美職籃(NBA)市場(chǎng)開發(fā)成功經(jīng)驗(yàn)分析＊

劉 康

(北京體育大學(xué),北京 100084)

美職籃(NBA)市場(chǎng)開發(fā)成功經(jīng)驗(yàn)分析＊

劉 康

(北京體育大學(xué),北京 100084)

本文通過分析NBA產(chǎn)生的社會(huì)背景和發(fā)展歷程,探討了NBA在運(yùn)營(yíng)體制、球迷服務(wù)、媒體保障、海外市場(chǎng)拓展等方面實(shí)施的一系列策略,分析了NBA成功進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)的經(jīng)驗(yàn),以期為我國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供有價(jià)值的理論參考。

NBA;運(yùn)營(yíng)體制;優(yōu)質(zhì)競(jìng)賽產(chǎn)品;市場(chǎng)拓展

NBA是美國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的典范,經(jīng)過六十多年的發(fā)展,目前已經(jīng)成為年創(chuàng)收幾十億美元的商業(yè)化程度極高的體育聯(lián)盟,2007年NBA的收入已經(jīng)達(dá)到30億美元,其中僅美國(guó)本土之外的收入就達(dá)9億美元[1],顯然趨于飽和的北美市場(chǎng)已經(jīng)無(wú)法滿足NBA的發(fā)展,NBA已經(jīng)開始在全球范圍內(nèi)拓展自己的市場(chǎng),正在沿著全球化的方向繼續(xù)發(fā)展。

1 NBA產(chǎn)生的社會(huì)背景和發(fā)展歷程

1.1 NBA產(chǎn)生的社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)背景

NBA產(chǎn)生于1946年,當(dāng)時(shí)的美國(guó)無(wú)論是在政治上還是經(jīng)濟(jì)上都處在一種膨脹發(fā)展的狀態(tài)。在第一次世界大戰(zhàn)期間,美國(guó)依靠向交戰(zhàn)國(guó)出售軍火,做收漁翁之利,使國(guó)內(nèi)資本得到了迅速積累;在第二次世界大戰(zhàn)期間,美國(guó)繼續(xù)擔(dān)當(dāng)世界兵工廠的角色,再次大發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)橫財(cái),到戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束時(shí),美國(guó)的工業(yè)產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到了資本主義世界工業(yè)總產(chǎn)量的2/3,黃金儲(chǔ)備達(dá)3/4,對(duì)外貿(mào)易額為1/3[2];戰(zhàn)后的杜魯門政府繼續(xù)執(zhí)行羅斯福的發(fā)展路線,進(jìn)一步鞏固了美國(guó)在國(guó)際上的經(jīng)濟(jì)和政治地位,為國(guó)內(nèi)各行業(yè)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和發(fā)展提供了一個(gè)穩(wěn)定、良好的大環(huán)境,NBA聯(lián)盟正是在這樣一種社會(huì)政治背景下產(chǎn)生的。

1.2 NBA產(chǎn)生的社會(huì)體育背景[3]

戰(zhàn)后的美國(guó)人民,經(jīng)過戰(zhàn)爭(zhēng)的洗禮和磨難,對(duì)輕松歡娛的文化精神生活有著強(qiáng)烈的渴求,希望能通過豐富多彩的娛樂活動(dòng)來(lái)釋放經(jīng)歷戰(zhàn)爭(zhēng)后的壓抑心情。美國(guó)的經(jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)和人們對(duì)精神需求的增加,使得體育逐步成為人們追求娛樂和精神需求的社會(huì)行業(yè)之一。人們對(duì)體育賽事的關(guān)注和投入不僅表現(xiàn)在人們對(duì)各種體育項(xiàng)目的鍛煉參與上,還表現(xiàn)在人們對(duì)體育項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)投入上。在這種社會(huì)背景下,那些提倡運(yùn)動(dòng)的富人,開始考慮投資體育項(xiàng)目。

