民辦高校專任教師激勵機制的缺失及其成因——以X學(xué)院為例

楊 叢 麗

(國立華僑大學(xué)工商管理學(xué)院,福建泉州362021)

隨著我國民辦高校的發(fā)展,如何構(gòu)建適合民辦高校自身特點的中青年專任教師資源激勵機制,日益受到我國教育學(xué)界、管理學(xué)界的高度關(guān)注和重視。民辦高校的人才培養(yǎng)質(zhì)量要想得到基本保證,就必須適時建立并不斷完善中青年專任教師的有效激勵機制,選好、用好、留住中青年專任教師,充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。

目前,我國民辦高校所說的專職教師,既包括專門從事教學(xué)科研工作的專任教師,也包括從事行政管理、學(xué)生管理中那些有高校教師資格證并擔(dān)任一定教學(xué)工作量的教師,其目的主要是為了區(qū)別校外的兼職教師。臺灣教育部認為,高校專任教師是具有高校教師資格證書,具有一年以上的教學(xué)經(jīng)歷,且僅從事學(xué)生的教學(xué)工作,與學(xué)校簽署正式的聘用協(xié)議,不再兼職相關(guān)的行政管理工作的教師。[1]本文所指的專任教師采取這樣的規(guī)范化稱謂,即把教學(xué)和科研作為主要工作的教師稱為專任教師。

為了較為深入地研究民辦高校中青年專任教師資源的激勵機制,本文將在界定激勵和激勵機制內(nèi)涵的基礎(chǔ)上,以民辦本科高?！猉學(xué)院①為例,較為系統(tǒng)地解析中青年專任教師激勵機制方面存在的各種缺失,并揭示其生成的內(nèi)外部原因。X學(xué)院是一所辦學(xué)歷史較長的民辦本科高校,由某知名人士及其家族獨資創(chuàng)辦。X學(xué)院曾在其辦學(xué)過程中取得過顯著的辦學(xué)成就,成為了民辦高校的佼佼者,在全國民辦高校排行榜中長期位居前10名,曾受到各級領(lǐng)導(dǎo)的充分肯定和社會各界的廣泛好評。但是,該校在本科評估通過后,從2008年秋至今不足三年的時間內(nèi)開始出現(xiàn)中青年專任教師大量流失的現(xiàn)象,先后有近300人辭職,導(dǎo)致教師數(shù)量不足、質(zhì)量下滑,教育教學(xué)水平下降,社會聲譽降低。X學(xué)院之所以近幾年來陷入這樣的發(fā)展困境,原因有很多,但根本原因在于沒有建立起一套對中青年專任教師進行有效激勵的機制。

一、激勵和激勵機制

(一)激勵含義解析

激勵,顧名思義就是激發(fā)和鼓勵。斯蒂芬·P·羅賓斯認為激勵是“通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿,而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件”。[2]佐德克和布拉德認為激勵是朝某一特定目標行動的傾向。蘇東水說:“激勵主要是指激發(fā)人的動機,使人有一股內(nèi)在的動力,朝著所期望的目標前進?！盵3]楊錫山認為:“組織行為學(xué)所指激勵主要指人們在組織工作中的激勵,也就是管理工作中調(diào)動積極性的問題?！盵4]綜上可知,從心理學(xué)上說,激勵是指連續(xù)不斷地激發(fā)人的行為動機的過程。激勵的過程是一個以不斷滿足人們各自的需要為前提,為了達成某種行為目標,在一定的內(nèi)部或外部刺激的影響下,使人持續(xù)地維持在一個興奮狀態(tài)中從而產(chǎn)生內(nèi)在驅(qū)動力的過程。從管理學(xué)上說,激勵是指運用各種有效的手段和途徑激發(fā)人的熱情,調(diào)動人的積極性、主動性,發(fā)揮人的創(chuàng)造精神和潛能,使其行為指向組織所期望的目標而努力的過程。激勵的作用機理可以這樣描述:組織按照自己設(shè)定的目標、設(shè)計的制度體系——從外部對個體施加一定的推動力、吸引力——滿足個體的需要、刺激個體的動機——轉(zhuǎn)化為個體目標——最終實現(xiàn)組織目標。這一過程是以“組織目標”為開始,以轉(zhuǎn)化成“個人目標”為中間階段,再轉(zhuǎn)化為“組織目標”為終結(jié)的過程。換句話說是一個以“要我做”,轉(zhuǎn)化為“我要做”,再轉(zhuǎn)化為“大家都來做”的演進過程。由此可知,從一般意義上說,所謂激勵,就是根據(jù)人的需要,通過特定組織中的獎懲制度安排,依托一定的組織環(huán)境和信息溝通體系,激發(fā)、誘導(dǎo)和鼓勵人的動機進而實現(xiàn)組織所希望達到的行為,調(diào)動人的工作熱情、主動性和潛能,并且適時規(guī)范和抑制偏離組織目標的行為,以便不斷提高個體對組織的忠誠度和組織整體績效的動態(tài)過程。

