精益管理:從精益領(lǐng)導(dǎo)術(shù)做起

　　制造業(yè)已經(jīng)歷了上百年的發(fā)展史，而日本現(xiàn)代制造業(yè)的迅速崛起，卻使歐美國家的制造業(yè)在國際市場上受到了前所未有的沖擊。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)力等于什么
　　
　　當我國大多數(shù)企業(yè)家還在熱衷學習那些無法復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)時，日本的制造企業(yè)早已通過幾十年的摸索，在領(lǐng)導(dǎo)力上形成了自己的特色。如果我們把領(lǐng)導(dǎo)力分為“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”和“領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)”，那么使日本制造業(yè)得以迅速崛起的重要因素之一就是“領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)”。
　　領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)很大程度上依賴個人的正直、價值觀和領(lǐng)導(dǎo)意愿，是領(lǐng)導(dǎo)者在管理實踐中發(fā)揮出來的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，需要靠個人的綜合素質(zhì)在不同環(huán)境下發(fā)揮不同的作用。雖然領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也可以通過后天學習而獲得，但卻很難被簡單復(fù)制。而領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)，則是領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的能力之一，它是使管理變得更加有效的重要技能，也是可以一代一代傳承的行為標準。
　　作為當今最佳制造業(yè)的管理實踐，由豐田創(chuàng)造的精益管理方式，已經(jīng)被很多企業(yè)，特別是那些優(yōu)秀的歐美制造企業(yè)所推崇。其實，精益管理并不神秘，也沒什么特別的新鮮花樣，只是把應(yīng)該做的事做好而已。例如在解決問題方面，應(yīng)該遵循“三現(xiàn)原則”(現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實)。雖然這是日本企業(yè)提出的一項基本原則，但也是所有制造企業(yè)，甚至是所有行業(yè)在解決問題時，都應(yīng)該努力遵循的基本原則。正因為遵循了許許多多這樣的管理原則，豐田才創(chuàng)造出了神話般的業(yè)績。而對這些原則的運用，就需要規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)者的行為。
　　翰威特的領(lǐng)導(dǎo)力咨詢研究中心，對領(lǐng)導(dǎo)力框架的定義為“領(lǐng)導(dǎo)風格”、“領(lǐng)導(dǎo)技能”與“領(lǐng)導(dǎo)寬帶”三部分(如圖1)。
　　
　　在領(lǐng)導(dǎo)力框架中，“領(lǐng)導(dǎo)技能”也就是前文所說的領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)，屬于“應(yīng)知”部分，即一位領(lǐng)導(dǎo)者所必須知道和掌握的領(lǐng)導(dǎo)方法。在那些優(yōu)秀的精益制造企業(yè)(包括歐美和日本企業(yè))，他們的領(lǐng)導(dǎo)者都在努力運用豐田創(chuàng)造的那些領(lǐng)導(dǎo)方法，將自己的企業(yè)引領(lǐng)到精益管理之路。
