掙值法在水利工程項目管理中的應用

倪 升

(河北省水利工程局河北石家莊 050021)

掙值法在水利工程項目管理中的應用

倪 升

(河北省水利工程局河北石家莊 050021)

在水利工程項目管理工作中,進度控制和費用控制一般是單獨進行管理的,采用掙值法,可以將“三大控制”中的費用、進度進行綜合控制,同時兼顧質(zhì)量控制,彌補了進度控制和費用控制不能相互反映的不足,掙值法是項目管理工作中十分有效的控制管理方法。

費用和進度綜合控制;掙值法;進度偏差;費用偏差

伴隨著國內(nèi)近幾年基礎建設投資的增大,建設項目管理也越來越顯示出其在經(jīng)濟效益和社會效益中的重要性。但從國內(nèi)目前的水利工程項目管理工作來看,建設單位在工程的進度控制和投資控制管理上經(jīng)常是顧此失彼,往往是控制了進度卻增大了投資,控制了投資卻延誤了進度,在進度和投資之間缺乏科學的關聯(lián)性,不能對進度和費用進行綜合控制。工程項目施工管理過程中的進度和費用控制是一個動態(tài)的控制過程,在實際管理工作中,將某一時段完成的項目內(nèi)容全部轉(zhuǎn)化為費用,用費用就可以說明進度,利用掙值法中計劃工作量的預算成本、已完成工作量的預算成本和已完成工作量的實際成本三個基本參數(shù)及其相關分析,建立起進度和費用之間的關系,再結(jié)合質(zhì)量控制,就可以有效地完成對工程的費用和進度的綜合控制。本文通過某水庫非常溢洪道工程介紹了掙值法在具體管理工程中的應用。

1 掙值法的基本概念

掙值法(EVC—Earned Value Concep t),又稱為贏得值法或偏差分析法,是對項目進度和成本進行綜合控制的一種有效方法,它的基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度,不是以投入資金的多少來反映工程的進度,而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量[1],是國際上工程公司普遍采用的項目管理方法。它引入已完工作預算值BCW P(Budgeted Cost of Wo rk Perfo rmed),計劃工作預算值BCWS(Budgeted Cost of Wo rk Scheduled)和已完工作實際值 ACW P(Actual Cost of Wo rk Performed)這三個基本參數(shù)[2],對項目費用和進度進行綜合評估[3]。在項目實施過程中的任一時刻,將此時已完工作的預算值與該時刻計劃工作預算值進行對比,可以評估和測算實際進度與計劃進度的偏離程度;將已完工作的預算值與已完工作的實際值進行對比,則可以評估和測算其資源利用的執(zhí)行效果。掙值的測量和評估是建立在工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)基礎上,它的獨特之處就在于以項目資源的投入來衡量項目的進度。

2 掙值法在水利工程中的應用

目前,掙值法在國內(nèi)的工程項目管理中還沒有得到廣泛的應用,本文通過某水庫非常溢洪道工程介紹了掙值法在水利工程中的應用。

2.1 建立計劃工作預算值BCWS

計劃工作預算值的建立是以合同預算價格和約定工期為依據(jù),根據(jù)項目分解的工作單元預算值及其在約定工程中相應的進度周期而制定,是掙值法應用中最重要的一步。建立計劃工作預算值(BCWS),可按以下步驟進行。

2.1.1 工程項目分解

為了對項目的費用和進度進行全面有效地控制,項目分解必須達到最基本的工作單元。在實際工程項目中,可以結(jié)合工程的實際情況,根據(jù)工程施工、驗收的相關規(guī)程規(guī)范規(guī)定,按單位工程、分部分項工程、單元工程等對工程進行細化分解工作。這個劃分可以作為工程項目的結(jié)構(gòu)分解(WBS),項目分解結(jié)構(gòu)中的基本工作單元越小,對工程項目的費用和進度控制也就越細,但工作量也會相應增加。該項工作在工程施工初期就必須完成。