(二)機制和激勵機制的內(nèi)涵

機制原指機器、機體的構(gòu)造原理、功能及相互聯(lián)系,或者有機體內(nèi)部組織之間相互聯(lián)系、作用和調(diào)節(jié)的方式,用于管理則指工作系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的構(gòu)造功能和相互聯(lián)系。[5]后來,人們將機制一詞引入經(jīng)濟學(xué)、政治學(xué)、社會學(xué)、文化學(xué)乃至教育學(xué)等學(xué)科領(lǐng)域,用以表示一定的經(jīng)濟、政治、社會、文化和教育等領(lǐng)域內(nèi)部組織之間相互聯(lián)系和作用的關(guān)系及其功能。激勵機制也稱激勵制度,它“是指在組織系統(tǒng)中,激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化,與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和”。[6]可見,激勵機制是指管理者依據(jù)一定的管理制度、價值取向和文化環(huán)境等要素,對管理對象的正確行為從物質(zhì)、精神等方面進行激發(fā)、誘導(dǎo)和鼓勵,以促使其行為得以保持并繼續(xù)發(fā)展的機制。激勵機制的實質(zhì)是一個組織為了某種激勵目的所采取的組織體系、管理制度和措施,是通過一套理性化的制度規(guī)則來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式,對整個組織及其組織內(nèi)的每個人發(fā)揮著激發(fā)干勁、規(guī)范行為、導(dǎo)引方向等作用,是調(diào)節(jié)組織運行、調(diào)動人的積極性的重要手段和工具。激勵是刺激和強化人的正確動機和需要,而激勵機制則是對這種激勵給予組織體系和管理制度保障的手段和工具;激勵往往具有即時性和非常態(tài)性,而激勵機制則具有相對的長效性和穩(wěn)定性;激勵機制會隨著激勵要求的不斷變化而進行調(diào)整和改進,以適應(yīng)激勵的需要。

二、X學(xué)院在中青年專任教師激勵機制中的主要缺失

(一)薪酬激勵不足

薪酬激勵屬于物質(zhì)激勵,而物質(zhì)需要是人的第一需要,物質(zhì)激勵是最基本的激勵方式,公正、公平的物質(zhì)激勵能夠有效地調(diào)動人的積極性。在薪酬激勵方面,X學(xué)院存在的缺失表現(xiàn)在:一是教師薪資水平長期“原地踏步”。2005年,該校將教師的年薪調(diào)高到教授8萬元、副教授6萬元、講師5萬元、新進碩士學(xué)位青年教師4萬元。但6年過去了,物價不斷上漲,房價快速飆升,但教師的薪資水平卻一直沒有任何提高。二是引進人才的崗位津貼一直沒有給予完全兌現(xiàn)。學(xué)校幾年前先后引進了幾名中年學(xué)術(shù)帶頭人,當時學(xué)校規(guī)定這些老師進校第一年享受1萬元的學(xué)術(shù)津貼,此后每年進行一次考核,只要符合相應(yīng)的條件,即可享受每年2-3萬元的學(xué)術(shù)津貼。然而,該校至今一次也沒有對這些教師進行過年度考核,學(xué)術(shù)津貼也就一直沒有任何增加,挫傷了他們的工作積極性。三是教師享受的社會保障起點和額度低。幾年前,X學(xué)院基金會開始給教職工辦理社會保險,但“三險一金”卻是政府規(guī)定的最低線。一個具有碩士學(xué)位的青年教師住房公積金每月只繳納225元,其他“三險”每月只有95元,這讓中青年專任教師對未來產(chǎn)生不安全感。按照雙因素理論,薪酬屬于保健因素,上述薪酬政策上的缺失必然引起教師的不滿,因而成為誘發(fā)中青年教師流失的重要原因之一。

