華東廣電“三巨頭”爭鋒

李燕

江蘇廣播電視總臺（集團）、浙江廣播電視集團、上海廣播電視臺（SMG）是華東三省（市）的省級廣電集團，經(jīng)過集團化改革、資源整合及事業(yè)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，此三家已經(jīng)成為全國實力最強，排名前5位的華東廣電“三巨頭”。

近年來，在目標定位、品牌打造、人才培養(yǎng)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、新媒體業(yè)務(wù)等方面，華東三臺均取得了各自的成績。華東三臺的探索精神和創(chuàng)新意識，以及有效的經(jīng)驗及做法對省級傳媒集團進一步深化改革、優(yōu)化機制、創(chuàng)新發(fā)展提供了發(fā)展思路及方法借鑒。

發(fā)展現(xiàn)狀

江蘇廣電。江蘇廣播電視總臺（集團）成立于2001年6月，現(xiàn)有在冊員工3700名。集團成立時就實現(xiàn)局與集團的“管辦分離”，政事分開，保留原各臺的呼號，“集團”則屬于企業(yè)性質(zhì)。

在組織架構(gòu)方面，江蘇廣電借鑒通用公司的事業(yè)部制，為總臺構(gòu)建了以事業(yè)部制為主的“矩陣式”組織架構(gòu)?？偛吭O(shè)立8個職能部門，下設(shè)9大事業(yè)部。同時，將各事業(yè)部劃分為4大類，不同事業(yè)部采取不同的管控模式，如事業(yè)性的事業(yè)部（新聞中心），采取任務(wù)成本中心的管控，確保完成新聞宣傳任務(wù)；綜合性的事業(yè)部（包括電視傳媒中心、廣播傳媒中心），采取模擬利潤中心的管控；產(chǎn)業(yè)性事業(yè)部（包括報刊中心、影視中心等），采取利潤中心的管控；另外還有支持服務(wù)性的事業(yè)部（廣電技術(shù)中心、后勤保衛(wèi)中心等）。

江蘇廣電以廣播電視為主，同時推進全媒體及相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展，目前共開播14個電視頻道和10套廣播節(jié)目。其中江蘇衛(wèi)視頻道、優(yōu)漫卡通頻道、江蘇國際頻道和江蘇衛(wèi)視高清頻道是上星頻道，同時擁有居家購物、影視制作、電影發(fā)行放映、報刊、演藝娛樂、移動電視、IPTV、CMMB、網(wǎng)絡(luò)廣播電視臺等多種業(yè)務(wù)，并投資15億成為江蘇省有線網(wǎng)絡(luò)公司第一大股東。全臺經(jīng)營收入連續(xù)6年保持年均39%的增長，2010年全臺經(jīng)營總收入61.13億元，比2009年增加20.5億元，增長50.44%，同2001年總臺成立之時相比，產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴大了近10倍。

上海廣電。上海文廣新聞傳媒集團（SMG）于2001年成立，成立之初就實現(xiàn)了局與集團的“管辦分離”及機構(gòu)分設(shè)，各臺保留原呼號。這種改革為集團的實體化運作和系統(tǒng)內(nèi)有效的資源整合打下了基礎(chǔ)。

自2002年起，集團對頻道進行專業(yè)化整合，出現(xiàn)了“東方衛(wèi)視”、“第一財經(jīng)”等一系列電視專業(yè)頻道。2009年，國家廣電總局正式批復(fù)上海廣播電視制播分離改革，原上海文廣新聞傳媒集團更名為上海廣播電視臺，并出資組建上海東方傳媒集團有限公司，集團成為上海廣播電視臺臺屬、臺控、臺管的控股企業(yè)集團公司，包括除新聞之外的所有業(yè)務(wù)，擁有動漫、新媒體、財經(jīng)、東方購物、娛樂類節(jié)目等5大板塊，是集廣播電視節(jié)目制作經(jīng)營、新媒體運營服務(wù)以及傳媒相關(guān)業(yè)務(wù)于一體的媒體產(chǎn)業(yè)集團。

