“空降”風(fēng)險(xiǎn)六到坎

　　“空降”怎么這樣難
　　
　　最近常聽到一些企業(yè)抱怨說，中國的職業(yè)經(jīng)理人就像下山摘桃的猴子，既不種樹也不看護(hù)，摘完就走；職業(yè)經(jīng)理人都是只做自己職責(zé)內(nèi)的事，從不肯主動(dòng)擔(dān)當(dāng)，連加班都不愿意……
　　職業(yè)經(jīng)理人又稱“空降兵”，指不是企業(yè)內(nèi)部培育而是從外部引進(jìn)的高級管理人才，這些人通常都具有良好的教育背景和工作經(jīng)歷，在知名企業(yè)錘煉多年后已經(jīng)能夠獨(dú)當(dāng)一面。但他們或許是遇到了職業(yè)天花板，或許是受到其他企業(yè)的吸引(包括誘惑)而做了“空降兵”。
　　戰(zhàn)場上，“空降兵”天生就是要被包圍的，中國的職場“空降兵”也不例外。我國早期的職業(yè)經(jīng)理人降落得并不順利，相當(dāng)一部分人都折戟沉沙，失敗的“空降”經(jīng)歷成了自己職業(yè)生涯的一道夢魘，有的甚至遺憾終生。
　　
　　第一坎：降落傘沒打開
　　
　　很多經(jīng)理人在成功時(shí)首先歸功于自己的努力，而忽略了取得成功的客觀要素。組織文化、管理水平、流程的體系性、標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)謹(jǐn)性、人力資源、團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì)等，對每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的成功都是必不可少的要素。
　　王先生剛剛“空降”到一家發(fā)展中的民營企業(yè)任采購經(jīng)理。上任不久，他發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部門總是隨意更改訂單要求，一部分下屬連最基礎(chǔ)的辦公軟件都操作不好。沒過一個(gè)月，他就覺得自己實(shí)在無法在這樣的環(huán)境中繼續(xù)工作下去，終于選擇了辭職。
　　原來，王先生之前所在的公司是國內(nèi)家電的龍頭企業(yè)，是具有現(xiàn)代管理水平的集團(tuán)公司，王先生就是在這樣的企業(yè)環(huán)境中一步一步成長起來，最終成為集團(tuán)成本部部長的。一旦離開了原有的工作環(huán)境，離開了熟悉的團(tuán)隊(duì)，離開了標(biāo)準(zhǔn)化的流程，他就顯得無所適從。再加上他所有的工作經(jīng)驗(yàn)都來自于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門、一種模型，換個(gè)環(huán)境，原來積累下的經(jīng)驗(yàn)在這里都不再適用，而這家民營企業(yè)也只看到了王先生的成績，忽略了企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不同，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度的不同，而對王先生是否具備融會(huì)貫通、創(chuàng)新應(yīng)用的開創(chuàng)能力評判不足，最終導(dǎo)致了“空降”的失敗。
　　
　　第二坎：落地動(dòng)作不規(guī)范
　　
　　老陳最近剛剛被重金獵聘到一家民營服裝企業(yè)做信息總監(jiān)，他之前曾在一家大型國企成功引進(jìn)過ERP(Enterprise Resourse Plannlng，企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))，得到了企業(yè)的高度認(rèn)可。正是由于這段經(jīng)歷，他被一心想提升企業(yè)信息化水平的這家民企老板看中，高薪請來建設(shè)ERP。老陳一到位，工作就按程序開展起來。企業(yè)推進(jìn)ERP的過程是痛苦的，所以一定要請來“尚方寶劍”，遇神殺神遇鬼斬鬼，老板也表示會(huì)全力支持。
　　但老陳犯了一個(gè)慣性思維的錯(cuò)誤，認(rèn)為自己的成功經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制。他原來的公司是一家國有精密儀器的老廠，有技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，領(lǐng)導(dǎo)對ERP認(rèn)識(shí)很清晰、很準(zhǔn)確，且員工百分之六十多都是大專以上學(xué)歷，而新公司技術(shù)水平不高，員工人均學(xué)歷較低，大都屬于純手工作業(yè)型的勞動(dòng)工人，而且基本上沒有標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)程序。沒過幾天，老陳強(qiáng)力推行的ERP就遭到了全體員工的反對。權(quán)衡利弊之后，老板只好請老陳離開了。
　　不少“空降兵”和老陳一樣，盲目樂觀地相信了自己的經(jīng)驗(yàn)，致使在工作推進(jìn)的過程中過于偏離實(shí)際，即使有了老板的“尚方寶劍”，得不到項(xiàng)目推進(jìn)的基礎(chǔ)支持和組織成員的擁護(hù)，“空降”最終也只能以失敗告終。