(二)制度激勵失偏

激勵機制靠制度安排來支撐和保障,沒有科學(xué)的、導(dǎo)向性正確的制度設(shè)計或規(guī)則體系,就不可能構(gòu)建一個促進事業(yè)良性發(fā)展的激勵機制。X學(xué)院在制度激勵上的缺失表現(xiàn)在:一是教學(xué)工作量計算沒有體現(xiàn)按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬的原則。學(xué)校規(guī)定每位教師的工作量是每周十幾個學(xué)時,但在執(zhí)行過程中存在著不同學(xué)科、不同教師之間教學(xué)工作量上的“旱澇不均”,存在學(xué)生評教和同行評教的結(jié)果不公開、不落實獎懲、開設(shè)新課不增加教學(xué)工作量的計算系數(shù)等問題,這損傷了工作量較大、教學(xué)效果較好、開設(shè)新課較多的教師的教學(xué)積極性和責(zé)任感。二是科研獎勵制度落實不力。該校規(guī)定教師發(fā)表學(xué)術(shù)論文給予數(shù)額不同的獎勵,獲得省部、廳級科研課題給予配套費,但在執(zhí)行過程中要么不兌現(xiàn)獎勵,要么即使答應(yīng)兌現(xiàn)但報銷難度大。三是辭職管理制度脫離實際。X學(xué)院曾制定實施了一個教職工辭職管理規(guī)定:凡是在崗工作時報考博士、碩士或報考公務(wù)員、事業(yè)單位職位的教職工,必須先辭職;教師評上講師及以上職稱后,須在原有5年合同期的基礎(chǔ)上另簽合同,合同期延長3年(講師)或5年(副高或正高職稱)。該管理制度規(guī)定偏離公平公正原則,不僅未起到激勵作用,反而引發(fā)了教師更大的不滿。

(三)事業(yè)激勵缺乏

一所高校能否吸引并留住中青年專任教師,影響因素可能會有很多,但其中一個十分重要的因素是學(xué)校的事業(yè)發(fā)展前景如何:如果學(xué)校興旺發(fā)達,發(fā)展前景良好,對教師就會起到無形的激勵作用,有利于吸引并穩(wěn)定骨干教師隊伍;反之,教師就會對這所學(xué)校喪失希望,甚至想方設(shè)法“跳槽”。X學(xué)院通過評估后缺乏事業(yè)激勵的表現(xiàn)有:一是學(xué)校管理層更迭不斷,管理不可持續(xù)。評估通過后該?；饡_始直接介入學(xué)校日常管理,導(dǎo)致A校長(某名校前校長)這屆領(lǐng)導(dǎo)班子集體辭職。此后,又歷經(jīng)了三任校長,最短的任期只有幾天,次短的三個半月,校內(nèi)管理數(shù)度陷入困境。二是學(xué)校事業(yè)發(fā)展的經(jīng)費投入銳減。圖書資料購置費每年不足80萬元,實驗室建設(shè)投入更少,甚至連基本教學(xué)設(shè)施的維護經(jīng)費也陷入停滯。三是招生規(guī)模下降。X學(xué)院某年的招生計劃為4200人,實際報到2800人,流失考生近1/3。上述缺失的存在,使得X學(xué)院失去了激發(fā)教師成就需要和自我實現(xiàn)需要的基本條件和動力,這是導(dǎo)致該校中青年專任教師大量流失的又一重要原因。

