國際工程總承包項目全面造價管理

李 俠

中國石化集團寧波工程有限公司 浙江寧波 315103

國際工程總承包項目全面造價管理

李 俠

中國石化集團寧波工程有限公司 浙江寧波 315103

國際工程總承包（EPC）項目全面造價管理合理與有效地整合“進度、造價、合同、質(zhì)量、HSE、風(fēng)險”六大要素，基于該理念提出了策劃原則與實施策略，并對實際應(yīng)用過程中應(yīng)關(guān)注的主要事項進行了詳細分析，為更好地實現(xiàn)EPC項目的效益目標奠定了堅實的基礎(chǔ)。

全面造價管理 限額 關(guān)鍵節(jié)點 績效

全面造價管理（英文名稱為Total Cost Management，簡稱TCM）的概念由當(dāng)時的AACE會長理查德·威斯特尼于1991年在AACE西雅圖年會上提出的。全面造價管理就是有效地使用專業(yè)知識和專門技術(shù)去計劃和控制資源、造價、盈利能力和風(fēng)險。它通過應(yīng)用造價工程和造價管理的原理，已獲驗證的方法和最新的技術(shù)對整個管理過程進行支持而實現(xiàn)的。全面造價管理除包括傳統(tǒng)意義上的工程造價確定與控制的工程造價管理以外，還包括了項目管理、資源管理、進度管理、質(zhì)量管理、HSE管理、合同管理、風(fēng)險管理、績效管理、信息管理、團隊管理等許多新的內(nèi)容。該管理模式在國外應(yīng)用已經(jīng)比較普遍，但在我國還處在探索階段。

工程項目全面造價管理包括全過程造價管理、全要素造價管理、全風(fēng)險造價管理、全團隊造價管理，這四種方法間的關(guān)系邏輯見圖1。

全面造價管理是工程實踐領(lǐng)域中利用工程經(jīng)驗/判斷與科學(xué)原理和技術(shù)方法相結(jié)合，以解決經(jīng)營管理和工作計劃、經(jīng)濟和財務(wù)分析、造價工程、項目管理、計劃與排產(chǎn)以及進度的度量與控制。項目全面造價管理實現(xiàn)了對國際工程總承包項目全生命周期的管理。

1 全面造價管理策劃的原則

EPC項目全面造價管理策劃，要立足于投標前的調(diào)研分析和投標階段總體方案制訂，主要包括：對項目物理范圍、工藝指標、功能特性的理解；對項目標準規(guī)范與當(dāng)?shù)毓こ虒嵤┑牧私?；對?dāng)?shù)嘏c工程建設(shè)相關(guān)的優(yōu)惠政策和諸如公司法、稅法、勞工法、外國勞務(wù)輸入、物資進口、環(huán)保、保險等法律法規(guī)，以及外匯管理、貿(mào)易壁壘等限制規(guī)定的了解；對國際、項目所在國政治和經(jīng)濟形勢的了解及其變化趨勢的判斷；對已知和潛在風(fēng)險的分析、推測。

“進度、造價、合同、質(zhì)量、HSE、風(fēng)險”是項目控制的六大要素，也是全面造價管理所涵蓋的控制因素。因此，EPC項目全面造價管理策劃，就是要通過投標前的調(diào)研，利用全面造價管理的分析框架，將上述控制要素進行合理與有效的整合，統(tǒng)籌平衡項目的資源分配方案并量化資源投入要素，制定符合項目運行環(huán)境和實施要求的項目總體執(zhí)行計劃和資源籌劃方案，這是實現(xiàn)項目效益目標的前提和關(guān)鍵。主要應(yīng)依據(jù)下面的原則開展工作：

（1）并行工程原則。根據(jù)業(yè)主要求的EPC工期，籌劃必須獨立實施與可能交叉實施的項目內(nèi)容。

（2）限額設(shè)計、限額采購、限額施工原則。按照業(yè)主規(guī)定的標準規(guī)范，優(yōu)化設(shè)計方案或?qū)ふ姨娲O(shè)計方案，籌劃項目技術(shù)組織、物資采購、人力資源、工程或勞務(wù)分包等方案。