　　一家著名的德國企業(yè)集團公司在實施精益制造的工廠里，為了讓管理者做到真正的現(xiàn)場管理(注：現(xiàn)場管理是一套綜合的制造管理方法，并不是字面上理解的到現(xiàn)場看看之意)，對每位管理者的現(xiàn)場管理行為進行了明確的規(guī)范。例如工廠總經(jīng)理需要每周到車間的一個單元進行一系列巡視，并有明確的巡視內(nèi)容揭示，總經(jīng)理需要對揭示表單上的內(nèi)容逐一確認，對發(fā)現(xiàn)的問題當場明確解決的方法和責任人。這樣，將生產(chǎn)車間劃分為幾個部分，按照順序執(zhí)行現(xiàn)場管理，并將巡視的時間提前排到總經(jīng)理的日程里。在實施集團的年度評估時，由集團組成的評估專家會對工廠總經(jīng)理現(xiàn)場巡視的內(nèi)容進行仔細確認，以保證做到真正的現(xiàn)場管理。
　　
　　制造業(yè)更需要精益領(lǐng)導(dǎo)術(shù)
　　
　　當產(chǎn)品設(shè)計出來，剩下的工作就是制造了。而制造企業(yè)，正是通過生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品并最終交付給使用者使用，從而實現(xiàn)產(chǎn)品價值的增加。盡管產(chǎn)品在不停創(chuàng)新，而大多數(shù)的創(chuàng)新只是對產(chǎn)品局部功能的改進而已。就連比爾·蓋茨也這樣評價微軟的創(chuàng)新：
　　“自從有人發(fā)明了‘顛覆性’這個詞，送到我桌上的提案，就沒有一個不稱自己是‘顛覆性’的。其實，絕大多數(shù)創(chuàng)新只是一些細微的改進”。對制造企業(yè)來說，雖然創(chuàng)新與研發(fā)很重要，但制造也是一項非常重要的環(huán)節(jié)。如果忽視了制造環(huán)節(jié)，就無法生產(chǎn)出高品質(zhì)、低成本的產(chǎn)品，也就無法實現(xiàn)快速的交貨。
　　在精益管理系統(tǒng)里，要將設(shè)計和制造作為兩個同等重要的環(huán)節(jié)來進行管理。一方面，要求制造者努力生產(chǎn)出符合設(shè)計要求的產(chǎn)品，同時也要求設(shè)計者努力設(shè)計出便于制造的優(yōu)秀產(chǎn)品。這和很多企業(yè)過去將設(shè)計和研發(fā)作為企業(yè)最核心的功能部門不同，精益管理將制造的功能和價值的提升放在首位。這是因為在制造企業(yè)，企業(yè)價值最終還是要通過生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來實現(xiàn)的。
　　一些制造企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)最頭疼的是產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與交貨問題，因為這些問題，正在使他們的產(chǎn)品在市場上逐漸喪失競爭力，而競爭對手卻越來越強大。這些高層領(lǐng)導(dǎo)都希望通過咨詢服務(wù)提高產(chǎn)品的競爭力，可當我們深入調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)，他們的領(lǐng)導(dǎo)方法，特別是領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)，卻和制造企業(yè)應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)相差甚遠。那些“應(yīng)知”的技能，他們卻從未聽說。
　　很多企業(yè)認為制造只需要通過車間加工就可以完成，根本不清楚還需要有戰(zhàn)略性的策略做為支撐。所以，他們才會碰到人才流失、產(chǎn)品質(zhì)量無法得到及時改善、成本壓力日益加劇等問題。其中一些問題已經(jīng)延伸到整個供應(yīng)鏈上，企業(yè)步伐日益蹣跚。
　　在制造企業(yè)的整個生產(chǎn)過程中，所有阻礙價值創(chuàng)造或不能產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)乃至多余的動作，都被視為浪費。豐田將浪費定義為七種：生產(chǎn)過剩的浪費、庫存的浪費、搬運的浪費、多余的工序和動作的浪費、等待的浪費和不良品的浪費。正因為這些浪費的存在，在企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中，真正增值的工作變少了，非增值的工作增加了。具體反映在結(jié)果上，這就是我們通?？吹降馁|(zhì)量問題、成本問題和交貨問題。