(四)參與和發(fā)展激勵短缺

大學(xué)教師的工作性質(zhì)和地位決定了教師要求公正公平、人格受到尊重,具有較強的參與意識,重視自我發(fā)展、自我提高。因此,民辦高校的管理者尊重教師并讓他們積極參與到學(xué)校的管理活動之中,采取措施給予他們提高自身素質(zhì)的發(fā)展機會,是滿足教師歸屬需要和認同感的重要方法,也是調(diào)動個體積極性的有效形式。遺憾的是X學(xué)院在這方面做得也不好,具體表現(xiàn)在:一是中青年教師參與激勵的機構(gòu)不健全、溝通渠道不暢。該校至今沒有設(shè)立工會,從未召開過教代會,教師沒有正常、合法的途徑參與學(xué)校的管理以表達和維護自身利益;學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層和各院系的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)大多數(shù)都由退休的教授、副教授擔(dān)任,中青年專任教師鮮有機會任職。因正式參與渠道不暢,中青年教師往往只能通過上訪、聚眾施壓等非正常渠道來維護自己的合法權(quán)益。二是中青年專任教師的發(fā)展激勵得不到保障。近年來,學(xué)校不再同意中青年教師外出參加學(xué)術(shù)會議,即使自費參會并在回校后及時補課,也要照樣扣發(fā)參會期間的工資;三年多來學(xué)校沒有選送任何一位青年教師在職讀碩士、博士。上述存在的問題背離了激勵理論的相關(guān)精神和準則,影響了中青年教師追求發(fā)展進步的積極性和工作熱情。

三、X學(xué)院在中青年專任教師激勵機制上存在缺失的成因分析

X學(xué)院在中青年教師激勵機制上存在的諸多缺失,有著極為深刻的、帶有必然性的內(nèi)外部原因。這既有民辦高校的共性,也深具 X學(xué)院的個性,值得進行深入剖析。

(一)資本的趨利性是導(dǎo)致激勵機制存在缺失的根本性原因

當前,我國一些民辦高校的創(chuàng)辦者投資辦學(xué)的動機是為了迅速收回投資并獲得豐厚的利潤回報。X學(xué)院這兩年多的辦學(xué)實踐便是對此給出的一個鮮明注腳。該校的創(chuàng)辦者B先生是一位事業(yè)心、使命感強烈,愛才若渴,辦學(xué)成就卓著的社會賢達,為 X學(xué)院的發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。但B先生因病辭世后,按照民辦高校家族式滾動發(fā)展的必然邏輯,該校的產(chǎn)權(quán)便由其家族繼承。在2008年前,該校基金會尚能較好地配合校長的工作,因而才順利通過了教育部本科辦學(xué)水平評估。深為遺憾的是,評估剛剛通過,產(chǎn)權(quán)繼承者便背離了B先生的辦學(xué)初衷和風(fēng)范,開始明顯地追逐辦學(xué)利潤。上文已經(jīng)述及的教師工資長期停滯、社會保障水平低、教學(xué)投入和科研獎勵費銳減、圖書和實驗設(shè)備等辦學(xué)硬件幾乎停止投入等問題,皆因一切從能否贏得更多的利潤出發(fā)來考慮問題,把高校這種具有社會公益性的事業(yè)當做營利性企業(yè)來辦而產(chǎn)生的。這種資本的趨利性反映到人才資源——中青年專任教師的開發(fā)和管理上,就是搞短期行為,不去建立有效的中青年教師激勵機制,相反卻把教師和學(xué)生當做賺錢的工具來對待。更為嚴重的問題是,過強的資本趨利性決定了該校沒有創(chuàng)建一流民辦高校的長遠眼光和思想境界,不愿在人才資源的培訓(xùn)和發(fā)展上投資,更舍不得花大代價聘請高層次的師資。其實,X學(xué)院基金會并不存在經(jīng)費不足的問題,X學(xué)院幾年間凈盈利上億元,辦學(xué)利潤相當可觀。盡管如此,該校基金會仍然覺得辦學(xué)開支太大,開始千方百計地“節(jié)流”:原來,該校每個班主任帶一個班級,其津貼是每月300元;過了幾個月,基金會規(guī)定每個班主任要帶兩個班級,但津貼不變;一年后基金會則干脆取消了這項津貼。如此“經(jīng)營高?！?傷害的是中青年專任教師的物質(zhì)需要和自尊需要,這是引發(fā)該校中青年教師大量流失的根本原因。

