營業(yè)廳“雙轉(zhuǎn)型”助推3G“快跑”

特約撰稿人 | 丁瑋 周海華

營業(yè)廳“雙轉(zhuǎn)型”助推3G“快跑”

特約撰稿人 | 丁瑋 周海華

布點(diǎn)不合理、運(yùn)營成本高、經(jīng)營模式過于單一、服務(wù)營銷一體化開展不足，這些是目前運(yùn)營商自有營業(yè)廳面臨的主要問題。

面對移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代全新的營銷模式，以及由海量客戶覆蓋和地價(jià)及人工成本上升帶來的總體營銷成本的上升，傳統(tǒng)營業(yè)廳的服務(wù)與管理模式改革已經(jīng)是必然趨勢。作為運(yùn)營商服務(wù)客戶的主要陣地，傳統(tǒng)營業(yè)廳應(yīng)該采取何種轉(zhuǎn)型模式？是參考銀行模式、超市模式、連鎖模式，抑或是獨(dú)辟蹊徑？

營業(yè)廳轉(zhuǎn)型勢在必行

3G時(shí)代，產(chǎn)品的復(fù)雜性和多樣性以及服務(wù)的專業(yè)性和銷售的系統(tǒng)性都要求營業(yè)廳的功能從傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)受理和業(yè)務(wù)推銷轉(zhuǎn)向顧問式營銷、體驗(yàn)式營銷和咨詢式服務(wù)，要求營業(yè)廳從“廳”變成“賣場”。

3G對運(yùn)營商的傳統(tǒng)營業(yè)廳提出的挑戰(zhàn)主要包括以下幾個(gè)方面：一是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，即從提供傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向提供3G移動(dòng)互聯(lián)業(yè)務(wù)；二是營銷轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，從傳統(tǒng)的單一買賣轉(zhuǎn)向體驗(yàn)式營銷和精準(zhǔn)營銷，這就要求運(yùn)營商能夠提供一站式服務(wù)營銷組合，以適應(yīng)全業(yè)務(wù)運(yùn)營的需求，包括3G應(yīng)用服務(wù)、3G終端的體驗(yàn)服務(wù)、融合業(yè)務(wù)的辦理、3G業(yè)務(wù)的銷售等；另外，隨著海量客戶覆蓋及地價(jià)、人工成本的上升，運(yùn)營商自有營業(yè)廳的傭金成本和建設(shè)維護(hù)成本高居不下，這也迫使運(yùn)營商實(shí)施營業(yè)廳轉(zhuǎn)型。

隨著3G規(guī)模的擴(kuò)大，營業(yè)廳已經(jīng)成為3G市場爭奪戰(zhàn)中的前沿陣地，3G產(chǎn)品的特征決定了營業(yè)廳必須從傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)受理、套餐推銷的模式向關(guān)懷服務(wù)、品牌展示、業(yè)務(wù)體驗(yàn)、綜合式營銷轉(zhuǎn)型，只有這樣才能適應(yīng)3G時(shí)代發(fā)展的需求。

轉(zhuǎn)型面臨五大難題

服務(wù)和營銷一體化是傳統(tǒng)營業(yè)廳的轉(zhuǎn)型方向之一。

目前，運(yùn)營商的自有營業(yè)廳布點(diǎn)不合理，運(yùn)營成本高，經(jīng)營模式過于以服務(wù)為主，缺少銷售職能，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和忠誠度管理難以統(tǒng)一，服務(wù)營銷一體化開展不足，如果要開展轉(zhuǎn)型則將面臨5個(gè)方面的難題。

流程難題：目前運(yùn)營商有關(guān)營業(yè)廳的服務(wù)、業(yè)務(wù)、銷售等體系的完善與流程管理不到位，“服務(wù)營銷”的習(xí)慣難以建立。

觀念難題：客戶接觸點(diǎn)服務(wù)營銷一體化觀念的革新及營業(yè)廳的分區(qū)設(shè)計(jì)不夠，體驗(yàn)應(yīng)用的觀念陳舊，管理人員缺乏開放式、創(chuàng)新性思維。

人員難題：主要體現(xiàn)在員工流動(dòng)性強(qiáng)，缺乏服務(wù)營銷一體化的經(jīng)驗(yàn)，此外，激勵(lì)分配模式存在問題以及培訓(xùn)不到位，導(dǎo)致員工主動(dòng)性服務(wù)與營銷能力欠佳。而客戶期望值與維權(quán)意識(shí)的增加導(dǎo)致越級(jí)投訴不斷增多，使得員工心理壓力增加，對薪酬待遇產(chǎn)生不滿。