目前，上海廣電共有13個電視頻道、12個廣播頻率，2010年全臺經(jīng)營總收入113億元，其中廣告收入50.1億元，東方電視購物營業(yè)額50億元，其他收入10多億元。

浙江廣電。浙江廣電集團成立于2001年11月8日，按照“政事分開、管辦分離”的改革要求，由浙江電臺、浙江電視臺及相關(guān)企事業(yè)單位組建而成。事業(yè)性質(zhì)企業(yè)化管理，集團以廣播電視為主業(yè)，兼營相關(guān)產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)有在職員工5000多人。

集團實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的管理委員會和編輯委員會分工負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)體制。黨委對集團工作實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；管委會負責(zé)集團產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、事業(yè)發(fā)展和日常行政管理工作；編委會負責(zé)集團廣播電視、互聯(lián)網(wǎng)站、報刊出版等宣傳工作。集團總部設(shè)12個職能部門。

集團現(xiàn)有18個廣播電視頻道和1個門戶網(wǎng)站“新藍網(wǎng)”（含正在籌播的浙江網(wǎng)絡(luò)廣播電視臺），其中11個電視頻道，7個廣播頻道實行“統(tǒng)籌管理、內(nèi)部核算”。集團現(xiàn)有13家下屬全資企業(yè)單位，實行“獨立核算、自主經(jīng)營”，主要從事報紙雜志、音像出版、影視生產(chǎn)、家庭購物、傳輸網(wǎng)絡(luò)、器材營銷、廣電工程建設(shè)、賓館物業(yè)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，集團近年來重點培育“家庭購物”、“影視生產(chǎn)”和“移動多媒體”三大產(chǎn)業(yè)。集團正在規(guī)劃實施“浙江廣電傳媒大廈”和“浙江國際影視中心”兩大省重點文化工程項目，并購置新辦公大樓，拓展事業(yè)空間。

2010年，浙江廣電營業(yè)收入50億元，其中浙江衛(wèi)視創(chuàng)收18億元，“好易購”頻道創(chuàng)收近8億元，門戶網(wǎng)站“新藍網(wǎng)”創(chuàng)收1000萬元。

創(chuàng)新舉措

用優(yōu)質(zhì)內(nèi)容打造品牌形象，實現(xiàn)頻道跨越式發(fā)展。以新聞立臺、綜藝娛樂節(jié)目和電視劇品牌興臺為戰(zhàn)略思路，以打造重點欄目、大型項目、重點時段為手段，推出數(shù)檔在全國頗有影響力的優(yōu)質(zhì)節(jié)目，實現(xiàn)頻道乃至全臺的跨越式發(fā)展。

浙江廣電集團為鼓勵節(jié)目創(chuàng)新、打造品牌，由編委會一年運作經(jīng)費“兩個3000萬”：一個3000萬資助十個重點專題片、十個活動、十個重點欄目的打造；另一個3000萬資助影視公司的經(jīng)營，以打造品牌電視劇。上海廣電則以《中國達人秀》、《一周立波秀》等品牌節(jié)目，使東方衛(wèi)視實現(xiàn)收視率飆升。東方衛(wèi)視2010年收入達8.23億元，其中《達人秀》收入逾1億元。

可見，在資訊、娛樂過剩的大格局下，還是只有通過節(jié)目、欄目在內(nèi)容上的引人入勝，方能順利實現(xiàn)受眾對其相關(guān)產(chǎn)品、主持人、頻道直至廣電集團等衍生內(nèi)容的喜好。

創(chuàng)新規(guī)制組織機構(gòu)，推進制播分離。三家廣電立足自身條件與優(yōu)勢，分別制定科學(xué)的頻道和節(jié)目評估考核方法，加強對節(jié)目的評估和準入核出，確保導(dǎo)向正確和節(jié)目質(zhì)量，以實現(xiàn)對頻道和節(jié)目的科學(xué)考核。