（3）確保質(zhì)量與HSE，資源優(yōu)化配置原則。策劃質(zhì)量及HSE保證體系和措施，并量化需投入的管理資源，在此基礎(chǔ)上籌劃項目的資源配置方案。

（4）充分評估風(fēng)險的原則。了解并掌握與項目有關(guān)的法律條款和國際慣例、招標文件等內(nèi)容，策劃評估合同條款，合理規(guī)避法律與合同的風(fēng)險。

分析評估并規(guī)避項目已知和潛在的風(fēng)險。項目實施前評估確定項目風(fēng)險因素，分析和量化項目本身、項目環(huán)境和工程參與方等三方面因素的特性，策劃風(fēng)險控制方案，提高達到預(yù)定目標的概率，最大限度地降低不確定的費用支出。

2 全面造價管理的實施策略

項目授標后，應(yīng)根據(jù)項目造價控制目標，以中標估算為依據(jù)，結(jié)合策劃的方案，明確可操作的全面造價管理的策略。

2.1 限額管理策略

EPC項目管理模式可以通過限額設(shè)計、采購與施工，真正將限額管理落到實處，最大限度地避免造價預(yù)算超投標估算、項目結(jié)算超預(yù)算的局面，使項目的造價控制過程透明且實際，效益目標容易實現(xiàn)。

(1)限額設(shè)計。雖然設(shè)計費用在EPC總價中的比重一般在5%左右，但60%～70%的工程費用是通過設(shè)計所確定的標準和工作量形成的，如果沒有可以據(jù)以索賠的技術(shù)變更依據(jù)，工程量的變動或設(shè)計技術(shù)標準的提高將對EPC總承包項目效益產(chǎn)生很大影響。項目一旦中標，總承包商就必須從設(shè)計工作開始實施造價控制，充分理解、消化并吸收標準規(guī)范，工藝與工程技術(shù)，明確設(shè)計總量控制的要求，不斷優(yōu)化設(shè)計方案，或?qū)ふ姨娲目尚性O(shè)計方案，在保證滿足合同要求的同時，控制項目造價。

(2)限額采購。在滿足業(yè)主規(guī)定的設(shè)計和采購標準的前提下，綜合考慮項目的進度、質(zhì)量、效益、安全等方面因素，優(yōu)化采購地點、供應(yīng)商以及采購批次，通過優(yōu)化的工作流程降低采購量及相關(guān)活動的不確定性，實現(xiàn)限額采購。

(3)限額施工。在滿足施工總體進度要求前提下，優(yōu)化勞動力資源計劃、材料領(lǐng)用計劃和施工機械投用計劃，專業(yè)之間合理配置投入比例，優(yōu)化作業(yè)時間與空間，將各專業(yè)施工費用控制在造價控制預(yù)算內(nèi)。

2.2 預(yù)算管理策略

總承包合同簽訂后，項目即進入具體實施階段。以設(shè)計標準、采購標準、施工驗收標準、造價控制估算、實施方案等為依據(jù)，策劃項目網(wǎng)絡(luò)節(jié)點計劃、HSE措施費用計劃、質(zhì)量體系構(gòu)建計劃、工機料等資源投入計劃、物資采購計劃、管理費用計劃、財務(wù)費用計劃、稅務(wù)和保險計劃、風(fēng)險管理計劃、盈利預(yù)測計劃等，制定并落實項目全面造價管理預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。

2.3 關(guān)鍵節(jié)點策略

項目執(zhí)行計劃制訂時要有切實可行的完成各項預(yù)算的方案或方法。組織專業(yè)人員討論優(yōu)化實施方案并經(jīng)項目決策層審核批準，確定項目關(guān)鍵節(jié)點和控制難點。按照確定的關(guān)鍵節(jié)點明確進度計劃對設(shè)計分包商提交圖紙文件時間、供貨商的制造周期及分包商的施工周期等限定性要求，并據(jù)此落實相應(yīng)的檢測與績效評估措施，以及完善實施方法和落實變更請求的應(yīng)急預(yù)案。