　　在產(chǎn)品價值增加的過程中，為了充分發(fā)揮企業(yè)人才的能力，并最終反映到高效率、高質(zhì)量、低成本、短交貨期的產(chǎn)品上，制造企業(yè)同樣需要精益領(lǐng)導(dǎo)術(shù)。所幸，研究制造管理的歷史悠久，很多共同的管理已成為一種普遍和通用的理論。而在實踐這些卓越的管理系統(tǒng)時，領(lǐng)導(dǎo)的方法也形成了很多優(yōu)秀可借鑒的方法。
　　
　　如何打造精益領(lǐng)導(dǎo)術(shù)
　　
　　現(xiàn)在的世界500強企業(yè)中，幾乎所有的制造企業(yè)都在努力實施精益管理。從制造業(yè)管理未來的發(fā)展來看，精益管理在某種意義上，不是一種可選可不選的管理方式，而是未來制造企業(yè)必須選擇的管理方式。從制造企業(yè)的特點來看，領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)層面必須掌握理解與傳遞目標、建立具有驅(qū)動力的管理系統(tǒng)以及努力讓執(zhí)行者掌握該系統(tǒng)這三個主要環(huán)節(jié)。
　　●目標的理解與傳遞
　　雖然有些公司確定了未來的發(fā)展規(guī)劃，明確了企業(yè)的最高目標，也導(dǎo)入了績效管理系統(tǒng)。但我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對目標的理解仍然不很清晰，對目標的傳遞更是缺乏科學的方法。作為制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了要掌握公司的銷售額、利潤和市場占有率等財務(wù)層面的目標，還要學會將這些目標轉(zhuǎn)換為運營目標，并使每個職能經(jīng)理都能清楚地理解?？墒钱斣儐栆恍┲圃炱髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者哪些方面是一個制造企業(yè)應(yīng)該關(guān)心的管理重點，或者工廠管理的核心內(nèi)容是什么時，大多數(shù)企業(yè)管理者的回答都不夠準確。
　　一個制造企業(yè)，公司的最高目標，最終都要轉(zhuǎn)化為運營層面的目標，這就是工廠管理的六大要素：PQCDSM(Productivy生產(chǎn)性、Quality質(zhì)量、Cost成本、Delivery交貨期、Safety安全、Moral士氣)。作為一個制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須非常清楚地理解這六個要素，并最終通過科學的轉(zhuǎn)化，將公司最高層的財務(wù)目標轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營目標，使企業(yè)的每一位中層干部都清晰地理解。
　　要能很好地理解和傳遞企業(yè)目標，制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就必須懂得如何分解目標、如何管理目標。
　　在目標的分解方面，績效管理的發(fā)展已經(jīng)可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定出非?？茖W的分解方法。但有些領(lǐng)導(dǎo)者并沒將結(jié)果作為管理目標，而是將手段作為管理目標。有一家汽車零配件公司，規(guī)模在1500人左右，在其管理目標里，有一項叫“質(zhì)量事故處理的及時率”，另外還有一項目標叫“質(zhì)量事故處理的有效性”，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)在每個月的實際數(shù)據(jù)里，“及時率”總能達到百分之百，而“有效性”卻非常差。試問，這樣及時率還有意義嗎?更糟糕的是，很多制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對員工士氣該如何管理，如何通過量化目標來體現(xiàn)等，更是不知從何下手。
　　清楚理解了目標，接下來便是對目標進行管理。雖然每個企業(yè)都對目標進行了管理，甚至一些企業(yè)還為此制定了非常嚴格的管理措施和管理辦法，但實際收效卻不是很好。其中核心的問題就是在對目標的管理過程中，管理者往往會犯兩個錯誤：一個是對目標本身的檢討很少，過于關(guān)注影響目標的某一具體的事件而忽略了整體。另一個是過多地關(guān)注對事件的定性描述而非定量分析。