以上海廣電為例，為了把握正確導(dǎo)向和節(jié)目內(nèi)容質(zhì)量，加強對頻道和節(jié)目的評估考核與準入核出，上海廣電成立各類委員會，由臺黨委會、臺領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成，吸納總編室、辦公室、財務(wù)部等職能部門參與委員會，根據(jù)收視率、社會影響力、廣告收入等若干要素，采取票決制形式對頻道、節(jié)目進行考核。

如“宣傳管理委員會”側(cè)重對節(jié)目、影視劇、公司制作人員名單等進行審核，保證對播出內(nèi)容的“把關(guān)”，從而確保主流宣傳話語和導(dǎo)向的掌控力。

“重大創(chuàng)作管理委員會”對創(chuàng)新項目實行先立項、再審批，然后才投入創(chuàng)作的程序，從而保證了對重大投資項目和創(chuàng)作的風(fēng)險控制和前期控制，最大限度實現(xiàn)了投入的理性、有效和高產(chǎn)出。

“節(jié)目研發(fā)委員會”設(shè)立專項資金，并提出“千金買創(chuàng)意”，鼓勵節(jié)目創(chuàng)新，促進內(nèi)容提升。資金以扶持、資助、激勵方式，廣泛征集專題、綜藝、影視劇、大型活動以及其他類型節(jié)目的創(chuàng)意，鼓勵全臺任何一個員工提出創(chuàng)意好點子，可以跨工種、跨崗位、跨部門、跨媒體提案。

“新節(jié)目審片委員會”從節(jié)目定位、導(dǎo)向、形態(tài)、制作、生產(chǎn)成本、人力配備、版權(quán)信息、技術(shù)支持、收視預(yù)期、市場前景等方面，對新節(jié)目發(fā)表意見并做出評估，以無記名投票的方式表決，獲得2/3的票數(shù)才能通過。

“視聽率考核委員會”按周進行考核，并科學(xué)調(diào)整考核數(shù)據(jù)，明確視聽率考核責(zé)任主體。視聽率考核獎罰分明，并實行欄目淘汰，以一個月為工作周期，連續(xù)三次收視率低于上一年度同時段平均值，則欄目進入“淘汰池”，考核小組按照不同欄目情況進行評議，最后予以淘汰。

多元并舉，走多元化發(fā)展道路。面對媒介融合的大趨勢，電視媒體必須采取多元并舉的方式，走多元化發(fā)展的道路，這樣才能在發(fā)揮電視媒體獨特性和優(yōu)勢的前提下，最大限度借鑒和利用其他多種媒體有利的一面。華東三臺根據(jù)自己的實際情況選擇了與不同媒介、不同產(chǎn)業(yè)聯(lián)姻，綜合發(fā)展電視產(chǎn)業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的方式，在業(yè)務(wù)拓展多元化和發(fā)展新媒體產(chǎn)業(yè)方面走出各具特色的廣電產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路。以全媒體的思維，以媒介融合的方式，以新的技術(shù)和傳播手段拓展產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展，積極培育新媒體產(chǎn)業(yè)、購物頻道等新的經(jīng)濟增長點。

第一，加大在電視、電影方面的投入，鎖定固定收視群體。江蘇廣電的定制劇《養(yǎng)父》、《中國遠征軍》收視表現(xiàn)良好，百集自制劇《海巖生死之戀三部曲》得以熱播。同時《人間正道是滄桑》、《老大的幸?！贰ⅰ赌暇∧暇?！》、《十月圍城》、《建國大業(yè)》、《讓子彈飛》等影視