　　
　　第三坎：生存能力不足
　　
　　有的經(jīng)理人，能夠務(wù)實(shí)、謙虛，但在復(fù)雜多變的環(huán)境中審時(shí)度勢地尋找機(jī)遇、挖掘生存資源的能力卻明顯不足。在原來環(huán)境熟悉的、習(xí)慣的資源，在新環(huán)境可能變得很稀缺，原來的組織協(xié)同、企業(yè)文化在新環(huán)境下可能更是一種奢求，如何先適應(yīng)環(huán)境生存下去，才是職業(yè)經(jīng)理人的首要問題。
　　M集團(tuán)房地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理被集團(tuán)調(diào)離另有任用，空出來的崗位誰來接替?事業(yè)部郝副總和趙總助理都成了熱門人選。沒想到幾天后，集團(tuán)破天荒地從外部“空降”來一位姓朱的總經(jīng)理。這位總經(jīng)理有豐富的投資銀行管理經(jīng)驗(yàn)，來到房地產(chǎn)事業(yè)部準(zhǔn)備充分發(fā)揮自己的融資能力，借助房地產(chǎn)事業(yè)部的平臺(tái)大展拳腳。
　　朱總到位以后，態(tài)度謙虛，誠懇好學(xué)，積極與各部門溝通，力求彌補(bǔ)自己在房地產(chǎn)領(lǐng)域的不足，郝副總和趙總助理也都積極配合。沒過多長時(shí)間，朱總卻出現(xiàn)了在沒有拿到銷售許可證的情況下收取客戶意向金和工程預(yù)算嚴(yán)重超支等多項(xiàng)問題，于是公司解除了與他的勞動(dòng)合同。朱先生又錯(cuò)在何處呢?
　　原來，朱先生的出現(xiàn)“堵死”了一些人的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，而這個(gè)機(jī)會(huì)在組織森嚴(yán)的企業(yè)中是非常難得的，
　　“空降”的嘗試固然是組織的創(chuàng)新，但對很多習(xí)慣了階梯上升的人員來說，無異于半路殺出個(gè)程咬金!再加上朱先生對房地產(chǎn)行業(yè)比較陌生，采信了不正確的信息做出了錯(cuò)誤的決策，一旦形成不可挽回的后果，失敗的結(jié)局也就再所難免了。
　　
　　第四坎：面對強(qiáng)敵，手無寸鐵
　　
　　白總原是一家韓資企業(yè)的總裁，屬于復(fù)合型高級經(jīng)理人，母公司是世界500強(qiáng)企業(yè)，他用了20年的時(shí)間從技術(shù)工程師升遷到總裁。由于公司外遷，他無法平衡家庭與事業(yè)，同時(shí)也希望在新的領(lǐng)域大展拳腳，便接受了一家民營企業(yè)的邀請，做了“空降兵”。
　　作為資深的經(jīng)理人，白總非常清楚所謂的“管理股份”是很脆弱的，所以在接到邀請時(shí)，決定用現(xiàn)金購買一些股份以示真誠合作。董事長白手起家，學(xué)歷不是很高，但非常有魄力，當(dāng)即任命白總為副董事長，兼任企業(yè)總裁，全面負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理工作，白總也意氣風(fēng)發(fā)，準(zhǔn)備大刀闊斧好好干一場。該公司的主要管理層大多是董事長的親朋好友，正當(dāng)白總的改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段時(shí)，觸及到了原管理層的利益，矛盾終于爆發(fā)。董事長考慮再三，還是包了個(gè)紅包，請白總走人了。
　　這個(gè)案例在當(dāng)?shù)匾鹆吮容^大的轟動(dòng)，事后大家分析，白總作為一個(gè)高級經(jīng)理人是優(yōu)秀的，加盟企業(yè)的態(tài)度也是真誠的，能夠拿出自己多年的積蓄購買股份，誓與企業(yè)共命運(yùn)的經(jīng)理人并不多見。由于過往的經(jīng)歷，他對于企業(yè)經(jīng)營管理的癥結(jié)也諳熟在胸，所以敢于進(jìn)行外科手術(shù)式地變革，但他忽略的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，就是變革的環(huán)境是否具備，變革的對象是否理解并支持，如果實(shí)施的對象有比較強(qiáng)的博弈能力，組織環(huán)境對變革的信心不足、準(zhǔn)備不充分，那么就危險(xiǎn)了。
　　
　　第五坎：競爭激烈，適者生存
　　
　　辛總是一位高級營銷經(jīng)理，剛剛被重點(diǎn)獵頭挖角到了處在發(fā)展期的L公司。在加盟一段時(shí)間以后，L公司又挖到一位財(cái)務(wù)總監(jiān)，新的財(cái)務(wù)總監(jiān)上任后，為了證明自己的實(shí)力、贏得組織的認(rèn)可，就對公司現(xiàn)有機(jī)制進(jìn)行了全面的梳理和分析。由于對辛總原來服務(wù)的企業(yè)也研究頗深，對辛總采用的營銷管理模式有非常獨(dú)到的見解。在一次高層例會(huì)上，財(cái)務(wù)總監(jiān)針對辛總的營銷模式提出了幾點(diǎn)看法，并著重指出了幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，經(jīng)過精辟的點(diǎn)評，大家才恍然大悟，原來一直認(rèn)為科學(xué)高效的營銷體系，竟存在如此多的風(fēng)險(xiǎn)，辛總的信任危機(jī)就此產(chǎn)生。辛總覺得自己創(chuàng)造的績效和給企業(yè)帶來的變化被輕視，最終選擇了黯然離開。