1.3 NBA的發(fā)展歷程

在NBA六十多年的發(fā)展歷程中,總共出現(xiàn)了四位總裁,每一位總裁都為NBA帶來(lái)了獨(dú)一無(wú)二的財(cái)富,對(duì)NBA的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。NBA的第一位總裁是普多洛夫(1946-1963年),在普多洛夫的主持下,NBA的管理層對(duì)當(dāng)時(shí)的籃球規(guī)則進(jìn)行改進(jìn),如將全場(chǎng)比賽時(shí)間由原來(lái)的40分鐘改為48分鐘,規(guī)定比賽不許使用區(qū)域聯(lián)防等[4],普多洛夫?qū)嵭械牧硪豁?xiàng)重要制度是24秒違例規(guī)則,這使得籃球比賽的節(jié)奏大為提高,比賽變的更加精彩,贏得了部分市場(chǎng),但由于當(dāng)時(shí)美國(guó)職業(yè)橄欖球和職業(yè)棒球占據(jù)了大部分市場(chǎng),因此普多洛夫盡管取得了一些成績(jī)和進(jìn)展,但NBA的運(yùn)營(yíng)仍十分艱難。NBA的第二位總裁是J·威爾特肯尼迪(1963-1975年),在他的領(lǐng)導(dǎo)下,NBA與后來(lái)成立的ABA(美國(guó)籃球協(xié)會(huì)(American Basketball A ssociation))進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)九年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),并且還進(jìn)行了多方面的市場(chǎng)運(yùn)作嘗試,在此期間,NBA建立了與媒體的商業(yè)合作,并開始NBA賽事的電視轉(zhuǎn)播。隨著第三任總裁奧布萊恩(1975一1984年)的上臺(tái),NBA的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī),1976年奧布萊恩看準(zhǔn)時(shí)機(jī),將發(fā)展遇到問題的ABA成功合并到NBA,實(shí)現(xiàn)了兩大組織的統(tǒng)一,從此NBA開始在美國(guó)的壟斷經(jīng)營(yíng),1982年奧布萊恩創(chuàng)立了NBA資產(chǎn)總公司和NBA娛樂公司。這兩個(gè)公司的成立,是NBA進(jìn)一步開拓市場(chǎng)的重要舉措,也標(biāo)志著NBA的市場(chǎng)開發(fā)更加專業(yè)化、系統(tǒng)化。

沿著奧布萊恩的發(fā)展路線,NBA的第四任總裁—大衛(wèi)·斯特恩(1984-至今)帶領(lǐng)NBA取得了巨大發(fā)展,各項(xiàng)工作都得到了完善和成熟。大衛(wèi)·斯特恩緊跟世界發(fā)展的全球化潮流,認(rèn)為NBA應(yīng)該屬于全世界,在這種理念的指導(dǎo)下,他策劃并實(shí)施了幾個(gè)重大活動(dòng)。80年代由于衛(wèi)星的介入,體育與娛樂發(fā)生了重大變革,電視網(wǎng)絡(luò)對(duì)娛樂節(jié)目的需求量大增,大衛(wèi)·斯特恩抓住這一商機(jī),成功地與電視臺(tái)簽下了巨額的比賽轉(zhuǎn)播合同,并且成功的將NBA推向了全球。在任職期間,大衛(wèi)·斯特恩多次成功的解決了勞資糾紛問題,并相繼建立了相關(guān)的聯(lián)盟法規(guī)和章程,使NBA聯(lián)盟的發(fā)展更加法制化和制度化,形成了獨(dú)具特色的職業(yè)體育經(jīng)營(yíng)模式,為其它體育聯(lián)盟的市場(chǎng)開發(fā)提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)[1]。

2 NBA市場(chǎng)開發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)分析

2.1 組織結(jié)構(gòu)合理,運(yùn)營(yíng)機(jī)制完善

經(jīng)過六十多年的發(fā)展,NBA已經(jīng)形成了較為合理的組織結(jié)構(gòu),NBA總部的最高權(quán)力機(jī)關(guān)是總裁辦公室,下設(shè)十個(gè)部門,分別是行政管理部、內(nèi)外聯(lián)絡(luò)部、大型活動(dòng)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、法律事務(wù)部、籃球運(yùn)營(yíng)部、保安部以及球隊(duì)服務(wù)部,十個(gè)部門之間分工明確,既提高了辦事效率,又避免了發(fā)生相互扯皮的可能性[5]?？偛棉k公室與董事會(huì)之間是雇傭關(guān)系,董事會(huì)由各俱樂部老板或老板指定的代表人組成,擁有決定權(quán),NBA的重大決策須經(jīng)董事會(huì)的批準(zhǔn)后方可實(shí)施,一經(jīng)批準(zhǔn)各球隊(duì)必須無(wú)條件執(zhí)行,總裁和各個(gè)部門在自己職權(quán)范圍內(nèi)所做的決定和對(duì)各種糾紛的處理結(jié)果董事會(huì)無(wú)權(quán)過問,各球隊(duì)也都必須無(wú)條件執(zhí)行[6]。

