企業(yè)薪酬管理的三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作

　　薪酬管理是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分，它承載了企業(yè)價(jià)值評(píng)判后價(jià)值分配工作的重任。一般說(shuō)來(lái)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部職位價(jià)值的評(píng)判，會(huì)以職位薪酬等級(jí)的方式將其結(jié)果描述出來(lái)：對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織與員工個(gè)人的工作績(jī)效的評(píng)判，會(huì)以設(shè)計(jì)出的將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于浮動(dòng)薪酬，以及將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于職位等級(jí)變化的方案，把績(jī)效價(jià)值評(píng)判的結(jié)果描述出來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值分配與價(jià)值評(píng)判的一致性、合理性：不同崗位價(jià)值，組織內(nèi)部會(huì)結(jié)合市場(chǎng)情況提供不同的薪酬水平；不同部門及員工的工作績(jī)效結(jié)果，組織內(nèi)部會(huì)匹配不同的變動(dòng)獎(jiǎng)金分配，甚至不同的職位安排。而要實(shí)現(xiàn)上述薪酬管理目標(biāo)，有三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作必須做到位。
　　
　　薪酬方案設(shè)計(jì)是源頭
　　
　　要做好企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，第一個(gè)關(guān)鍵的動(dòng)作就是做好企業(yè)內(nèi)部的薪酬方案設(shè)計(jì)，因?yàn)樾匠攴桨冈O(shè)計(jì)出來(lái)的各項(xiàng)要求將會(huì)成為指導(dǎo)各級(jí)管理者進(jìn)行日常薪資管理的準(zhǔn)則，如果這個(gè)源頭在設(shè)計(jì)時(shí)就出現(xiàn)了偏差，那么在執(zhí)行過(guò)程中肯定也會(huì)出現(xiàn)同樣的甚至更嚴(yán)重的偏差。例如：一個(gè)處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，銷售系統(tǒng)全員一直采用銷售額提成制的薪酬分配模式，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)發(fā)現(xiàn)：營(yíng)銷干部在管理團(tuán)隊(duì)，制定營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)范各項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)的政策、制度流程方面不能勝任。出現(xiàn)這樣的偏差，根源在于該企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)一直采用銷售額提成制，營(yíng)銷干部只會(huì)關(guān)注眼前的銷售額，至于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等各項(xiàng)工作因?yàn)榕c其個(gè)人的利益分配毫無(wú)干系，所以沒(méi)有人會(huì)在這方面下工夫去研究與實(shí)踐。
　　并且，薪酬方案要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的部門與崗位的工作性質(zhì)及績(jī)效要求，來(lái)進(jìn)行針對(duì)性地設(shè)計(jì)。也就是說(shuō)，要做好企業(yè)內(nèi)部的薪酬方案設(shè)計(jì)，就必須做好各類職位的薪酬水平策略設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)：
　　1.薪酬水平策略設(shè)計(jì)
　　薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬絕對(duì)值的高低，通常有領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、混合型四種策略。目前，大部分企業(yè)都會(huì)根據(jù)內(nèi)外部人力資源供需情況，采用混合型薪酬水平策略。
　　例如，一家生產(chǎn)A產(chǎn)品、且連續(xù)5年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率排名第一的企業(yè)，試圖進(jìn)入關(guān)聯(lián)的B產(chǎn)品行業(yè)市場(chǎng)。于是，在研發(fā)技術(shù)人員的薪酬水平上，采用領(lǐng)先型策略旨在高薪“挖角”行業(yè)內(nèi)高端技術(shù)人才。同時(shí)，因?yàn)锳產(chǎn)品與B產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道可以通用，所以，該企業(yè)在營(yíng)銷人才的薪酬水平上繼續(xù)采用跟隨型策略。
