喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)力

王會

公司政治的失敗教會了他很多東西。這個曾經(jīng)年輕氣盛的硅谷金童，在1997年回歸蘋果后，一直小心翼翼的擔(dān)任著“過渡CEO”的角色。

“蘋果”這個公司名稱真的是從樹上落下來的，而且直接落入喬布斯的愿景，完全反映了他對計算機(jī)產(chǎn)品“簡單而平易近人”的要求。1970年代，21歲的喬布斯從里德學(xué)院休學(xué)，但是會定期前往俄勒岡州，住進(jìn)一座帶有禪宗色彩的嬉皮公社，和大家一起種樹。什么樹？你猜對了，蘋果樹。這段遠(yuǎn)離硅谷、暫時拋開電子工程的經(jīng)驗，啟動了喬布斯的創(chuàng)造心靈。一個看似無足輕重的觀察，一個小小的創(chuàng)新，后來卻成為品牌認(rèn)同的必修課程。

喬布斯為什么會有這么多的新點子、新想法？他究竟是怎么做呢？喬布斯可以教我們什么？

點子大王

經(jīng)驗與知識愈是多樣化，大腦能形成的連結(jié)也就愈多。接收新訊息能夠觸發(fā)新聯(lián)想，對某些人而言，新聯(lián)想將催生新構(gòu)想。喬布斯15年前曾告訴一位記者：創(chuàng)造力就是將事物連結(jié)起來的能力。

喬布斯的創(chuàng)新構(gòu)想之所以層出不窮，一個原因在于“他一輩子都在探索看似不相關(guān)的新事物，書法藝術(shù)、印度教的沉思冥想、奔馳轎車的精細(xì)做工?！?/p>

喬布斯比大多數(shù)人更能夠提出創(chuàng)新的構(gòu)想，這是因為他擅長聯(lián)想，連結(jié)看似不相關(guān)的事物。最重要的一點：他是自覺地發(fā)揮這種能力。喬布斯未必知道可以連結(jié)的點在哪里，或者應(yīng)該如何連結(jié)，但他充滿信心，知道連結(jié)一定會建立。

喬布斯有一段話經(jīng)常被誤解：“優(yōu)秀的藝術(shù)家抄襲，偉大的藝術(shù)家剽竊。”有些批評家利用這段話大做文章，聲稱喬布斯其實沒有什么原創(chuàng)性的構(gòu)想。但是如果你看過它罕為人知的上下文，就會明白喬布斯談的是如何從計算機(jī)業(yè)之外的領(lǐng)域得到靈感；換句話說，就是將看似不相關(guān)的事物連結(jié)起來。

“最重要的就是，你必須接觸人類文明歷來最優(yōu)秀的成果，并將這些事物溶入你的工作。畢加索說過：‘優(yōu)秀的藝術(shù)家抄襲，偉大的藝術(shù)家剽竊。我們一直在剽竊偉大的構(gòu)想，而且理直氣壯。麥金塔能夠一鳴驚人，部分原因在于創(chuàng)造它的成員是一群音樂家、詩人、藝術(shù)家、動物學(xué)家與歷史學(xué)家，他們正好也是全世界最優(yōu)秀的計算機(jī)科學(xué)家?！?/p>

帶領(lǐng)團(tuán)隊

某個星期五的晚上,我接到了一個電話?！安剪斔?我是喬布斯。你認(rèn)為蘋果公司怎么樣？”給我打電話的正是喬布斯本人?！班?蘋果公司確實非常棒,但是我已經(jīng)接受其他的工作了?！?/p>

“別去管它,明天早上你來我們公司,我們有很多東西要給你看。明天早上9點,你一定要來!”喬布斯是在打廣告,但我應(yīng)該去一趟蘋果公司,做做樣子,然后告訴他我已經(jīng)下定決心要去別處了。

但是第二天喬布斯完全說服了我。我?guī)缀蹩吹搅他溄鹚娔X小組的每個人，最后又回到了喬布斯身上。經(jīng)過整整兩天的演示,各種不同設(shè)計的繪圖以及市場營銷計劃將我完全征服了。

星期一,我打電話給本打算去的那家公司，告訴他們我改變主意了。

這個故事的主人公，是蘋果的程序員布魯斯·霍恩。他這樣回憶1980年代喬布斯挖他的情景。

當(dāng)時，喬布斯組建了第一個“A級小組”,他們在蘋果公司總部的一個單獨的部門工作,目的是研發(fā)第一代麥金塔電腦。麥金塔電腦小組核心團(tuán)隊由第一代麥金塔電腦小組組長杰夫·拉斯金組建,但喬布斯總是親自參與招聘工作。

如果喬布斯認(rèn)為某個人非常重要的話,他就會盡全力邀請對方加入,布魯斯為了成功說服霍恩加盟,喬布斯花費了兩天時間向他介紹蘋果公司,當(dāng)時霍恩剛剛接受了另一家公司的聘請,那家公司承諾給他15萬美元的簽約津貼,這在當(dāng)時是一筆大數(shù)目,但喬布斯還是成功地說服了霍恩。

