我國本土體育品牌分銷渠道探析:以李寧品牌為例

長春理工大學光電信息學院 鄭影

長春理工大學軍體部 康寧

1 我國本土體育品牌的分銷渠道概述

當薩馬蘭奇宣布2008年北京奧運會申辦成功時，國內的體育運動激情被點燃了，同時國內的體育用品消費市場也逐步火爆起來，尤其是奧運會舉辦前后更是我國本土體育品牌的黃金發(fā)展期。2008年，李寧、安踏、特步、中國動向上半年收入或營業(yè)額都實現(xiàn)了同比50%以上的增長，整體行業(yè)的平均增長率也超30%，而開幕式上李寧的凌空微步更是為民族體育用品品牌涂上了濃墨重彩的一筆。然而時至今日，經歷了多年的水平粗放式發(fā)展之后，面臨成本上漲、價格優(yōu)勢淡化、同質化嚴重、競爭激烈等多方面因素的影響，國內體育用品市場增長整體放緩。如何調整本土體育品牌的運營戰(zhàn)略，建設更為完善的分銷渠道，進而提高品牌的核心競爭力已經是本土體育品牌亟待解決的問題。

體育品牌總利潤的提高不外乎兩種方式，一種就是單品利潤的增加，一種就是銷售量的增加，在目前成本上漲、同質化以及競爭激烈的前提下，單品利潤的增加唯有通過品牌溢價來完成，然而品牌溢價并不是一蹴而就的，而是一個漫長的品牌積淀和消費者認可的過程，本土品牌中李寧、安踏、特步、匹克、361度等算是知名品牌，然而于耐克、阿迪達斯、匡威等國際知名品牌相比在品牌認知度上仍存在很大的距離。所以多年以來，國內體育品牌的快速發(fā)展大多是借助分銷渠道的拓展以及價格拉鋸戰(zhàn)來增加品牌的銷售量完成的。歷經數(shù)年，目前僅李寧一個品牌在中國內地的門店數(shù)已經達到7000～8000個，而像李寧一樣已經在境外上市的本土體育品牌已達15家，這還只是一線品牌陣營的規(guī)模，這些品牌也在加大拓展分銷渠道，增開門店，而中國總共只有不到3000個縣級市，市場飽和度可想而知。同時應引起國內本土體育品牌重視的是，國際品牌像耐克和阿迪也看準了國內二、三線城市巨大的潛力市場，正在占領二、三線，并且隨著國內電子商務的發(fā)展，通過網絡營銷手段的低成本、低價位網絡營銷途徑也異軍突起，搶占了一部分的市場份額，更有綜合大型賣場式分銷渠道，其聚集了諸多品牌一起銷售，在一定程度上加劇了品牌間的競爭，剝奪了品牌的部分定價權。

2 分銷渠道建設的重要性分析

對于企業(yè)而言，保持暢通高效的銷售渠道是至關重要的，企業(yè)的產品質量和服務再好，產品沒有銷售出去也不能給企業(yè)創(chuàng)造利潤，沒有利潤的企業(yè)如何維持生計，更何談發(fā)展，也正因如此，企業(yè)的分銷渠道對企業(yè)的重要性不言而喻。

2.1 有利于企業(yè)快速搶占目標顧客群體，提高市場占有率

有效的分銷渠道連接著生產者和消費者，是產品所有權轉移過程中不可缺少的橋梁，暢通高效的分銷渠道可以在充分了解消費者消費需求和習性的基礎上，極大地滿足目標顧客群體所需，進而調節(jié)生產與消費在品種、數(shù)量、時間與空間等方面的矛盾。從而使產品廣泛的分銷，在鞏固已有的目標市場的基礎上，快速搶占目標顧客群體，提高市場占有率。顧客就是企業(yè)的生命來源，市場是企業(yè)的生存之基，唯有牢牢把握住企業(yè)的目標顧客，并提高市場占有率，企業(yè)才有發(fā)展的潛力和動力。