編碼工作應在進行項目分解的同時完成。

表1是某水庫非常溢洪道的部分項目結(jié)構(gòu)分解示意。

表1 某水庫非常溢洪道的部分項目結(jié)構(gòu)分解示意

2.1.2 單元工程量及費用計算

掙值法對工程項目費用和進度進行控制,是將為完成合格工程所需投入的人工、材料、機械和管理等全部轉(zhuǎn)化為費用來表示,建立費用和進度相關曲線。在工程項目施工的初始階段,根據(jù)通過審批的設計圖紙和工程項目的結(jié)構(gòu)分解,計算項目分解結(jié)構(gòu)中最基本的工作單元的工程量,根據(jù)已簽訂的合同價格,進行基本工作單元的預算費用計算。最后,由基本工作單元逐級向上匯總至項目總費用。匯總的項目總費用應與合同費用相一致。

2.1.3 單元進度計劃制定

根據(jù)合同所約定的工期進度,在工程項目施工的初始階段,編制工程項目總體、單位工程、分部分項工程、單元工程等各級進度計劃,直至基本單元進度計劃。各級進度計劃的編制必須與工程項目分解結(jié)構(gòu)相一致,達到口徑統(tǒng)一。

2.1.4 編制單元費用分配表

將預算費用按照合同進度計劃由單位工程向下逐層進行分配,直至最基本工作單元,表2所示為TA 0101分部工程預算費用分配表。

表2 TA0101分部工程預算費用分配表 單位:萬元

2.1.5 繪制分部工程預算費用分布曲線

分部工程的預算費用曲線可由其下單元工程的預算費用曲線按進度進行疊加而成,如圖1所示。

圖1 TA 0101分部工程預算費用曲線

2.1.6 計劃工作預算值BCWS曲線的繪制

將分部工程的預算費用曲線按進度周期進行累加,即可得到該分部工程的BCWS曲線,如圖2所示。

將同一編碼的BCWS和費用分配按所屬編碼分別向上疊加,即可得到整個項目的BCWS和費用分配。

圖2 TA 0101分部工程BCWS

2.1.7 制定BCWS曲線注意事項

(1)項目的編碼必須是唯一的。水利工程項目中單元工程較多,這樣做可以防止費用的重復計算。

(2)一般情況下,項目的BCWS在項目實施全過程中應保持不變。但是當項目發(fā)生重大變更或項目實施過程中的實際費用和進度較原計劃發(fā)生不能允許的偏差時,原控制基準就失去了指導和控制作用,此時,應仔細分析發(fā)生偏差的原因,根據(jù)項目當前的實施情況和合同約定的進度、費用目標,結(jié)合變更,重新制訂新的BCWS曲線,如果進度和費用超出了原合同約定,須征得業(yè)主和監(jiān)理方的批準。

(3)對于既有單價承包又有總價承包的合同,一般可將總價承包部分進行分解,分配到單價承包合同的各單位工程、分部工程,直至最基本的工作單元。

(4)工程項目結(jié)構(gòu)分解雖然是在工程施工初始建立完成的,但由于每個工程項目的具體情況不盡相同,在施工初始劃分的工作單元不一定很合理,因此可以在實施過程中適當進行調(diào)整,為盡可能減少因調(diào)整帶來的對整個體系的影響,所做的調(diào)整以增加項目和編碼為主。

(5)確保統(tǒng)計單位的統(tǒng)一。

2.2 統(tǒng)計已完工作實際值ACW P

計算已完工作實際值ACWP時,就是計算已完成的工程項目的實際工程量及實際費用,該費用與BCWS曲線所采用的預算單價應區(qū)分開。在對項目結(jié)構(gòu)分解時,因為是結(jié)合質(zhì)量評定的劃分進行的,因此,進入計量的最基本工作單元必須是經(jīng)驗收合格的產(chǎn)品。

