常工作接觸比較密切，所以相互評價有助于提高評價結(jié)果的準(zhǔn)確度。
　　
　　第四，針對下屬評價，將原來被考核者所有下屬都對其進行評價，改為由直接下屬進行評價，這樣既節(jié)省考核時間又保證結(jié)果的有效性。
　　同時，充分利用人力資源信息管理系統(tǒng)，設(shè)立中層管理人員專項考核模塊，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化考核，既為考核人提供了密閉的考核環(huán)境，又提高了績效考核的工作效率。為了避免人情分、報復(fù)分，在多人評價一個人時，去掉一個最高分和一個最低分，計算平均分，這樣在一定程度上保證了考核的公正和公平。
　　
　　選取適當(dāng)?shù)目己酥芷?br/>　　
　　如果想要績效考核有成效，還要解決“何時考核”的問題，考核期是一個月、半年還是一年?C公司每月要按照集團公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，24小時不間斷地組織煉鋼生產(chǎn)。如果一年考核一次，那只是一種年度績效總結(jié)，無法有效掌控中層管理人員的績效發(fā)展情況，即使考核結(jié)果十分準(zhǔn)確，本年度企業(yè)的總體績效已經(jīng)無法改變，也就不利于企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。所以在考核周期上做了如下調(diào)整，
　　工作業(yè)績考核期因崗而異。生產(chǎn)車間中層管理人員KPI每天都在發(fā)生變化，所以應(yīng)該按月考核，才能保證及時分析其KPI的完成情況：職能科室由于其KPI的完成受各方面的影響，所以短期內(nèi)看不出效果，因此半年考核一次。
　　工作能力考核期為年。因為個人的能力在短期內(nèi)變化不大，所以工作能力按年考核。
　　思想素質(zhì)、工作態(tài)度考核期為月。人的思想、工作態(tài)度每天可能都會有變化，所以這兩項應(yīng)該按月考核，才能保證所有中層管理人員以飽滿的工作熱情、勤奮的工作態(tài)度應(yīng)對每一天的工作。
　　
　　發(fā)揮考核結(jié)果的積極作用
　　
　　C公司以往績效考核結(jié)果只運用于人事任免，尤其按照末位淘汰制，充當(dāng)了懲罰的角色，所以搞得人心惶惶，矛盾也十分突出。其實，績效考核真正的作用，不是用來懲罰，而是用來幫助改善和提高績效，所以要發(fā)揮其更積極的作用。
　　通過對績效結(jié)果的溝通反饋發(fā)揮其激勵作用。在考核結(jié)果出來后的一周內(nèi)，將結(jié)果反饋給被考核的中層管理人員，并且每月由分管領(lǐng)導(dǎo)進行面談，目的是讓其了解每段時間自己的績效情況，有哪些地方需要進一步發(fā)揚光大，還有哪些地方需要積極改進，以使個人績效不斷得到改善。
　　讓考核結(jié)果成為管理的“參謀”。根據(jù)績效考核結(jié)果，利用人力資源測評工具，分析中層干部能力和特質(zhì)，作為干部崗位交流、變動的主要依據(jù)，考核結(jié)果好比是人力資源管理工作的參謀，幫助管理者實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。
　　將考核結(jié)果作為考量的“折尺”?？冃Э己私Y(jié)果除了應(yīng)用在人事變動上，還應(yīng)用在薪酬福利、評優(yōu)等方面，即作為中層管理人員薪酬待遇調(diào)整、“星級團隊”評比和年度各系統(tǒng)“評先評優(yōu)”的參考，在鼓舞士氣、提升績效等方面都有較大促進作用。
　　任何績效考核工具都不是靈丹妙藥，不能簡單照搬照抄，要想真正發(fā)揮作用，就要針對本單位工作性質(zhì)和各個崗位特征，選取適合自己的績效考核模式，并要學(xué)會揚長避短，靈活使用，才能使績效考核工作收到實