2.2 有利于企業(yè)集中優(yōu)勢資源，發(fā)展核心業(yè)務

分銷渠道的建設有利于企業(yè)緩解核心業(yè)務在人、財、物等資源上的分散，可以集中優(yōu)勢資源于研發(fā)、生產、管理等核心環(huán)節(jié)，從而進一步增強企業(yè)的核心競爭力。同時分銷渠道的快速回款，可以提前實現(xiàn)產品的所有權轉移，產生企業(yè)利潤、回籠資金，有利于企業(yè)開展新一輪的生產環(huán)節(jié)，保障了企業(yè)資金鏈的連續(xù)和生產的有序進行。在市場競爭日益激烈的企業(yè)生存環(huán)境下，只有保持企業(yè)的核心競爭力，突出企業(yè)的核心業(yè)務水平，才能使企業(yè)立于不敗 的境地，才能在優(yōu)勝劣汰的自然規(guī)律中，安身、求發(fā)展。

2.3 有利于企業(yè)合理管控流通環(huán)節(jié)，提高物流管理水平

高效分銷渠道的建設，有利于企業(yè)減少流通環(huán)節(jié)中的牛鞭效應，消除需求滯后差，從而在保障消費者需求滿足的基礎上，合理安排企業(yè)的生產，避免造成企業(yè)產品的積壓，占用大量企業(yè)資金。同時可以通過縮短分銷渠道的中間環(huán)節(jié)，進一步加快產品的流轉，減少流通中的人、財、物等費用，還可以減低企業(yè)的物流費用，加快企業(yè)的資金回籠速度，進而保障企業(yè)的生產再循環(huán)，也有利于企業(yè)提高物流管理水平。近年來，物流管理已經為眾多企業(yè)所重視，并將物流管理水平的提高當成企業(yè)的一項重要改革來做。

2.4 有利于消費市場信息的及時反饋，進而順應市場發(fā)展需求

分銷渠道連接著生產和消費，其是兩者之間的橋梁，當然這個橋梁不僅僅是產品傳遞的橋梁也是信息傳遞的橋梁，其有利于兩者之間的信息交流，可以更好地指導企業(yè)按需生產，避免盲目生產造成的產品積壓，而且企業(yè)也可以通過分銷渠道更好地將產品的性能、特點和使用方法更直接地傳遞給消費者，提供更好地售前、售中和售后服務，進而進一步提高顧客的滿意度。同時企業(yè)可以通過分銷渠道更好地了解到消費者的的需求、 購買等特點及其變化趨勢，進而了解競爭對手的優(yōu)勢和劣勢及其營銷環(huán)境的變化，為按需生產創(chuàng)造了條件。在當今風云變幻、信息爆炸的市場中，企業(yè)信息不靈，生產經營必然會迷失方向。

3 李寧分銷渠道的變革分析

李寧公司是國內體育用品行業(yè)的領頭者，其旗下?lián)碛兄T多知名品牌，除了其核心品牌李寧之外，還有樂途、艾高、新動、凱勝以及紅雙喜，涉及到運動服飾、運動鞋帽、運動器材等多方面產品。李寧公司創(chuàng)建20余年來，可以說一直引領著本土體育用品品牌的發(fā)展，然而隨著近年來國內體育事業(yè)的發(fā)展以及體育用品行業(yè)的新秀快速崛起，傳統(tǒng)模式下粗放式增加店面發(fā)展帶來的利潤增長已經不再強勁，所以李寧公司也在求變，也在力爭在不斷變革中求發(fā)展。根據李寧公司2010年業(yè)績報告顯示，公司總體收入增長較緩，僅為94.785億元，凈利也僅為11.085億元，相比于安踏2010年營收74.1億元而言其雖然總額高出一些，但是其凈利相反低于安踏的15.51億元，增長幅度也遠低于安踏，同時李寧的股價也兩次大幅動蕩，一度下跌。可見李寧公司的變革中也是變幻莫測，表面上看是因為訂單下降、人事變動，然而咎其根源還是其分銷渠道變革引發(fā)的連鎖反應，其分銷渠道變革主要集中于以下三點：

3.1 單一渠道向多渠道發(fā)展

據李寧公司離職高管稱，李寧的分銷渠道建設一直采用比較傳統(tǒng)的方式，就是一味地增加門店數(shù)量，粗放式地鋪網，以此擴大市場占有率，增加銷售量。這種粗放式的模式在李寧品牌建設初期的確貢獻巨大，可以說一度將國際競爭對手阿迪達斯擊敗，使其位居國內體育用品市場第二的位置，然而隨著運營成本的加大以及市場有力競爭者的增多，這種粗放式的發(fā)展模式也顯現(xiàn)乏力，前副總裁兼首席運營官郭建新也指出李寧公司“通過新開門店增加業(yè)績的路徑，已經觸碰到了天花板”。