文化難題：運(yùn)營商的考核重視員工在營銷單方面的表現(xiàn)，以致于服務(wù)營銷一體化實(shí)施走樣。

政策難題：服務(wù)的剛性與營銷的軟性政策不配套，或授權(quán)范圍有限，使得營業(yè)廳對服務(wù)營銷一體化的自主應(yīng)用權(quán)受限。

功能轉(zhuǎn)型：從業(yè)務(wù)服務(wù)型轉(zhuǎn)為效率效能型

隨著電信市場競爭的日益激烈，營業(yè)廳作為企業(yè)與客戶溝通的橋梁，其重要性也日益顯著，其在擴(kuò)展客戶規(guī)模、增加企業(yè)收入、樹立競爭優(yōu)勢等方面的作用越來越明顯。

要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，營業(yè)廳就需要從傳統(tǒng)的“業(yè)務(wù)受理”向“銷售與服務(wù)并重”的定位轉(zhuǎn)型，要實(shí)施以提升“環(huán)境的聚客能力、人員的銷售技能、銷售的組織能力”為核心的營業(yè)廳“體驗(yàn)營銷”銷售模式，從而提升營業(yè)廳效能。

營業(yè)廳定位的變化對傳統(tǒng)的“柜臺(tái)受理”模式提出了變革需求，要實(shí)施“體驗(yàn)營銷”，運(yùn)營商就需要建立新的流程管理體系，具體來看可以從分區(qū)布局和陳列、作業(yè)流程、職位和職責(zé)、銷售組織、考核與激勵(lì)、銷售支撐、培訓(xùn)等七個(gè)方面來重新布局。此外，新的定位還要求運(yùn)營商推行營業(yè)廳運(yùn)營管理規(guī)范化工作，推廣以營業(yè)廳效能為核心的評估模型，逐步完善提升營業(yè)廳效能的管理體系。

在定位、模式、流程的變革之外，“人”的變革也不可忽視，運(yùn)營商要做好關(guān)鍵人員的轉(zhuǎn)型工作，尤其是營業(yè)廳經(jīng)理作為營業(yè)廳工作的重要組織者，其工作能力及工作方法將直接決定整個(gè)營業(yè)廳的銷售業(yè)績，發(fā)揮著不可替代的關(guān)鍵作用。運(yùn)營商要重點(diǎn)針對營業(yè)廳經(jīng)理的工作內(nèi)容制定規(guī)范的處理程序和工作要求。

管理轉(zhuǎn)型：從成本中心轉(zhuǎn)為利潤中心

一直以來，運(yùn)營商對于自有營業(yè)廳在服務(wù)資源與成本投入上給予了重點(diǎn)傾斜，以致其銷售不足，利潤微乎其微。

在3G競爭日益激烈的形勢下，運(yùn)營商需要將營業(yè)廳從“成本費(fèi)用中心”轉(zhuǎn)向“虛擬利潤中心”，為此可實(shí)施營業(yè)廳“虛擬利潤中心”管理模式，從激勵(lì)機(jī)制與分配模式上進(jìn)行革新，實(shí)施單廳考核體系。

在轉(zhuǎn)型的過程中，營業(yè)廳班組長是個(gè)關(guān)鍵角色，可以將營業(yè)廳班組長從現(xiàn)場管理者向經(jīng)營管理者轉(zhuǎn)變，同時(shí)將營業(yè)廳管理者的收入與營業(yè)廳的經(jīng)營情況掛鉤，管理者必須在店面管理和營銷方面不斷創(chuàng)新，提高營業(yè)廳業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)收入。在此，運(yùn)營商可參考銀行服務(wù)銷售一體化模式和家電賣場一體化模式，或者推行營業(yè)廳店長承包責(zé)任制，提升營業(yè)廳運(yùn)營收入。

中國移動(dòng)首家新一代營業(yè)廳落戶東莞

近日，中國移動(dòng)的全國首家新一代營業(yè)廳在東莞揭牌開業(yè)。該營業(yè)廳的定位是手機(jī)超市及重點(diǎn)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)應(yīng)用基地，營業(yè)廳以“效益、效能”為主基調(diào)，希望實(shí)現(xiàn)“連鎖化集中管理、超市化店面運(yùn)營”的運(yùn)營模式。

該營業(yè)廳突出櫥窗區(qū)、產(chǎn)品發(fā)布區(qū)、手機(jī)增值服務(wù)區(qū)、業(yè)務(wù)體驗(yàn)區(qū)、自助業(yè)務(wù)區(qū)、人工服務(wù)區(qū)六大功能區(qū)的銷售功能，將以高價(jià)值業(yè)務(wù)銷售、業(yè)務(wù)電子化分流為主，加載終端零配件銷售和終端軟件服務(wù)，為客戶提供全新的業(yè)務(wù)體驗(yàn)和服務(wù)感受。