　　中國職業(yè)經(jīng)理人的生存環(huán)境是殘酷的，企業(yè)沒有那么多耐心等你慢慢證明你的實(shí)力，企業(yè)希望自己的投資有價(jià)值，希望立竿見影地看到改善和提升，而且很多老板都是挑剔的、審慎的?！俺煽儽仨氁?，但錯(cuò)誤卻不可容忍”，這其實(shí)已經(jīng)在無形中把職業(yè)經(jīng)理人神化了。所以，很多職業(yè)經(jīng)理人在求生存的過程中，只能遵循“叢林法則”，為生存不擇手段，為了證明自己，為了自己的發(fā)展，有意傾軋有之，無意傷害更多。
　　
　　第六坎：筋疲力盡，黯然神傷
　　
　　有的經(jīng)理人戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰地走過了生存期、發(fā)展期，但是在重重壓力之下，卻也付出了高昂的代價(jià)。諸如：對于家庭沒有盡到應(yīng)有的職責(zé)；對于社交常常因?yàn)楣ぷ鳌?huì)議而爽約；對于組織，每天的任務(wù)都是新的，逆水行舟不進(jìn)則退；對于自己，往往多年的緊張工作，身心俱疲，甚至還付出了健康的代價(jià)。高血壓、高血脂、脂肪肝基本上比比皆是，原因并不是由于缺少運(yùn)動(dòng)，主要還是源于職場壓力。很多經(jīng)理人最后不堪重負(fù)，最終選擇放棄，去追逐自己理想的生活。
　　
　　給“空降兵”和企業(yè)的建議
　　
　　上面的情況看起來好像很悲觀，實(shí)際上這只是部分情形。這“六道坎”中大都屬于經(jīng)理人的問題，而現(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)本身也存在問題：有的是組織目標(biāo)不清晰，對聘請經(jīng)理人的目的和職責(zé)不清楚，最終造成崗位適配性不佳；有的是企業(yè)沒有考慮到實(shí)際情況和環(huán)境，一廂情愿地認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人能包治百病，最終在客觀現(xiàn)實(shí)面前一切都成了枉然；有的是人力資源部對組織所需人才的模型把握不準(zhǔn)，在績效導(dǎo)向的前提下，為完成任務(wù)而急功近利，盲目追求明星效應(yīng)，最后傷人害己。
　　目前，中國職業(yè)經(jīng)理人面臨的主要問題，并非在業(yè)務(wù)能力方面，而在于情景商不足。而高級經(jīng)理人的門檻正是逆境商，即如何在復(fù)雜多變、壓力巨大的生存環(huán)境中做好平衡，在事業(yè)、家庭、社交、自我四個(gè)方面做好不同周期下的權(quán)重分配。
　　在多年的人力資源工作經(jīng)歷中，筆者接觸過很多職業(yè)經(jīng)理人，這里也對經(jīng)理人、企業(yè)提出以下幾個(gè)不成熟的建議：
　　●對經(jīng)理人的建議：
　　厚積薄發(fā)，堅(jiān)忍圖成。根植熟悉的土壤才能創(chuàng)造最大的價(jià)值，多年的積累，各方面的資源已經(jīng)形成了對經(jīng)理人的強(qiáng)力支撐，在這個(gè)基礎(chǔ)上，做事事半功倍，別輕易被誘惑，要懂得堅(jiān)守。
　　審時(shí)度勢，果斷決策。如果在目前組織環(huán)境中遭遇發(fā)展瓶頸或者玻璃天花板，上升通道和個(gè)人價(jià)值經(jīng)過多次努力均無法形成，個(gè)人在組織中未來發(fā)展不能預(yù)期，且外部新環(huán)境和你的適配性較高，此時(shí)就到了你接受挑戰(zhàn)的時(shí)刻，冷靜分析后，果斷執(zhí)行。
　　從零開始，謙卑做人。新環(huán)境下，不管自己多么優(yōu)秀，都要有歸零的心態(tài)，切忌指指點(diǎn)點(diǎn)，要用學(xué)習(xí)、融入的心態(tài)去觀察新的環(huán)境，去理解、欣賞它的歷史、成績。首先是生存，然后才是發(fā)展，而生存更是一個(gè)從溝通、了解、信任、信賴的過程。沒有這么一個(gè)過程，再有能力的經(jīng)理人，也必然被孤立，一旦孤立，離失敗也就不遠(yuǎn)了。
　　價(jià)值觀可趨同，原則不可談判。職業(yè)經(jīng)理人選擇新的工作機(jī)會(huì)，如果要想成功一跳，最關(guān)鍵的首先是要有長期合作的心態(tài)(也可以叫長期服務(wù)，我的經(jīng)驗(yàn)建議是合作)。長期合作的心態(tài)，最關(guān)鍵是要在使命、價(jià)值觀層面趨同，如果找不到企業(yè)真正的價(jià)值取向和自己價(jià)值觀的一致性，這種合作必然短暫。有的企業(yè)價(jià)值觀是寫在墻上的口號(hào)，甚至是明知自己做不到的，還要專門用來說給人聽、寫給人看的，在遇到具體事情時(shí)候，還是利益為先，這樣的公司可能就沒有擁有卓越的組織環(huán)境，至少在表里如一的企業(yè)文化健康方面有所不足，一旦識(shí)別清楚，經(jīng)理人就要早做打算了，正所謂道不同不相為謀!
