煙草企業(yè)績效改革之策

　　我國煙草行業(yè)自2002年開始逐步引入績效管理，如今，已經(jīng)初步形成了煙草企業(yè)特有的績效管理體系。如何在新形勢下結(jié)合煙草企業(yè)自身特點推進績效管理，已成為同行業(yè)人力資源部門面臨的主要課題。
　　
　　煙草企業(yè)績效管理存在的問題
　　
　　　績效管理是企業(yè)進行員工管理的主要途徑之一。當(dāng)前，不少煙草企業(yè)推進績效考核時遇到了不少困難，企業(yè)績效考核體系不完善，員工產(chǎn)生一定的逆反心理，沒有達到績效管理的預(yù)期目的，甚至還導(dǎo)致了不少人才的流失。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
　　首先，績效管理目的不明確。不少企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系在一起，其實“與薪酬掛鉤”僅是績效管理的部分功能，它只是保證績效管理能起到預(yù)期的重要手段，而不是績效管理的最終目的。目前，很多煙草企業(yè)都把“薪酬與績效掛鉤”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，而忽略了績效管理的其他功能，從而使績效管理誤入歧途。
　　其次，量化指標(biāo)比重較低。績效考核的重點是“績”和“效”，但是有些企業(yè)在實際績效考核中避重就輕，往往過分強調(diào)德、勤，對實際工作績效且可以量化的“績”與“效”只是簡略帶過而已。
　　第三，考核主觀性太強。企業(yè)把考核結(jié)果簡單分為：“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”四個等級，缺少準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)。只有清晰而又準(zhǔn)確地運用這些等級，才能讓員工心服口服?？墒?，一部分考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷就對考核對象進行了評分。
　　造成上述問題的原因是多方面的：一是管理者對績效考核的作用理解不深。部分企業(yè)將績效考核工作定位在調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務(wù)性工作上，而不是著眼于通過績效考核全面地提高企業(yè)員工素質(zhì)和企業(yè)績效上。
　　二是考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)?？冃е笜?biāo)與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的嚴重脫節(jié)。
　　三是缺乏科學(xué)的績效考核方法。如現(xiàn)在普遍采用的主觀評價法，就會影響到考核結(jié)果的有效性。同時，由于被考核者之間的個人差異(比如年齡、性別等個人方面的差異)，也會影響到考核者對他們的評價，甚至使他們得到的評價偏離實際的工作績效，造成考核結(jié)果缺乏客觀性和公正性。
　　四是考核過程欠公開。績效考核主管人員缺少與一般員工面對面地就績效考核過程與結(jié)果進行客觀的探討，因而員工根本不知道考核過程及主管對他的考核評語是什么，更不曉得如何改進工作。
　　
　　如何設(shè)定績效考核指標(biāo)
　　
　　KPI是檢測并促進企業(yè)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評依據(jù)，它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)層層分解后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工的績效進行全面的跟蹤、監(jiān)測和反饋。
　　提取并設(shè)定KPI能夠體現(xiàn)團隊與員工的工作產(chǎn)出，能夠突出員工的貢獻率，能夠界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出，能夠跟蹤檢查團隊與個人的實際表現(xiàn)，因此KPI成為煙草企業(yè)實施績效考核的重要工具。
　　煙草企業(yè)KPI體系一般沿著兩條主線進行設(shè)計，一條是按組織結(jié)構(gòu)層級進行縱向分解，采用“目標(biāo)——手段”相結(jié)合的分析方法；另一條是按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進行橫向分解，采用“目標(biāo)——責(zé)任”相結(jié)合的分析方法。
　　在確定了以上兩條主線后，根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立KPI體系，從各個職能和業(yè)務(wù)部門本身所承擔(dān)的角度，對企業(yè)的中短期或年度目標(biāo)進行逐級分解，進而形成各個部門、項目、小組乃至崗位人員的KPI。
　　
　　
　　推進績效管理的凡點建議
　　
　　●重結(jié)果輕過程
　　由于對過程進行監(jiān)控需要耗費大量的時間，而且對過程的優(yōu)劣又難以準(zhǔn)確評價，相比之下，對結(jié)果進行評估就顯得容易得多。所以，筆者主張要從對結(jié)果的考核出發(fā)，來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
　　
　　●自主收集考核數(shù)據(jù)
　　在績效管理中，收集與被評估者績效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項浩大的工程，由考核人員進行收集往往會耗費大量的時間和精力，數(shù)據(jù)的真實性也會引起考核對象的置疑。如果讓員工自己來收集與績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過程，他們也不會懷疑數(shù)據(jù)的真實性。這樣對績效結(jié)果的反饋也會更加及時，效果也更好。當(dāng)然，由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要嚴格的監(jiān)控機制加以配合，并且要對造假行為予以嚴厲懲罰，從而確保員工能如實地提供績效數(shù)據(jù)。
　　
　　●考核透明、公開化
　　在實施績效管理時，員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關(guān)績效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過各級主管與員工之間的直接交流，也可以通過信件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會議等各種方式。通過這樣的溝通，使員工了解將要進行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對自己會有什么樣的影響等。
　　
　　●提高各級主管的管理水平
　　績效管理對各級主管提出了更高的要求，這需要在以下幾個方面加以強化：
　　強化員工職位管理。應(yīng)該說，員工的實際工作似乎與其職位要求并不一定匹配，最普遍的表現(xiàn)是員工的責(zé)、權(quán)、利不對等，從而造成工作責(zé)任界限不清、管理混亂，這與職位管理不到位有直接關(guān)系。作為績效管理的基礎(chǔ)，應(yīng)做好每個崗位的職務(wù)分析，給員工確定職責(zé)權(quán)限清晰、工作描述清楚、考核標(biāo)準(zhǔn)確定的職務(wù)說明書，強化員工的職務(wù)管理。
　　凸顯以目標(biāo)為導(dǎo)向?？冃Ч芾韺⒛繕?biāo)管理貫穿到管理的過程當(dāng)中，從目標(biāo)的設(shè)定、執(zhí)行、調(diào)整到考核，進行全過程控制。這就要求主管在目標(biāo)制定上下工夫，結(jié)合員工職位與企業(yè)對員工的要求，有針對性地為員工設(shè)立績效目標(biāo)。同時，在工作當(dāng)中，主管應(yīng)抽出更多的時間對員工設(shè)定的目標(biāo)進行跟蹤，強化與員工的溝通。從某種意義上說，績效管理的成功是良好溝通的結(jié)果，主管和員工溝通的成敗注定了績效管理的成敗。
　　加強對員工的輔導(dǎo)力度。管理的意義在于主管通過下屬完成工作，所以主管應(yīng)該主動走出辦公室，親臨一線，更多地與下屬在一起，掌握第一手資料，在下屬需要幫助的時候能夠及時出現(xiàn)，對員工進行隨時隨地、有針對性的輔導(dǎo)與幫助，做教練型的主管，以期與員工一起獲取成功并分享成