　　2.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般會(huì)對(duì)企業(yè)的職位先進(jìn)行分類，然后通過(guò)職位價(jià)值評(píng)估確定職位等級(jí)，繼而結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部薪酬調(diào)研與各類職位的薪酬水平策略，確定每個(gè)職位的職位等級(jí)與對(duì)應(yīng)的薪酬總額。所以，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般也叫做職位等級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。
　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)在于企業(yè)內(nèi)部職位的崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果與各類職位的薪酬水平策略。例如：在一個(gè)以研發(fā)創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)里，其研發(fā)類的所有職位價(jià)值會(huì)比同層級(jí)的其他類職位價(jià)值要高，其薪酬水平策略采用的是研發(fā)類職位領(lǐng)先型、職能類職位滯后型，所以在該企業(yè)最后設(shè)計(jì)出來(lái)的薪酬結(jié)構(gòu)中，研發(fā)工程師的職位等級(jí)與薪酬總額可能會(huì)高過(guò)人力資源總監(jiān)。
　　3.薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)
　　大多數(shù)企業(yè)的薪酬構(gòu)成不外乎由固定薪酬與浮動(dòng)薪酬兩部分組成，也有些企業(yè)采用的是純傭金制的單一的浮動(dòng)薪酬。固定薪酬構(gòu)成的科目一般有月(年)度底薪，各類補(bǔ)貼如年功補(bǔ)貼、學(xué)歷補(bǔ)貼、技能補(bǔ)貼等；浮動(dòng)薪酬一般由周期內(nèi)的績(jī)效獎(jiǎng)金、年底分紅獎(jiǎng)金組成。
　　企業(yè)在進(jìn)行薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)時(shí)，需要考慮實(shí)際操作過(guò)程中符合《勞動(dòng)合同法》等相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定的是一個(gè)職位的薪酬總額，而薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)則是把這個(gè)總額分解成各種構(gòu)成科目，相關(guān)薪酬構(gòu)成的科目支付條件必須在勞動(dòng)合同中做出明確的約定，并以此規(guī)避勞資風(fēng)險(xiǎn)。x3AQ2eV1w1XMyVolYMEX5w==
　　例如，某企業(yè)的技術(shù)工人崗位薪資總額為3000元／月。其中基本工資1100元／月(對(duì)應(yīng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的最低標(biāo)準(zhǔn)工資)，勞動(dòng)合同中明確約定該員工的加班費(fèi)以此為計(jì)算基數(shù)，即平時(shí)每小時(shí)的加班費(fèi)為：1100元／21.75天／8小時(shí)×1.5元；余下的1900元為月度績(jī)效工資，發(fā)放方式參見(jiàn)公司的績(jī)效考核制度，每月實(shí)際發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金在約定總額的30Z左右進(jìn)行上下浮動(dòng)。
　　當(dāng)然，為了支撐企業(yè)優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，在薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)時(shí)，也需要在勞動(dòng)合同中明確規(guī)定連續(xù)幾次績(jī)效考核不達(dá)標(biāo)，經(jīng)培訓(xùn)輔導(dǎo)仍不能勝任后的調(diào)崗、降薪或直接辭退等約定。
　　并且，績(jī)效工資必須有對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核合約書進(jìn)行支撐，所以企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，必須與被考核員工簽訂相關(guān)的績(jī)效協(xié)議，以規(guī)避勞資風(fēng)險(xiǎn)和明確員工業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。