2.4 變更控制策略

全面造價管理的目的之一，就是通過項目的全面規(guī)劃、精確預(yù)算，對每一工程事前詳盡計劃，過程嚴格控制，及時糾偏，減少由于非業(yè)主原因而發(fā)生的變更。通過變更控制管理程序，明確項目管理人員擔(dān)負的過程管理職責(zé)，動態(tài)掌握項目設(shè)計、采購、施工等實施環(huán)節(jié)的運行信息，主動識別潛在的或現(xiàn)實的變更要求，及時發(fā)現(xiàn)變更信息，并適時、適當(dāng)進行處理與協(xié)調(diào)，減少變更的影響范圍和程度。

2.5 績效評估策略

項目實施前應(yīng)確定績效測算評估指標體系，實施期間或項目竣工后將造價控制預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)先確定的績效評估標準進行動態(tài)比較，識別各種項目績效方面的問題、機遇以及風(fēng)險，并以此來評估完成的該階段的績效是否符合預(yù)期要求，提出評估意見和預(yù)測報告。

2.6 閉環(huán)管理，持續(xù)改進策略

項目竣工結(jié)算完成后，項目經(jīng)理應(yīng)召集相關(guān)項目管理及專業(yè)人員對工程造價執(zhí)行與控制情況進行全面總結(jié)，尤其要關(guān)注績效評估中出現(xiàn)差異的指標項和造價管理方面的經(jīng)驗教訓(xùn)。項目部的造價管理總結(jié)與相關(guān)資料是總承包商的寶貴財富，應(yīng)納入公司數(shù)據(jù)庫加以管理和使用，以實現(xiàn)項目全面造價管理工作的持續(xù)改進。

3 實際應(yīng)用中需關(guān)注的主要事項

3.1 限額采購下采購方案的選擇

在設(shè)備選型時，考慮有懂得國際工程造價的人員參與，遵循實現(xiàn)功能、符合規(guī)范、質(zhì)量過關(guān)、價格低廉的選擇順序確定采買標準。關(guān)鍵設(shè)備通常要考慮是否由專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)而指定采購，是否允許并有替代產(chǎn)品；主要設(shè)備和大宗材料，除業(yè)主指定供貨范圍外，要考慮集中采購的優(yōu)勢，優(yōu)先考慮從有競爭力的資源國采購，充分利用世界范圍內(nèi)的稅收法律政策（例如韓國在稅收方面的專項政策），享受免稅并退稅的優(yōu)惠政策；通過對通貨膨脹指數(shù)和匯率變動趨勢的判斷，把握好采購時機；了解當(dāng)?shù)亟?jīng)濟形勢、供應(yīng)市場情況、價格水平及趨勢，確定一般材料是當(dāng)?shù)夭少忂€是從其他資源國進口，是隨用隨買還是保有一定的存儲量。如設(shè)備和材料進口采購，則還需了解項目所在國（地）的清關(guān)免稅程序、政府部門審批手續(xù)、運輸市場情況，及早策劃相應(yīng)對策。

3.2 限額施工下施工組織方案的制訂

按照勞工本土化的原則，評估策劃平均用工及峰值用工數(shù)量，掌握當(dāng)?shù)氐钠展ず图脊べY源市場情況。雇用當(dāng)?shù)貏诠?yīng)避免只重視工資標準而忽視用工數(shù)量的控制。為了提高勞動效率，能包工的作業(yè)盡量包工，可按照計件、計量發(fā)放工資的作業(yè)盡量按照計件、計量控制。在項目策劃和制定成本估算時，按作業(yè)成本法分解或整合投標報價各模塊，估算人工作業(yè)成本；通過掌握的國際工程設(shè)備市場情況、工程所在國資源可利用情況、施工進度和質(zhì)量要求、按作業(yè)成本法分解的機械需用量等，合理估算施工設(shè)備種類及使用量，通過方案評估和優(yōu)化，選擇采購、租用或調(diào)用自有設(shè)備等方式滿足施工需要，找到設(shè)備投入總價值相對最小與設(shè)備使用效率相對最高的平衡點。