為了與聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng),NBA完全采用了商業(yè)公司的運(yùn)營(yíng)模式,實(shí)行的是委托代理機(jī)制,在NBA的聯(lián)賽經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中主要存在下面兩類委托代理關(guān)系:(1)在聯(lián)盟層次上,投資者(聯(lián)盟各俱樂部業(yè)主)與職業(yè)經(jīng)理人(NBA總裁)之間的委托代理關(guān)系;(2)在俱樂部層次上,投資者(俱樂部業(yè)主)與職業(yè)經(jīng)理人(俱樂部總經(jīng)理)之間的委托代理關(guān)系[7]。這兩層委托代理關(guān)系中的個(gè)體,在自己的職權(quán)范圍內(nèi)相對(duì)獨(dú)立,又依靠激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制得以相互聯(lián)系,構(gòu)成一個(gè)統(tǒng)一的整體。

在NBA運(yùn)營(yíng)機(jī)制中,激勵(lì)機(jī)制起到了關(guān)鍵的作用,在有限合約期內(nèi),職業(yè)經(jīng)理人作為代理人必須力爭(zhēng)取得上佳業(yè)績(jī),以確保其能繼續(xù)得到委托方的下一份合約,并在下一份薪酬的討價(jià)還價(jià)(博弈)中提高身價(jià),通過以上過程N(yùn)BA聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)了無(wú)激勵(lì)成本的激勵(lì)效果,確保了委托人的投資資本與代理人的專業(yè)知識(shí)、管理能力的有效結(jié)合;通過這一機(jī)制,NBA成功實(shí)現(xiàn)了聯(lián)盟各部分自身效用的最大化,實(shí)現(xiàn)了對(duì)各種資源的有效、合理配置。約束機(jī)制包括外部環(huán)境的約束、內(nèi)部組織架構(gòu)的制衡體系和合約的限制條款等方面的約束,通過這些詳細(xì)而又縝密的規(guī)章制度,NBA成功實(shí)現(xiàn)了整個(gè)聯(lián)盟的對(duì)外統(tǒng)一、步調(diào)一致,為實(shí)施各項(xiàng)市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)[8]。

2.2 以球迷消費(fèi)者為核心,提供優(yōu)質(zhì)競(jìng)賽產(chǎn)品

NBA作為一個(gè)商業(yè)體育聯(lián)盟,最根本的宗旨就是通過滿足消費(fèi)者的需求來(lái)盈利,而球迷則是構(gòu)成NBA消費(fèi)群體的主體人群,每年數(shù)量龐大的NBA美國(guó)國(guó)內(nèi)和國(guó)際球迷不僅會(huì)直接給NBA帶來(lái)巨大的利潤(rùn),而且還是NBA用來(lái)吸引媒體關(guān)注和世界頂級(jí)贊助商投資的重要砝碼,因此,為了保證球迷消費(fèi)者數(shù)量的穩(wěn)定和不斷增長(zhǎng),NBA的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略始終堅(jiān)持以球迷消費(fèi)者為核心這一理念,主要體現(xiàn)在無(wú)論是競(jìng)賽產(chǎn)品的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)還是包裝都充分考慮到了球迷消費(fèi)者的需求,并將這種理念貫徹于營(yíng)銷過程的始終。

一方面,這種理念體現(xiàn)在為球迷消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)競(jìng)賽產(chǎn)品上。球迷們所需要的是在球員激烈的對(duì)抗中得到美的享受與體驗(yàn),為了提高比賽的激烈程度,讓比賽變得更加富有懸念,NBA向來(lái)重視各球隊(duì)實(shí)力的均衡發(fā)展,采取了種種措施來(lái)限制球隊(duì)間實(shí)力的差距,例如實(shí)行了弱隊(duì)選新秀權(quán)有限制度、工資帽制度等,這些措施無(wú)疑使比賽變得更加具有觀賞性;另外,NBA還用改變規(guī)則的方法來(lái)滿足球迷消費(fèi)者的需要:為了提供對(duì)抗性強(qiáng)、節(jié)奏快的比賽,NBA將進(jìn)攻時(shí)間由30秒改為24秒,將過半場(chǎng)的時(shí)間由10秒下調(diào)到8秒;為了讓球迷消費(fèi)者能夠欣賞到球星對(duì)抗的風(fēng)采,NBA實(shí)行了有限的區(qū)域聯(lián)防,并且限制了防守球員在三秒?yún)^(qū)附近的動(dòng)作,提倡進(jìn)攻,鼓勵(lì)一對(duì)一的單打獨(dú)斗[9]。