　　需要注意的是，企業(yè)薪酬方案設(shè)計(jì)時(shí)要具體情況具體分析，不要刻意去追求全部統(tǒng)一，因?yàn)槠髽I(yè)的不同職位體系的工作職責(zé)、崗位性質(zhì)，決定了其價(jià)值評(píng)判與價(jià)值分配方式的差異。例如，企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)崗位追求結(jié)果導(dǎo)向，則會(huì)在薪酬結(jié)構(gòu)上設(shè)計(jì)出較大的薪資級(jí)差，以激勵(lì)、吸引員工達(dá)成且超出績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)在薪酬構(gòu)成上，浮動(dòng)薪酬所占比例較大，以拉開(kāi)績(jī)優(yōu)與績(jī)差員工的收入差距：而生產(chǎn)系統(tǒng)的崗位追求穩(wěn)定與平緩的持續(xù)改善，那么對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不會(huì)有較大的薪資級(jí)差，同時(shí)在薪酬構(gòu)成上也會(huì)增加年功補(bǔ)貼的薪酬科目。
　　
　　薪酬實(shí)施方案的設(shè)計(jì)是執(zhí)行前提
　　
　　在實(shí)際薪酬管理過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)圍繞設(shè)計(jì)的薪酬方案的實(shí)施結(jié)果往往并不樂(lè)觀。這是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在薪酬設(shè)計(jì)上投入了大量的時(shí)間、金錢與人力，但往往忽視了方案實(shí)施時(shí)所需要的支撐方案，所以很多薪酬管理變革動(dòng)作宣告失敗。
　　據(jù)一項(xiàng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)階段，中國(guó)大量企業(yè)的薪酬變革，之所以成功率很低，關(guān)鍵是企業(yè)只顧薪酬設(shè)計(jì)，不管實(shí)施程序，或者說(shuō)，只關(guān)心實(shí)體，而忽略了程序。
　　例如：某外貿(mào)企業(yè)希望改變業(yè)務(wù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)和水平，但是客戶檔案和關(guān)鍵信息都在業(yè)務(wù)員個(gè)人手中，在對(duì)設(shè)計(jì)的方案征求意見(jiàn)時(shí)，業(yè)務(wù)人員即使看到了方案對(duì)自己不利也不表示反對(duì)，因?yàn)樗麄儓?jiān)信公司不敢真正實(shí)施，否則他們很容易帶走當(dāng)期貢獻(xiàn)利潤(rùn)的大客戶。所以，客戶管理、組織問(wèn)題和配套措施成為薪酬變革重要的程序支持。
　　因?yàn)槠髽I(yè)薪酬設(shè)計(jì)起源于企業(yè)的組織設(shè)計(jì)、崗位工作分析、績(jī)效考核方案，所以在策劃企業(yè)薪酬體系實(shí)施方案時(shí)，需要有步驟地進(jìn)行以下工作：
　?、俅_定、簽發(fā)、公示企業(yè)內(nèi)各部門的組織架構(gòu)、部門職責(zé)與崗位職責(zé)：
　?、谠O(shè)計(jì)、研討與修訂、簽發(fā)、培訓(xùn)、宣傳貫徹各部門及崗位的績(jī)效考核方案：
　　③確定、報(bào)批企業(yè)內(nèi)部的職位等級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，考慮到薪資保密性，一般只對(duì)相關(guān)管理者進(jìn)行培訓(xùn)、解釋與說(shuō)明：
　?、苤贫?、研討、培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理制度，包括各類崗位的薪酬構(gòu)成與核算的流程、日常薪酬預(yù)算、調(diào)薪、薪酬發(fā)放審批流程。
　　值得注意的是，企業(yè)內(nèi)薪酬方案實(shí)施時(shí)，不能僅靠人力資源部來(lái)一手組織甚至操辦，必須成立公司的薪酬管理委員會(huì)，由公司一把手親自負(fù)責(zé)。人力資源部的專業(yè)分析是持續(xù)改善的風(fēng)向標(biāo)
　　很多企業(yè)設(shè)計(jì)好的薪酬方案與實(shí)施方案，在充分地實(shí)施之后，容易變成人力資源部年復(fù)一年的薪酬日常核算和統(tǒng)計(jì)。直到某一天，公司管理層突然發(fā)現(xiàn)既有的薪酬管理又不能支撐企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的需要，于是又大花精力、財(cái)力、人力進(jìn)行新一輪的變革。
　　其實(shí)，這樣的情況完全可以避免，如果人力資源部能夠在日常的薪酬核算過(guò)程中做好專業(yè)的薪酬分析工作，也同樣能夠協(xié)助公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，做到未雨綢繆。
　　那么，人力資源部究竟應(yīng)該做好哪些方面的薪酬專業(yè)分析呢?