　　豐田管理方式里，有一項非常好的工具，稱為“A3管理”。A3是紙張的規(guī)格，是因為很早以前，豐田就要求管理者的報告以一頁紙完成，而當時傳真機能傳真的最大幅面紙張就是A3，所以豐田要求書面報告最大也是A3?！癆3管理”看起來似乎只是對書面報告具體要求，但卻通過這一張紙反映了科學的管理思想。那些擅長寫幾十頁月度總結(jié)報告的管理者，要想在一張A3甚至是A4上完成一份月報，簡直就“難于上青天”。即使真的可以做到，很多管理者也不愿意做，因為他害怕別人笑話他一個月的工作就“一張紙這么點內(nèi)容”。
　　簡單來說，“A3管理”就是將要報告的內(nèi)容，以完整的邏輯，用數(shù)據(jù)圖表的形式，簡單明了地表達清楚。例如匯報產(chǎn)量工作，可以在這張報告上清晰明了地看到過去幾個月來產(chǎn)量的趨勢，也可以看到當月產(chǎn)量的完成情況和各種產(chǎn)品產(chǎn)量的構(gòu)成，還可看到產(chǎn)量未達到目標的重要原因分析，以及下個月將采取的對策。這就像匯報一個故事一樣：我們的目標是什么?過去我們做的如何?現(xiàn)在是什么情況?是什么原因影響了達成?我們將采取什么搓施?這就是領(lǐng)導(dǎo)名所必須掌握的技能之一。正如寶潔公司前任總裁愛德華·哈尼斯所說：“從意見中擇出事實的一頁報告，正是寶潔公司作出決策的基礎(chǔ)”。
　　●建立具有驅(qū)動力的管理系統(tǒng)
　　1.管理者的第一職責是“開發(fā)適合自身的管理系統(tǒng)”
　　有了明確的目標，就需要考慮用什么方法來實現(xiàn)這個目標。這里的“方法”，就是適合企業(yè)自身發(fā)展的管理系統(tǒng)。早在一百多年前，科學管理之父泰勒就在《科學管理原理》一書里反復(fù)強調(diào)管理者的第一職責是“發(fā)展一門真正的科學”。雖然，當時這門“真正的科學”更多限制在工業(yè)工程領(lǐng)域的范疇，但隨著管理科學的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)包含了戰(zhàn)略管理、人力資源管理、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理等很多內(nèi)容。
　　現(xiàn)代企業(yè)，要找到一套適合自己的科學管理方式，就需要一套適合自己的基本管理系統(tǒng)。在制造業(yè)，這個基本的管理系統(tǒng)是根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的自身特點，借鑒和總結(jié)出適合自己的管理方法，通過將這些方法傳輸給企業(yè)全體員工，讓他們掌握這些方法，然后運用這些方法來解決實際工作中所碰到的問題。
　　豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一在上世紀八十年代就已經(jīng)編制出書面的豐田生產(chǎn)體系，也就是現(xiàn)在我們所熟知的TPS(Toyota Production System：豐田生產(chǎn)系統(tǒng))。在這個體系里，大野耐一總結(jié)了很多豐田在實踐中的優(yōu)秀方法，包括如何理解JIT(Just InTime，準時化生產(chǎn))、如何實現(xiàn)JIT、如何做到快速換產(chǎn)等關(guān)鍵的制造管理方法。
　　同樣，在英特爾公司，也有適合自己的創(chuàng)新管理系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)的支持下，英特爾的研發(fā)工程師們通過運用這些創(chuàng)新管理的方法，不停地推動著信息技術(shù)的進步。
　　博世(BOSCH)作為一家全球知名公司，在很多領(lǐng)域都具有領(lǐng)先的地位，為了建立一套適合自己的制造管理系統(tǒng)，專門請來豐田的TPS專家，在這些專家的幫助下，博世建立了自己的管理系統(tǒng)BPS?，F(xiàn)在的BPS經(jīng)過不斷完善，已經(jīng)包含了準則方針和工具兩大系統(tǒng)。準則方針的內(nèi)容有：完美質(zhì)量、以過程為導(dǎo)向、柔性度、拉動式生產(chǎn)。為了達到上述四個基本準則，又建立了三大準則：全員參與、消除浪費和持續(xù)改善、過程透明化。其中過程透明化的主要內(nèi)容為標準化。在工具系統(tǒng)里，博世在很大程度上參考了豐田生產(chǎn)方式里的工具方法，例如像防錯法、精益生產(chǎn)線設(shè)計、快速換產(chǎn)、5S等十多個系統(tǒng)的工具包。