(二)缺乏以人為本的管理理念是激勵機制存在缺失的實質(zhì)性原因

現(xiàn)代民辦高等教育的管理不能僅是指揮、監(jiān)督、控制和懲處的“強制性”管理。由于民辦高校自身的特點和局限性,在對“以人為本”教育理念的詮釋和實施方面存在明顯誤區(qū),導(dǎo)致在管理過程中不重視人甚至漠視人的尊嚴的現(xiàn)象時有發(fā)生,往往把“以人為本”和“從嚴治?！眱煞N指導(dǎo)理念分離開來甚至對立起來。X學(xué)院基金會直接介入學(xué)校管理以后,便實行了以“懲”治“人”的強勢管理方式。比如,學(xué)校行政處室和院系的行政管理人員假期必須上班而且還比平時更嚴格地考勤,把對高校的管理等同于企業(yè)管理;學(xué)校中層領(lǐng)導(dǎo)動輒得咎,經(jīng)常會受到莫名其妙的嚴厲批評?；饡匀绱诵惺?其原因是:首先,學(xué)校是“我家”辦的,產(chǎn)權(quán)屬于我,我是老板,教師都是我的雇員,我想怎么管理學(xué)校是“我家”的權(quán)力。易言之,基金會把高校這種具有社會事業(yè)屬性的學(xué)術(shù)性神圣殿堂變成了個人可以隨意處置的私有物品。其次,正因為產(chǎn)權(quán)是家族的,基金會一切從家族利益最大化出發(fā),搞一言堂,往往對教師采取違反管理規(guī)律和潮流的“裁判式”、“封閉式”的管理方式。再次,在學(xué)校規(guī)章制度的制定和實施方面甚至出現(xiàn)了超越法律法規(guī)、違背法治思想和人文精神的現(xiàn)象。在對中青年專任教師的管理中,有時采取以“懲”治“人”,甚至只“懲”不“賞”的強硬方式;其主觀性很強的教師工作守則、管理制度脫離實際,更體現(xiàn)了教師與基金會地位的不對等性。歸結(jié)到一點,該?；饡]有秉持“以人為本”的現(xiàn)代教育理念,忽視教師群體的身心需要、自尊需要與主體能動作用。