溝通高手

說喬布斯是世界上最具溝通能力、最擅長演講的頂尖高手并不為過。他對語言的驅(qū)遣游刃有余，對場面的駕馭、情緒的調(diào)動和人心的擄獲均得心應(yīng)手。他的演講才情奔逸，極富親和力、感染力和思想張力，極具傳播力的語句信手拈來，脫口而出，讓與會者如沐春風(fēng)。他在斯坦福大學(xué)的那場演講，酣暢淋漓，堪稱經(jīng)典。實際上，每當(dāng)有重大產(chǎn)品發(fā)布時，喬布斯都會親自上陣，與世界分享蘋果的新創(chuàng)造，讓世人感受蘋果的驚艷與震撼。他為新產(chǎn)品演講擬定的標(biāo)題簡潔具體，賣點鮮明。例如，“今天，蘋果重新發(fā)明了手機(jī)”（發(fā)布iPhone時），“把1000首歌裝進(jìn)你的口袋里”（推出iPod時）。這樣的標(biāo)題令人印象深刻，過目不忘，不僅能調(diào)動聽眾、讀者的好奇心，更能激發(fā)消費者的購買欲。在向市場展示蘋果的驚世作品iMac、iPod和iPhone時，他所使用的美輪美奐的PPT以及高超別致的表達(dá)技巧，使蘋果產(chǎn)品大放異彩，他個人也贏得粉絲無數(shù)。

在多數(shù)人樂于相信蘋果是一家懂得如何發(fā)明出完美產(chǎn)品的時候，人們其實忽視了，蘋果始終保持著持續(xù)改進(jìn)的風(fēng)格。我們甚至可以做出一個較為極端的結(jié)論：蘋果是一家在失敗中強(qiáng)大起來的公司。它的每一款成功產(chǎn)品幾乎都奠基于一款失敗產(chǎn)品：蘋果II之前有蘋果I、Macintosh的操作系統(tǒng)OSX之前有NeXT……換個角度，也可以說蘋果是最敢于自我革命的公司，它從來沒有停留于任何一款單一成功的產(chǎn)品。

同樣，個人層面，喬布斯也在教訓(xùn)里實現(xiàn)了“進(jìn)化”。自1980年代初期即開始追蹤蘋果的分析師Tim Bajarin認(rèn)為，正是在被迫離開蘋果公司的歲月里，喬布斯從一個純粹的理想主義者，變成了一個在戰(zhàn)略上的現(xiàn)實主義者，并保持著自己在技術(shù)、設(shè)計和營銷方面的完美主義。正因此，他在回到蘋果后，首先向蓋茨發(fā)出邀請，讓微軟投資于資金緊缺的蘋果公司。而從2006年起，他又讓蘋果電腦使用英特爾公司的芯片，并開發(fā)出在蘋果電腦上應(yīng)用Windows的軟件——年輕時，喬布斯曾認(rèn)為微軟和英特爾的產(chǎn)品是“邪惡的”。

化解危機(jī)

喬布斯在很小的時候就表現(xiàn)出有主見和自信的處事原則。他拒絕去讀高中，還強(qiáng)迫父母搬了家。他說服父母讓他去一個收費高得讓家里難以承擔(dān)的大學(xué)讀書，然后卻輟學(xué)了。在生意場上，他常常自信地為產(chǎn)品的設(shè)計提出一些“古怪”的想法，比如，他提出界面的按鈕顏色可以模擬紅綠燈：紅色代表關(guān)閉窗口，黃色代表縮小窗口，而綠色則代表放大窗口。開始時開發(fā)人員都覺得這種想法莫名其妙，不可理喻，做完后才發(fā)現(xiàn)喬布斯是對的。喬布斯認(rèn)為，要勇敢地追隨自己的心靈和直覺，只有心靈和直覺才知道自己的真實想法。要全心全意地去找尋夢想，如果一時還沒能找到，不要停下來，不要放棄。他告誡人們，不要被教條所限，不要活在他人的觀念里。他對自己所做的事情無比鐘愛，并因相信其偉大而怡然自得。他如是說：“成就一番偉業(yè)的唯一途徑，就是熱愛自己的事業(yè)?！?/p>

1997年9月，喬布斯重返蘋果并任首席執(zhí)行官，他對深陷發(fā)展困境、危在旦夕的公司進(jìn)行了大刀闊斧的改組。一上任他就迅速砍掉了沒有特色的業(yè)務(wù)，將公司的產(chǎn)品數(shù)量從350種砍到只剩下10種。這樣的舉動在今天看來十分明智，當(dāng)初做決定時卻阻力重重且令人提心吊膽。喬布斯正色道：不必保證每個決定都是正確的，只要大多數(shù)的決定正確即可。在控制成本方面，喬布斯的強(qiáng)勢和堅決也令人折服。2009年，蘋果研發(fā)共投入11億美元，僅占全年總收入的2.3%，只有微軟的1/8，但1美元的投入?yún)s能帶來8美元的回報。作為一家以創(chuàng)新著稱的高科技公司，能以這樣的成本獲得如此高投資回報，不能不令人稱奇。然而，奇跡背后的支撐力量，是眾所周知的“喬氏”邏輯：“創(chuàng)新和資金無關(guān)，關(guān)鍵是研發(fā)管理和創(chuàng)新機(jī)制”，以及他本人在推行這一邏輯時不容動搖的堅定態(tài)度。

公司政治的失敗也教會了他很多東西。這個曾經(jīng)年輕氣盛的硅谷金童，在1997年回歸蘋果后，一直小心翼翼地?fù)?dān)任著“過渡CEO”的角色，直到2000年，蘋果業(yè)績穩(wěn)定，關(guān)于他的評價進(jìn)入良性循環(huán)，他才將“過渡”兩字去掉。

（作者為華中科技大學(xué)社會學(xué)系博士）