　　在日本的書店，可以隨處看到關(guān)于豐田管理方式的書籍，由此我們可以想象日本企業(yè)對豐田管理的學習程度。事實上，很多日本的企業(yè)，都將豐田管理的方式作為一個基本系統(tǒng)，再根據(jù)自身的情況進行調(diào)整，最后形成自己的管理系統(tǒng)。
　　2.管理系統(tǒng)需要強化的三個問題
　　為了使自己的努力能具有傳承性，并讓企業(yè)的每一代員工都努力將企業(yè)變得越來越好。企業(yè)就首先需要通過這套管理系統(tǒng)，幫助管理者和員工解決三個問題：
　　認識問題的意識：即認識到工作中的不足。從管理者角度，要認識到自己企業(yè)與標桿企業(yè)的差距，要認識到自己的經(jīng)營活動在哪些方面還需要不斷加強。以公司中層和基層管理者的角度來看，就要學會如何識別問題。中層和基層管理者只有找到自己工作的問題，才能有機會來解決這些問題。
　　解決問題的方法：認識到了問題的存在，卻沒有用科學的方法來解決，那么問題就很難得到徹底的解決。很多企業(yè)的管理者，都或多或少地認識到了自己企業(yè)所存在的一些問題，如庫存居高不下、產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊、交貨速度屢遭投訴等。
　　當他們試圖在解決這些問題時，不同的企業(yè)使用了不同的方法。那些掌握了科學方法的員工，知道如何進行深入的分析，并從問題的根源著手解決，而得到的效果也較明顯。同時，他們將這樣的方法在不同的部門間，通過會議和組織內(nèi)部溝通等方式進行傳遞，使企業(yè)的每個員工都知道如何使用類似的方法來解決自己工作中的問題。長此以往，這樣的方法就形成了企業(yè)每個員工的行事方式，也就形成了良好的企業(yè)文化。相反，那些不掌握科學方法的企業(yè)員工，憑經(jīng)驗行事，最后問題解決的結(jié)果不盡理想。久而久之，企業(yè)的每個部門都對這些問題失去了信心，最后大家為了不影響到自己，便開始相互推諉，更可怕的是，最后演變成了企業(yè)文化的一部分。
　　努力工作的意愿：當我們認識到了問題，也掌握了解決問題的方法，那么能否順利地解決這些問題就需要靠員工的意愿了。我們經(jīng)常聽到一些管理者說員工工作沒有積極性、主動性不高。殊不知，員工的主動性、積極性(意愿)不能完全靠個人意愿的發(fā)揮。很多管理者都還未充分認識到，意愿是來自內(nèi)部和外部兩方面因素的總和所產(chǎn)生的最終結(jié)果。從內(nèi)部因素來說，我們希望每個員工努力工作，并提升工作業(yè)績，從而達到自我價值實現(xiàn)的目的；從公司的角度來說，管理者更需要關(guān)注提升員工意愿的各種活動。但不幸的是，很多管理者認為向員工支付了高薪，員工就應(yīng)該努力工作。這樣認識的結(jié)果最終會使員工的士氣低落，管理者自己也會陷入了困局。要知道，影響員工士氣的因素除了福利待遇，還與工作環(huán)境、價值實現(xiàn)的感知度、同事關(guān)系等很多因素有關(guān)，如果僅局限于提高福利待遇，是解決不了問題的。豐田正是充分發(fā)揮了其他因素的有利作用，使其員工的士氣保持高昂，最終幫助豐田成為世界第一的汽車公司。
　　3.如何設(shè)計適合自身的管理系統(tǒng)
　　為了解決以上三個問題，企業(yè)需要建立自己的管理系統(tǒng)。豐田的TPS、福特的FPS(Ford ProductionSystem：福特生產(chǎn)系統(tǒng))、博世的B PS(BOSCHProduction System：博世生產(chǎn)系統(tǒng))、美國鋁業(yè)(ALCOA)的ABS(ALCOA Business System：美國鋁業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng))、柯達的KOS(Kodak Operation System：柯達運營管理系統(tǒng))等，都是根據(jù)自身的經(jīng)營模式，結(jié)合先進的管理方法，設(shè)計出的適合自身的管理系統(tǒng)。
　　這樣的管理系統(tǒng)，由一系列的管理方式和具體的工具構(gòu)成，并通過對企業(yè)員工一代一代的傳承訓練，使企業(yè)內(nèi)從高層到一線工人都掌握一定的方法來解決自身的工作問題，并不斷思考和完善這樣的系統(tǒng)，最終創(chuàng)造出高績效的經(jīng)營業(yè)績。