2.2.1 記錄、計量

對已經(jīng)完成并驗收合格的工作單元,按與BCWS相同的編碼和預算單價進行計量,及時做好記錄。

2.2.2 繪制ACWP曲線

將已完工程項目的實際費用按編碼和日期進行匯總累加,即可得到某一時間已完工程預算費用的ACWP曲線。

2.3 繪制掙值BCWP曲線

計算已完成并驗收合格的工程項目的實際工程量及費用,所采用的與BCWS曲線為同一預算單價,按與BCWS相同的編碼和預算單價進行計量,依據(jù)編碼和日期將已完工程項目的預算費用進行匯總累加,即可得到某一時間已完工程預算費用的BCWP曲線,將BCWP曲線、ACWP曲線和BCWS曲線置于同一坐標系中,如圖3所示。

為了保證對工程項目進度偏差和費用偏差統(tǒng)計分析的準確性,在進行掙值BCWP的統(tǒng)計計算過程中,對于不計入合同價格的新增項目和非工程本身(如事務性工作)投入及特殊風險等的投入等,均不計入。

圖3 項目費用和進度控制圖

2.4 執(zhí)行效果的檢查、分析

由圖3中可以看出,

BCWP-ACWP=CV,即為費用偏差。

當CV<0時,表示實際消耗的費用大于預算費用,應節(jié)支;

當CV>0時,表示實際消耗的費用小于預算費用,此時說明預算費用有節(jié)余;

當CV=0時,表示實際消耗的費用等于預算費用,項目按預定軌道運行。

進度偏差為SV=BCW P-BCWS

當SV>0時,表示進度提前;

當SV<0時,表示進度延誤:

當SV=0時,表示進度與計劃一致。

采用計算機對項目進度和費用執(zhí)行效果分析資料進行管理,如果及時輸入各項資料數(shù)據(jù),就可以隨時對項目運行過程中的費用和進度執(zhí)行效果進行檢查。從圖3上可以直觀地得到工程項目當前的計劃值和掙值,并可以找出發(fā)生偏差的部位和原因,采取相應的糾偏措施,使項目回復正常軌道。同時,可以在綜合分析相關資料的基礎上,預測費用和進度發(fā)展趨勢。

3 結(jié)語

在水利工程項目管理工作中,掙值BCW P不但能反映了項目的進度和費用,而且也促進了項目的質(zhì)量控制,因此具有三重性。它同時兼顧了項目管理工作中的質(zhì)量、進度和費用“三大控制”,變事后補救為事前控制,提高了項目控制管理的預見性,及時發(fā)現(xiàn)、修正項目運行過程中發(fā)生的進度和費用偏差,使項目按計劃路徑順利進行,避免產(chǎn)生過大的波動。因此,掙值法是一種科學的、有效的管理技術,在未來的項目管理工作中一定會得到廣泛的應用,并會隨著管理技術的提高得到更大的發(fā)展。

[1] 鐘冬梅,余曉鐘.對工程項目管理贏得值分析法的改進[J].化工技術經(jīng)濟,2005,23(3):20-22.

[2] 白思俊.現(xiàn)代項目管理概論[M].北京:電子工業(yè)出版社,2006.

[3] 戚安邦.多要素項目集成管理方法研究[J].南開管理評論,2002(6):71-74.

The compositive control of progressand cost in the engineering projetmanagement

NISheng

(HebeiW ater Conservancy Engineering Bureau,Shijiazhuang Hebei050021,China)

The investment control and p rogress control are separatemanaged generally in the engineering project management.U se the Earned Value Concep t can control cost,p rogress and quality compositivly.It makes up for shortage of p rogress control and investment control can’t reflect eachother. That is to say the Earned Value Concep t is a very efficiency method of control management in the engineering project management.

The compositive control of p rogress and cost;Earned value concep t;Schedule variance; Cost variance

TV 512

:A

1001-9383(2011)01-0044-05

2011-01-20

倪升(1977-),男,河南新縣人,工程師,現(xiàn)主要從事水利工程施工管理工作.