NBA為球迷消費(fèi)者提供的優(yōu)質(zhì)競(jìng)賽產(chǎn)品已經(jīng)超出了體育本身,還具有更深刻的社會(huì)價(jià)值。一個(gè)沒有任何社會(huì)背景,單靠自己從大學(xué)聯(lián)賽中成長(zhǎng)起來(lái)的青年,經(jīng)過個(gè)人不懈的努力和奮斗,可以在職業(yè)生涯和個(gè)人聲譽(yù)、價(jià)值上取得巨大成就,這種成功的個(gè)人主義形象與美國(guó)宣揚(yáng)的主流價(jià)值觀不謀而合。在美國(guó)無(wú)論是白人還是黑人,只要通過個(gè)人奮斗和競(jìng)爭(zhēng),就可以超越種族和階層的界限,取得財(cái)富并進(jìn)入上層社會(huì)[10],無(wú)數(shù)的球迷正是追隨著自己喜愛的球星的成長(zhǎng)歷程,堅(jiān)持自己的夢(mèng)想,最終實(shí)現(xiàn)了自己的人生價(jià)值。這種社會(huì)激勵(lì)作用是其它很多聯(lián)賽所不具備的,這也是NBA為商業(yè)體育優(yōu)質(zhì)競(jìng)賽產(chǎn)品所賦予的新內(nèi)涵,應(yīng)該被其他聯(lián)賽借鑒和學(xué)習(xí)。

另一方面,這種理念還體現(xiàn)在對(duì)球迷消費(fèi)者周到的服務(wù)上。NBA新一代場(chǎng)館的設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)“服務(wù)升級(jí)”的理念,球館中的豪華包廂與個(gè)人座位為球迷提供了“頭等艙”的待遇,不僅有多種食物供球迷選擇而且還有專職服務(wù)生的周到服務(wù),一些球場(chǎng)的座位甚至配置了個(gè)人電子屏幕,球迷可通過屏幕看到比賽的實(shí)況轉(zhuǎn)播、慢動(dòng)作的重放與球員最新的攻守?cái)?shù)據(jù)等[11];除此之外NBA還會(huì)舉辦花樣繁多的娛樂活動(dòng),如每年舉行的球迷大會(huì)和全明星周末,期間球迷可以購(gòu)買和籃球有關(guān)的物品以及和自己喜愛的球星零距離接觸等。

2.3 加強(qiáng)媒體攻勢(shì),保障市場(chǎng)開發(fā)

NBA有著廣泛的媒體宣傳渠道,媒體機(jī)構(gòu)主要通過四種方式把比賽傳送給觀眾:電視媒體、國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)、報(bào)紙和書刊雜志。電視媒體是NBA的主要宣傳渠道和收入來(lái)源,1997-1998賽季,與全世界109家電視臺(tái)有合作關(guān)系,在全世界195個(gè)國(guó)家,以41種不同的語(yǔ)言轉(zhuǎn)播NBA賽事,超過6億戶家庭收看NBA比賽。表1是1986-2011年NBA視頻轉(zhuǎn)播權(quán)及其價(jià)格表:

表1 1986-2011年NBA電視轉(zhuǎn)播權(quán)及其價(jià)格表

從表中可以看出,NBA僅從每年的電視轉(zhuǎn)播費(fèi)中就可得到巨額的收益,與之相較,CBA不但無(wú)法從電視轉(zhuǎn)播權(quán)中獲利,甚至某些CBA俱樂部還產(chǎn)生了向電視臺(tái)倒貼錢的怪現(xiàn)象,這使得電視媒體這種主要的媒體傳播途徑根本無(wú)法發(fā)揮自己應(yīng)有的作用。

在媒體服務(wù)方面,NBA成立了專門的為媒體服務(wù)的媒體公司,為了提高轉(zhuǎn)播效果,增加轉(zhuǎn)播不同角度畫面的切換,NBA球場(chǎng)專門設(shè)有8臺(tái)定點(diǎn)攝像機(jī),此外對(duì)于雙方明星球員,還有攝像機(jī)全程跟蹤拍攝,抓住球場(chǎng)上下能吸引觀眾的每個(gè)細(xì)節(jié),增加對(duì)精妙配合、個(gè)人動(dòng)作等特寫與回放;另外NBA電視公司還向電視臺(tái)提供經(jīng)過精心制作的NBA各種專題節(jié)目,包括每周精彩球賽、鏡頭集錦、每周十佳球、每周十佳球員、賽季十佳助攻、十大蓋帽等,NBA特輯如NBA全明星周末、NBA總決賽等,這些無(wú)疑都是備受媒體青睞的[12]。