3.3 項目風(fēng)險控制實施計劃

對于項目風(fēng)險控制實施計劃，要動態(tài)考慮風(fēng)險因素出現(xiàn)概率的高低，采取不同的控制措施：

(1)對于現(xiàn)階段風(fēng)險概率低且對項目控制影響小的因素，不需要專門給予關(guān)注；

(2)對于現(xiàn)階段風(fēng)險概率低且對項目控制影響大的因素和對于現(xiàn)階段風(fēng)險概率大但對項目控制影響小的因素，在項目運行過程中由各專業(yè)人員在各關(guān)鍵控制點適時監(jiān)控，動態(tài)評估概率及影響的變化；

(3)對于現(xiàn)階段風(fēng)險概率大且對項目控制影響大的因素，項目管理團隊組織風(fēng)險評估和方案策劃。分析比較對已認知的風(fēng)險采取主動預(yù)防措施與被動應(yīng)對方式的費用差異。如果主動規(guī)避風(fēng)險的成本小于被動應(yīng)對的成本，則研究該風(fēng)險因素的組成成分和關(guān)系，確定風(fēng)險因素組成中可以完全消除的某些選項、可以減少出現(xiàn)概率和（或）減小其影響的某些選項，對這些選項采取控制措施，使其不發(fā)生或極少發(fā)生，使不利影響降到可控范圍內(nèi)。

3.4 造價預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算管理

3.4.1 制定項目現(xiàn)金流量方案

制定項目現(xiàn)金流量方案時，應(yīng)根據(jù)項目總體策劃方案和資源分配方案估算項目現(xiàn)金流量情況，結(jié)合項目估算、合同款支付方式和限制條件，籌劃項目現(xiàn)金流量方案。籌劃以信貸資金方式籌措工程款缺口時還要考慮籌資成本、籌資風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等因素。EPC項目工程款常用的籌措方式有：向業(yè)主收取工程預(yù)付款及進度款，政策性貸款、短期信用貸款，出具銀行保函代替保證金，使用信用證、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付帳款結(jié)算方式等。

3.4.2 項目實施時的預(yù)算管理

項目具體實施時，要按進度節(jié)點分解全面造價管理預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。

3.4.3 項目實施期間預(yù)算計劃執(zhí)行評價

項目實施期間要對項目造價預(yù)算和工程進度計劃的執(zhí)行與完成情況進行評價和分析，定期對項目預(yù)算按批準的變更進行調(diào)整。

（1）項目造價預(yù)算執(zhí)行情況評價。按照全面造價管理預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算口徑將會計核算記錄、歸集的收支數(shù)據(jù)重新分類，對比本期及至本期累計的發(fā)生數(shù)據(jù)與本期及至本期累計的預(yù)算數(shù)據(jù)，分析提出本期執(zhí)行偏差和控制措施，總結(jié)評估累計執(zhí)行結(jié)果和控制效果。

（2）工程進度計劃執(zhí)行情況評估。把本期及至本期累計完成的工程進度分別與計劃進度對比，分析本期及至本期累計總體和各單項實施內(nèi)容、關(guān)鍵控制節(jié)點等完成計劃進度情況，評估工程實體的進展情況。

（3）項目造價預(yù)算完成情況分析。

把累計完成的總體預(yù)算和各單項預(yù)算額分別與總體預(yù)算和各單項預(yù)算總額進行比較，分析總體和各單項預(yù)算完成進度，對項目預(yù)算的完成情況進行分析評估。

把累計完成的總體和各單項實物內(nèi)容分別與累計完成的總體和各單項預(yù)算內(nèi)容進行對比，分析已完工程實體與已執(zhí)行預(yù)算內(nèi)容之間的對應(yīng)關(guān)系，評估已執(zhí)行預(yù)算內(nèi)容的符合性，重大差異需作分析并提出相應(yīng)的對策；評估剩余工作范圍和工作量與未完成預(yù)算之間的對應(yīng)關(guān)系及其合理性。