　　●對企業(yè)的建議：
　　目的清晰，客觀公正。為了什么樣的目標(biāo)，找什么樣背景、素養(yǎng)的人?用多長的周期如何客觀公正地衡量他的能力?在專業(yè)、管理能力、職業(yè)素養(yǎng)、價(jià)值取向幾個(gè)方面如何權(quán)重劃分?如何評價(jià)?要結(jié)構(gòu)性思考，系統(tǒng)性執(zhí)行，否則就成了非黑即白地拍腦袋、找感覺。一次人才引進(jìn)失敗可能問題不大，但多次失敗形成的后果可能就有些沉重了。
　　禮賢下士，合作共贏。人才都是敏感的，高級人才的引進(jìn)有些時(shí)候是脆弱的，可能就是因?yàn)樽粵]有安排好，職務(wù)稱謂不合適都可能造成合作的隱患。有的公司認(rèn)為這些都是小事，如此計(jì)較就稱不上是人才，但我認(rèn)為，越是把這些小事做好，才能讓經(jīng)理人安心，才能讓經(jīng)理人快速安全地度過磨合期。另外，要有合作思維，資本方投入資金、廠房、設(shè)備、工資，經(jīng)理人投入經(jīng)驗(yàn)、能力、時(shí)間，這本身就是一種合作。合作就是價(jià)值觀統(tǒng)一的共享，只有在合作思維下才能共贏，發(fā)展也才能持久。
　　謹(jǐn)防內(nèi)部外部群思考，一視同仁。有的企業(yè)雖然嘴上說求賢若渴，但對引進(jìn)的經(jīng)理人戒備之心卻極強(qiáng)，言行之中也常常更偏信企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的老臣子。在價(jià)值觀、環(huán)境熟悉方面企業(yè)內(nèi)部成長的人才確實(shí)更有基礎(chǔ)，但一旦形成組織習(xí)慣，企業(yè)就會(huì)自發(fā)形成內(nèi)部群和外部群，這樣下去組織壁壘就出現(xiàn)了。有的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)擔(dān)任高管五六年了，還在受“外人”的帽子所累。企業(yè)必須要打破新老觀念、打破用人模型，能者上庸者下，業(yè)績導(dǎo)向、文化潤滑、一視同仁才是人力資源組織環(huán)境建設(shè)的最佳方案。
　　中國職業(yè)經(jīng)理人的生存狀態(tài)復(fù)雜，折戟沉沙的有，黯然神傷的有，鯉魚跳龍門的也有。歸根到底，職業(yè)經(jīng)理人要冷清、客觀地分析，務(wù)實(shí)、謙虛地落地，提高情景商和逆境商，切忌主觀上有“氣吞山河、笑傲江湖、舍我其誰”的感覺。企業(yè)也需清醒，從來就沒有完美的職業(yè)經(jīng)理人，“空降”后更不可能藥到病除。尋找在價(jià)值觀層面、在戰(zhàn)略發(fā)展周期、在具體能力特點(diǎn)三方面均有適配的經(jīng)理人才是關(guān)鍵，而建設(shè)好組織內(nèi)部環(huán)境，能夠讓企業(yè)人才梯隊(duì)性成長，培養(yǎng)企業(yè)自己的職業(yè)經(jīng)理人更是尤為關(guān)鍵，最好的經(jīng)理人往往產(chǎn)生于內(nèi)