2.4 不斷開拓海外市場(chǎng),實(shí)行全球化戰(zhàn)略

籃球在美國(guó)國(guó)內(nèi)并非第一運(yùn)動(dòng),要排在棒球和橄欖球之后,所以NBA在與美國(guó)職業(yè)棒球大聯(lián)盟和美國(guó)橄欖球職業(yè)大聯(lián)盟激烈的市場(chǎng)爭(zhēng)奪中并不占優(yōu)勢(shì),國(guó)際市場(chǎng)上正好相反,棒球和橄欖球由于各國(guó)文化上的差異很難推行,但籃球的普及度非常高,NBA抓住這一天然優(yōu)勢(shì)大力開拓國(guó)際市場(chǎng),在國(guó)際市場(chǎng)上占據(jù)了很大的份額,成為了國(guó)際化程度最高的體育聯(lián)盟。

NBA為了開拓國(guó)際市場(chǎng)實(shí)施了很多舉措,其中最重要的一點(diǎn)就是大量吸收國(guó)際球員,在每年的選秀中NBA都會(huì)網(wǎng)羅一批非美國(guó)本土的優(yōu)秀球員,這些來(lái)自歐洲、亞洲、非洲等地的球員都是各自國(guó)家的佼佼者,在自己的國(guó)家里都有大批的忠實(shí)球迷,這些球員的加入,勢(shì)必會(huì)給NBA帶來(lái)大量的國(guó)際球迷,甚至?xí)筃BA成為整個(gè)國(guó)家人民的焦點(diǎn)。例如自姚明于2002年6月26日入選NBA后,就給NBA帶去了無(wú)數(shù)的球迷和無(wú)限的商機(jī),青島啤酒、匹克、李寧等一系列中國(guó)的一線品牌先后成為NBA的商業(yè)合作伙伴, NBA自己的音響產(chǎn)品、紀(jì)念品等也順勢(shì)打入中國(guó)市場(chǎng),取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

NBA在積極引進(jìn)國(guó)際球員的同時(shí),也在不斷地將自己的競(jìng)賽產(chǎn)品推銷出去,自從1990年菲尼克斯太陽(yáng)隊(duì)和猶他爵士隊(duì)的比賽在日本東京舉辦以來(lái),NBA先后在意大利、前蘇聯(lián)、西班牙、德國(guó)、波多黎各、加拿大、墨西哥、中國(guó)等地舉辦過各種比賽,為了讓國(guó)外觀眾欣賞到美國(guó)本土原汁原味的比賽,NBA甚至花巨資將球架、地板等器材運(yùn)到比賽國(guó);另外NBA還在許多國(guó)家大量發(fā)放記者證,邀請(qǐng)世界各國(guó)的記者前往采訪,并且還與報(bào)紙、雜志、電視、網(wǎng)絡(luò)等多種媒體合作,以此保證NBA新聞在國(guó)際媒體中的占有量。除此之外,NBA還實(shí)行了全球化的商標(biāo)授權(quán)策略,通過這一策略,NBA使其使用者提高了消費(fèi)者的忠實(shí)度,同樣,這些產(chǎn)品在不同國(guó)家的銷售,也極大地提高了NBA在全球的知名度,使得NBA深入人心[13]。

3 結(jié)論

(1)體育職業(yè)聯(lián)賽的市場(chǎng)開發(fā)必須建立在經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上,中國(guó)的體育聯(lián)賽市場(chǎng)開發(fā)應(yīng)抓住目前良好的機(jī)遇加快發(fā)展。

(2)制定與完善聯(lián)賽制度,提升聯(lián)賽制度力。NBA的發(fā)展是在不斷制定與完善各項(xiàng)制度中走向有序化的,因此,我國(guó)各種體育聯(lián)賽還應(yīng)繼續(xù)制定與完善聯(lián)賽制度,提升自身制度力。

(3)體育職業(yè)聯(lián)賽的管理和經(jīng)營(yíng)是企業(yè)式的,是面對(duì)市場(chǎng)的。根據(jù)我國(guó)職業(yè)體育現(xiàn)狀,必須加強(qiáng)培養(yǎng)既懂聯(lián)賽運(yùn)動(dòng)規(guī)律,又深諳市場(chǎng)運(yùn)作技巧的經(jīng)營(yíng)人才。

(4)提高比賽質(zhì)量,提升聯(lián)賽競(jìng)爭(zhēng)力。NBA多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)告訴我們,競(jìng)賽產(chǎn)品質(zhì)量水平的高低,是聯(lián)賽競(jìng)爭(zhēng)力的根本。

(5)加強(qiáng)與以電視為主的媒體建立密切的合作,制造多渠道、多層次的公關(guān)宣傳效應(yīng),樹立專門行業(yè)的特殊品牌[6]。

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(責(zé)任編輯:肖恩忠)

2010-12-30

劉康(1990-),男,山東濰坊人,北京體育大學(xué)管理學(xué)院。

G80-052 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1671-4288(2011)02-0123-04