把已確認完成的單位項目節(jié)余的預(yù)算額從總體預(yù)算額中剝離，減少未完成的預(yù)算總額；按確認的實際發(fā)生額調(diào)整會計核算中該單位完工項目的應(yīng)付成本額，增加項目的中期效益。

3.5 對項目實施進度與結(jié)果的績效評估

依據(jù)對項目關(guān)鍵節(jié)點的定性描述，確定量化的績效測算評估指標。將按進度的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及分析報告動態(tài)反應(yīng)到績效評估系統(tǒng)，與預(yù)先確定的評估標準進行比較，識別各種項目績效方面的問題、機遇及風(fēng)險，并據(jù)此評估完成的進度績效是否符合預(yù)期要求，提出評估意見和預(yù)測報告。

(1)對績效評估合格的實施內(nèi)容，通過規(guī)定程序?qū)嵤┫乱还こ踢M度。

(2)偶然或隨機產(chǎn)生的偏差（例如，個別采購的物資或已完施工內(nèi)容與合同文件、設(shè)計規(guī)格不符但無實質(zhì)性影響，材料有缺陷或瑕疵，人為執(zhí)行不當(dāng)而造成的偏差等）：當(dāng)原因比較明確且容易改進的時候，采取適當(dāng)方法及時糾正，經(jīng)核準符合績效評估標準后，按規(guī)定程序?qū)嵤┫乱还こ踢M度。

(3)持續(xù)存在的趨勢性差異（例如，由于控制標準不準確、運行環(huán)境變化、現(xiàn)場工作量經(jīng)常發(fā)生零星變動、市場價格持續(xù)單向波動等而形成的差異）：分析績效改進的機遇，識別風(fēng)險，評估和確定改進措施，報相關(guān)負責(zé)人審核批準，按批準方案實施下一工程進度。

(4)變更原因引起的差異：識別變更是否在該進度實施前獲得批準，批準的變更內(nèi)容所對應(yīng)的預(yù)算指標和績效標準是否已調(diào)整，評估調(diào)整的預(yù)算指標和績效標準是否及時準確。對于在績效評估過程中識別出的差異，應(yīng)按變更管理程序，提出變更請求。

3.6 歷史項目數(shù)據(jù)庫管理

項目關(guān)閉時，應(yīng)將最終的項目績效評估整理保存到歷史項目數(shù)據(jù)庫中，為后續(xù)項目借鑒使用。整理時應(yīng)將重點放在對定量數(shù)據(jù)（如造價估算、實際成本、實際進度等）的標準化處理，主要包括對數(shù)據(jù)進行結(jié)構(gòu)化、規(guī)范化以及標準化（包括對時間、建設(shè)地點、貨幣、條件等方面數(shù)據(jù)的標準化與規(guī)范化）。對于造價方面的數(shù)據(jù)，還可按標準單位工時、單位成本、調(diào)整因素等分析整理后建立參考數(shù)據(jù)庫，該參考數(shù)據(jù)可為項目估算提供經(jīng)驗知識。

4 結(jié)論

全面造價管理為國際工程EPC項目運作提供了全周期、廣角度、可操作性強的造價管理框架。在項目前期通過對各類資源、造價、盈利能力及風(fēng)險進行計劃和控制，形成投標估算；項目實施前依據(jù)投標估算編制造價控制估算；項目實施階段按照控制目標把造價控制估算細化為全面造價管理預(yù)算，側(cè)重對計劃和方案的履行及對執(zhí)行過程進行控制，更加注重變更管理和績效評估。全面造價管理為國際工程EPC項目的管理與執(zhí)行提供了具有預(yù)見性、計劃性、可控性與有效性的新途徑，更有利于實現(xiàn)項目效益目標。

1John K.Hollmann.Total Cost Management (TCM)Framework [M].First Edition Edited,Copyright 2006,AACE International,West Virginia,USA.

2張毓萍，工程項目全面造價管理，山西建筑[J]，2010年10月.

F284

C

1672-9323（2011）02-0047-03

2010-11-01）