　　1.薪酬總體情況的分析
　　做好公司及各部門每月薪酬總額分析、人數(shù)變化趨勢(shì)分析、人均薪資分析，我們就可以知道薪資變化的趨勢(shì)與具體變化的原因：是人數(shù)的增加導(dǎo)致薪資總額的上升，還是調(diào)薪導(dǎo)致人均薪資上升繼而使總額上升。
　　我們可以引入薪酬管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控企業(yè)在人力成本費(fèi)用率、人力成本投資回報(bào)率方面的變化趨勢(shì)，計(jì)算公式參照如下：
　　人力成本費(fèi)用率＝(薪資費(fèi)用＋福利費(fèi)用)/營(yíng)業(yè)收入，該指標(biāo)用來(lái)評(píng)價(jià)人力資本投入的產(chǎn)出效率：
　　人力成本投資回報(bào)率＝(薪資費(fèi)用＋福利費(fèi)用＋稅前利潤(rùn))／(薪資費(fèi)用＋福利費(fèi)用)，該指標(biāo)用來(lái)評(píng)價(jià)人力資本投入的產(chǎn)出效益。
　　例如，一個(gè)公司有5個(gè)銷售區(qū)域，人力資源部門每個(gè)月統(tǒng)計(jì)他們的人力成本費(fèi)用率，從而可以得出各個(gè)部門的人力資本投入的產(chǎn)出效率，同時(shí)也能清楚地知道人力投入產(chǎn)出效率出現(xiàn)異常的部門，并及時(shí)找到相關(guān)的問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行改善。
　　人力成本投資回報(bào)率則更加有管理的指導(dǎo)意義。如一個(gè)公司的新項(xiàng)目或者新公司運(yùn)營(yíng)時(shí)就會(huì)發(fā)生這種情況：利潤(rùn)為零，此時(shí)人力成本已經(jīng)發(fā)生了作用，即利潤(rùn)一收入一支出(成本)，利潤(rùn)為0時(shí)，至少保證了收入足以沖抵支出；該公司人力成本投資回報(bào)率一年的是0.6，1月是0.1，2月是0.2，3月是0.3，4月……12月是1.0，事實(shí)上通過(guò)觀察我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，該公司正在逐步轉(zhuǎn)虧為盈，人力成本投資正在收到更大的回報(bào)，從而我們可以斷定該公司的經(jīng)營(yíng)效益正在好轉(zhuǎn)。
　　2.薪酬結(jié)構(gòu)分析
　　每月人力資源部可以統(tǒng)計(jì)公司、各部門的各崗位層級(jí)的薪酬總額(包括固定薪酬與浮動(dòng)薪酬)的變化趨勢(shì)，各崗位層級(jí)的人均薪資變化趨勢(shì)，從而觀察出企業(yè)內(nèi)以及各部門內(nèi)相鄰崗位層級(jí)的收入差距是否合理，并以此作為改善公司薪酬結(jié)構(gòu)的參考依據(jù)。
　　3.薪酬構(gòu)成分析
　?、俟潭ㄐ匠陿?gòu)成明細(xì)分析。如對(duì)加班費(fèi)、工齡工資進(jìn)行分析與管控：每月統(tǒng)計(jì)與分析公司、各部門加班費(fèi)(工齡工資)總額、人均加班費(fèi)(工齡工資)金額、薪資總額中的加班費(fèi)(工齡工資)占比，找到異常點(diǎn)，并進(jìn)行有效管控；
　?、诟?dòng)薪酬分析(即績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放分析)。包括獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)、利潤(rùn)、薪資總額、人均薪資、人均利潤(rùn)、人均銷售額等同期對(duì)比分析，通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)變化趨勢(shì)的分析，我們可以清晰地評(píng)估出績(jī)效考核方案及激勵(lì)政策的有效性。
　　例如：我們通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，雖然業(yè)績(jī)總額對(duì)比同期在增長(zhǎng)，獎(jiǎng)金總額對(duì)比同期保持不變，但人均薪資提升且人均利潤(rùn)在下降，那么人力成本費(fèi)用率下降，說(shuō)明我們的人力管理效率提升，但我們的效益卻不如以前，這不是公司人力資源管理出了問(wèn)題，而是我們的其他運(yùn)營(yíng)成本可能在上升，如原材料、運(yùn)輸費(fèi)用等上漲導(dǎo)致人均利潤(rùn)下滑。找到了問(wèn)題點(diǎn)，我們就可以及時(shí)采取對(duì)應(yīng)的改善行