大片，收視、票房俱佳，被稱之為中國影視業(yè)的“江蘇廣電現(xiàn)象”。

浙江廣電以浙江影視（集團）公司為生產(chǎn)主體，投資拍攝的電影《集結(jié)號》、《超強臺風(fēng)》、《非誠勿擾》、《唐山大地震》，電視劇《十萬人家》、《四世同堂》、《化劍》先后在國內(nèi)院線和央視一套黃金時段播出，提升了“浙派影視”品牌。

第二，發(fā)展新媒體業(yè)務(wù)，探索新的贏利模式。上海百視通電視傳媒有限公司是由SMG與全球知名新媒體產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴合作組建的新媒體公司，是全球用戶規(guī)模最大的IPTV運營商。2009年公司整合電視、電腦和手機三大終端渠道，成為從事IP電視、手機電視等三屏融合業(yè)務(wù)運營的新媒體公司。目前百視通在全國范圍內(nèi)擁有600萬IP電視用戶、2000萬手機用戶和超過5000萬寬頻用戶。公司2010年創(chuàng)收5.5億元，2011年創(chuàng)收目標是8.8億元。

上海廣電對百視通公司的發(fā)展目標有著較為清晰的判斷：一是在互聯(lián)網(wǎng)“云”時代做強互聯(lián)網(wǎng)電視；二是開拓手機和遙控器的支付功能；三是與電視機生產(chǎn)廠商合作，在電視機生產(chǎn)中安裝百視通的服務(wù)卡；四是與聯(lián)想集團合作，使聯(lián)想電腦所有終端都有百視通的服務(wù)；五是成為法人上市公司，并進入手機、互聯(lián)網(wǎng)、IPTV終端。

浙江廣電集團聯(lián)合成立浙江移動多媒體廣播電視公司，促進移動多媒體業(yè)務(wù)發(fā)展。集團還有華數(shù)數(shù)字電視有限公司等控股和參股公司8家，參與開發(fā)數(shù)字電視、手機電視、短信、彩

鈴等新媒體業(yè)務(wù)。

第三，發(fā)展電視購物頻道。上海東方電視購物于2004年11月開始播出，是開路頻道，現(xiàn)有1400多員工，3萬平方米的物流場。購物內(nèi)容主要包括數(shù)碼家電、廚房家居、健康保健、珠寶首飾等四類。頻道去年實現(xiàn)營業(yè)額50億元，今年的目標是80億元。浙江廣電“好易購”頻道正式開播，進一步拓展省內(nèi)外聯(lián)合運營平臺，促進家庭購物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，打響“電視上

的杭州大廈”品牌。

成功經(jīng)驗

準確定位，集中力量做強做大衛(wèi)視。進入產(chǎn)業(yè)化新時期的中國電視媒體明確戰(zhàn)略目標，形成舉全臺之力打造衛(wèi)視頻道的共識。三省廣電在自身發(fā)展戰(zhàn)略的選擇和制定過程中，在確立正確的發(fā)展方向和合理的發(fā)展目標之后，集中力量做大做強衛(wèi)視，并大力推進頻道制改革，創(chuàng)新內(nèi)部運營和管理機制，給予頻道相應(yīng)的自主權(quán)，同時明確各頻道的定位，以目標管理讓其承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，獎優(yōu)罰劣。

江蘇廣電調(diào)整頻道定位，升級衛(wèi)視品牌，將核心理念由“情感”升級為“幸?！?，打出“情感世界，幸福中國”的品牌口號。其節(jié)目資源也隨頻道定位重新配置，在繼續(xù)做好新聞宣傳的同時，著力打造特色欄目和電視劇，推出《非誠勿擾》、《歡喜冤家》、《老公看你的》等節(jié)目組成的“幸福節(jié)目帶”。目前江蘇衛(wèi)視收視和創(chuàng)收穩(wěn)居全國省級衛(wèi)視第二位，《非誠勿擾》成為省級衛(wèi)視第一欄目。江蘇衛(wèi)視在全國337個地級以上城市全面覆蓋，覆蓋人口近10億，入戶率居省級衛(wèi)視第一位。