　　這個系統(tǒng)內(nèi)，不僅包含了基本的硬工具，也包含了企業(yè)員工士氣管理、企業(yè)經(jīng)營理念和組織文化等軟工具。如豐田管理方式由兩個支柱構(gòu)成：智慧與改善、以人為本。支持這兩大支柱的是五個關(guān)鍵詞：挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)場現(xiàn)物支持、智慧與改善、相互尊重。在這兩大支柱和五個關(guān)鍵詞的影響下，豐田構(gòu)建起了自己的管理系統(tǒng)。同樣，豐田生產(chǎn)方式也由兩大支柱構(gòu)成：JIT與自動化。在這兩大支柱下面，又由很多具體的管理工具構(gòu)成，每一個管理工具又可成為一個獨立的管理系統(tǒng)，如5S、TPH(Tota)ProductlveMaintenance，全員生產(chǎn)維修)等。
　　現(xiàn)在，越來越多的公司，特別是制造業(yè)企業(yè)都在吸收豐田TPS精華的基礎(chǔ)上，設(shè)計了適合自身的管理系統(tǒng)。企業(yè)要設(shè)計出自己的管理系統(tǒng)，需要首先思考自己企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，哪些因素是行業(yè)內(nèi)競爭的焦點，自身和競爭對手區(qū)分的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)表現(xiàn)在哪里等。
　　同時，在這個管理系統(tǒng)里還需要考慮人的因素和企業(yè)社會責任。即需要明確各個管理層需要如何做，才能充分發(fā)揮人的智慧，提升員工士氣。如豐田生產(chǎn)方式里強調(diào)追求完美、持續(xù)改善(Kaizen)，并努力通過可視化和其他的Kaizen活動來管理和推進Kaizen。這在豐田看來，通過積極展開Kaizen，可以充分發(fā)揮員工的積極性，提升員工士氣。
　　●讓執(zhí)行者掌握
　　在管理中，我們更多關(guān)注的是如何提升企業(yè)人才的能力。在人才發(fā)展方面，很多公司的領(lǐng)導(dǎo)往往說某位經(jīng)理能力很強，而某個經(jīng)理則差很遠。當我們問，是否有一種方法來衡量他們的能力差距，并依此差距來制定針對性的訓練計劃時，大多國內(nèi)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)卻不知道該如何去做。
　　當企業(yè)建立了自己的管理系統(tǒng)，隨后就需要讓執(zhí)行者掌握相應(yīng)的工具方法，并運用這些工具來解決自己實際工作中遇到的問題。
　　我們經(jīng)常聽到一些企業(yè)的經(jīng)理們抱怨他們碰到了很多很嚴重的問題而無法解決。有一次，我和一個客戶的生產(chǎn)經(jīng)理進行討論，他向我說道，現(xiàn)在他們面臨的最大問題是由于產(chǎn)品種類繁多，而造成很多生產(chǎn)中的障礙。如因為品種多，在外部物流上，往往會有缺貨斷貨的情況；因為供應(yīng)商不愿意為了一丁點的需要而單獨配送，必須等到與其他的貨物一起搭配才能送達等。還有，在公司內(nèi)部的倉庫管理方面，也碰到諸如倉庫爆滿、多品種的頻繁切換造成對產(chǎn)量的影響非常的嚴重、因為采用計件制而導(dǎo)致員工的工資有所下降等最常見的問題。于是我問他，是否知道在換產(chǎn)方面的解決方法，也就是精益生產(chǎn)系統(tǒng)里的快速換產(chǎn)方法SMED。他說只是聽說過，卻不掌握。于是我們到他們生產(chǎn)線上去看，當我來到生產(chǎn)線時，現(xiàn)場的浪費讓我大吃一驚。生產(chǎn)經(jīng)理告訴我，現(xiàn)在一次換產(chǎn)大約需要45分鐘，我站在那里看了幾分鐘后告訴他，只要做簡單的改善，就可以縮短20分鐘的時間，他覺得不太可能。后來通過對如何快速換產(chǎn)的方法進行了學習和實踐，這位經(jīng)理很興奮地告訴我說，他們的一次換產(chǎn)已經(jīng)從平均45分鐘改善為只要平均不到20分鐘了。
　　當我們的管理系統(tǒng)建立起來后，我們需要將這些方法傳授給企業(yè)的員工，包含企業(yè)的高層、中層與基層。每個層級所需要掌握的深淺程度不一。由此，企業(yè)便可制定出每年的訓練計劃，以此來提升企業(yè)員工的整體素