(三)管理體制障礙是激勵機制存在缺失的關(guān)鍵要素

首先,X學(xué)院基金會干預(yù)和控制以校長為代表的學(xué)校管理層成為內(nèi)部管理體制障礙的核心要素。自基金會干預(yù)學(xué)校管理開始,其直接動機是為了強化本家族對學(xué)校的控制權(quán)和管理權(quán),這是導(dǎo)致校長等職業(yè)管理層不斷更迭的直接原因,其實質(zhì)是學(xué)校的所有權(quán)與管理權(quán)沒有分離,學(xué)校管理權(quán)由家族控制,制約甚至排斥以職業(yè)校長為代表的學(xué)校管理層,造成權(quán)力高度集中于家族手中,家長式作風(fēng)盛行的現(xiàn)象。這種狀況無疑對學(xué)校正常的管理秩序造成了負面影響和沖擊。其次,X學(xué)院至今沒有建立規(guī)范的董事會,導(dǎo)致學(xué)校管理權(quán)高度控制、集中在基金會少數(shù)人的手中,不符合《民辦教育促進法》的相關(guān)規(guī)定。一是該基金會沒有校長、教職工代表,其成員完全由家族成員構(gòu)成,以校長為代表的學(xué)校管理層只有做事的權(quán)利而無任何決策和實質(zhì)性的管理權(quán),但同時還要承擔(dān)管理風(fēng)險,因而造成以校長為首的管理層的權(quán)威不夠、效率較低、工作積極性不高、工作效果不彰等一系列問題。二是現(xiàn)行基金會的成員,均沒有任何的教育教學(xué)經(jīng)驗,不熟悉教育教學(xué)的規(guī)律和高校管理,容易造成“拍腦袋式”決策,導(dǎo)致決策質(zhì)量不高甚至出現(xiàn)失誤,對正常管理秩序和管理質(zhì)量造成了很大負面影響。三是沒有依法建立工會,也從沒有依法召開教職工代表大會,教職工參與民主管理和監(jiān)督的權(quán)利無法得到保障,作為學(xué)校教職工主體的中青年專任教師在學(xué)校沒有主人翁地位,在學(xué)校的管理、改革中也幾乎沒有“話語權(quán)”,其合法權(quán)益易受到損害。再次,省級教育行政部門對X學(xué)院的管理缺乏約束力是管理體制障礙的重要外部因素。一是從根本上說,X學(xué)院自籌資金辦學(xué),自主聘任校長等校內(nèi)管理層,所以省教育主管部門在對民辦高校的管理中存在著只有“事權(quán)”(承擔(dān)管理責(zé)任)而沒有多少“人權(quán)”(只能選配黨委書記)的突出問題,因而缺乏對這些民辦高校的較為有力的制約。比如,該校曾在兩年內(nèi)連續(xù)更換了四位校長,校內(nèi)局勢動蕩,省級相關(guān)部門也無法進行有效干預(yù),往往只能被動地“事后追認”。二是X學(xué)院不尊重省教育部門的管理。比如,該省教育廳按照法律規(guī)定,要求X學(xué)院改革20多年前建立的基金會,制定規(guī)范的董事會章程,依法正式建立董事會,但該?；饡皇瞧鸩萘硕聲鲁?把基金會的名稱改為董事會,但董事會成員依然是原來的基金會成員,換湯不換藥,應(yīng)付了事。

四、結(jié)語

X學(xué)院近幾年在辦學(xué)過程中存在的諸多突出缺失表明,我國不少民辦高校并沒有適時構(gòu)建起一套科學(xué)、有效的中青年專任教師資源的激勵機制,導(dǎo)致高水平的中青年專任教師引進難、培養(yǎng)難、留住更難。這些中青年專任教師心理上缺乏安全感,思想很不穩(wěn)定,工作熱情不高,積極性、主動性不足,甚至出現(xiàn)不間斷的人才流失。這對保證乃至提高教學(xué)質(zhì)量構(gòu)成了較為嚴重的沖擊。顯然,這迫切需要引起民辦高校的舉辦者、專職管理層及其人力資源管理部門乃至省級教育主管部門的足夠重視,并采取有力措施加以解決。

中青年專任教師是民辦高校教師的主體。只有找出問題、分析成因,才能為解決問題提供前提、奠定基礎(chǔ),也才有可能適時構(gòu)建中青年專任教師資源的有效激勵機制。這對提高民辦高校的競爭力,吸引和獲取優(yōu)秀的教師資源,穩(wěn)定教師隊伍,減少優(yōu)秀教師的流失,提高中青年專任教師的滿意度,提升他們的工作主動性,進而提高教育教學(xué)的績效會起到非常關(guān)鍵而重要的作用。

注釋:

①需要說明的是,本文所指的X學(xué)院并不特指某一高校,而是以辦學(xué)情況相近的若干民辦高校綜合起來加以考察和分析的。

[1] 任桂煥.民辦高校專職教師激勵機制研究[D].西安:西北大學(xué),2009.5.

[2] [美]斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學(xué)(第七版)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,1997.166.

[3] 蘇東水.管理心理學(xué)[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2002.143.

[4] 芮明杰.管理學(xué):現(xiàn)代的觀點(第一版)[M].上海:上海人民出版社,1999.272-273.

[6] 王祖成.世界上最有效的管理——激勵[M].北京:中國統(tǒng)計出版社,2002.87-88.