浙江廣電改革衛(wèi)視機構(gòu)，改版內(nèi)容生產(chǎn)，全新推出以《我愛記歌詞》為代表的“娛樂縱貫線”，打響“中國藍”品牌，收視排名躋身省級衛(wèi)視第二，全國落地覆蓋率位居省級衛(wèi)視第一，成功實現(xiàn)了“挺進前三”的突破。

重視人才，打造復(fù)合型的人才隊伍。首先，重視培養(yǎng)專業(yè)型的管理人才，推行競爭上崗機制。江蘇廣電對中層干部的要求是“先領(lǐng)任務(wù)，后當干部”，所有中層職位全員競崗，競聘上崗的干部簽訂目標責(zé)任書、繳納風(fēng)險抵押金，年終進行考核。

第二，重視名記者、名編輯、名主持人的“三名”業(yè)務(wù)人才隊伍的打造和培養(yǎng)。浙江廣電高度重視主持人品牌建設(shè)，策劃推出“四大主持”、“陽光七星”、“廣播六大名嘴”、“青春力量”等主持人集群，有效擴大集團社會影響力。上海廣電成立主持人管理委員會，以“名、優(yōu)、新”

三個等級來評選十個優(yōu)秀的播音員和主持人，并分別給予10萬、5萬、1萬的獎勵。

第三，提供人才發(fā)展的多種路徑，促進合理流動。江蘇廣電實行各類型人才的多通道上升發(fā)展機制，設(shè)立管理、技術(shù)、主持、采編等7個通道，每個通道有若干層級，每年內(nèi)部崗位全面雙向選擇，員工可以重新選崗競崗，專業(yè)人才和管理人才可以分別在各自的專業(yè)通道和管理通道里實現(xiàn)合理流動。

第四，在人才的使用方面，唯才是舉。江蘇廣電在節(jié)目創(chuàng)意方面，遵循“誰做節(jié)目、誰做創(chuàng)意”、“誰的創(chuàng)意好，誰就上節(jié)目”的原則，總臺研發(fā)部門只是收集和提供信息，做好分析等服務(wù)工作。同時制片人制度并沒有讓制片人包干或單干，而是實施動態(tài)化管理，以節(jié)目品質(zhì)為準則，以成本利潤中心為管理模式，使得能者上庸者下。

強化集團實體化運作，統(tǒng)籌社會和經(jīng)濟兩項職能。在宏觀管理架構(gòu)上，完善總臺（集團）對播出實體及經(jīng)營實體的“扁平化”機制設(shè)置，推進集團實體化運作，落實機制創(chuàng)新的各項任務(wù)，使生產(chǎn)力的釋放有效體現(xiàn)在內(nèi)容及渠道產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和品牌的打造上。同時，加強集團編委會的職能，強化對公益性宣傳業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌及管控功能；加快整合經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)及各類企業(yè)，做大做強集團產(chǎn)業(yè)。如果沒有對宣傳業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌和管控，沒有做大做強集團產(chǎn)業(yè)，則不能有效掌握新聞傳媒的輿論主導(dǎo)地位。因此，二者在本質(zhì)上是相輔相成的。

在當前全球化飛速發(fā)展和新技術(shù)突飛猛進的背景下，電視媒介要不斷更新觀念，通過準確定位，集中力量做強做大衛(wèi)視；強化集團實體化運作，統(tǒng)籌社會和經(jīng)濟兩項職能；科學(xué)規(guī)制，用內(nèi)容優(yōu)質(zhì)的節(jié)目打造品牌形象；多元并舉，走多元化發(fā)展道路；重視人才，打造復(fù)合型人才隊伍等方式，應(yīng)對新媒體時代的到來與挑戰(zhàn)。

作者單位 南方廣播影視傳媒集團

發(fā)展研究部