可見，單一渠道的發(fā)展已經開始制約李寧公司的發(fā)展，所以李寧公司開始拓展多渠道，其在2008年1月份成立了電子商務部，整合了淘寶等第三方網絡平臺現(xiàn)有的網絡銷售商，4月10號淘寶旗艦店正式開張，5月份推出渠道管理體系，6月份推出李寧官方商城，真可謂是將網絡銷售渠道發(fā)揮到了極致，各種網絡營銷方式也揮灑自如；同時隨著開設獨立門店所受到的成本約束越來越大，李寧公司又開始重視店中店分銷模式，根據其研究資料顯示，未來體育用品的銷售模式將逐步向店中店的模式轉變，目前，李寧公司已經形成分銷商、直營店、電子商務等多種營銷渠道，對于拓展其產品市場份額和銷售額功不可沒。

3.2 寬渠道向窄渠道發(fā)展

渠道寬窄取決于渠道的每個環(huán)節(jié)中使用同類型中間商數(shù)目的多少。根據李寧2010年中期財報發(fā)現(xiàn)，截至去年6月30日，李寧有129個經銷商及超過2000個分銷商。雖然它們能快速地將觸角伸到大型經銷商暫時無法觸及的地方，并且?guī)椭顚幊^阿迪達斯成為中國市場老二，但是這些分銷商中大部分零售管理能力、貨品采購能力及產品生命周期的管理都較弱，并且這些分銷商缺乏規(guī)模效應，隨著經銷商和分銷商運營成本快速上漲，2010年開始，李寧公司加大低效率分銷商的整合力度，讓較大經銷商或想進一步發(fā)展的分銷商對低效率分銷商的店鋪進行收購。這意味著分銷商中最弱的1/3要么被大的經銷商收購，要么改換門庭。對于后者，李寧公司一旦合約到期即停止供貨。

從理論上來說這種變革應該是可以為李寧注入新的動力，首先對于大的經銷商而言，能夠擴大其經營規(guī)模，方便它們統(tǒng)一開展大的促銷以提高銷售；其次就是較低的拿貨價格有利于其與當?shù)氐姆咒N商競爭。但是變革推行半年后的2010年12月20日，李寧公司股價大跌近16%，市值一日蒸發(fā)35億港元，在2011年第二季度大型訂貨會上，李寧訂單金額較去年同期下降約6%，并且預計2011年第三四季度訂貨會，訂單增長率也不會高于前兩個季度。由此看來，雖然目前變革的效果并沒有達到預期效果，但是隨著變革的深入，其變革的優(yōu)勢必將得以充分發(fā)揮，也必然會給李寧公司分銷渠道建設帶來益處。

3.3 長渠道向短渠道發(fā)展

分銷渠道的長短一般是按通過流通環(huán)節(jié)的多少來劃分，最長的就是三級渠道(M-A-W-R-C)，即制造商(Manufacturer)—代理商(Agent)—批發(fā)商(Wholesaler)—零售商(Retailer)—消費者(Customer)。中間環(huán)節(jié)越少，利潤分配也就越少，同時運營成本也就越少，庫存占用、物流耗費也就越少。李寧公司在變革中也鼓勵大型經銷商增加直營店鋪數(shù)量，同時其網絡營銷渠道也可以說就是一級渠道了，做到了M-C。這樣做可以很好地降低運營成本，同時便于整體營銷策略和促銷策略的實施，同時充分發(fā)揮價格優(yōu)勢，提高銷售利潤，提高企業(yè)的整體運營能力，可以說是企業(yè)分銷渠道建設的發(fā)展趨勢。

4 結語

綜上所述，分銷渠道對于企業(yè)而言是非常重要的一個環(huán)節(jié)，可以體現(xiàn)企業(yè)是否建立了有效的營銷管理機制，是否具備較強的終端管控能力，其關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，也正因如此，企業(yè)管理者更應關注企業(yè)的分銷渠道建設。本文通過李寧品牌映射了本土自主體育品牌的分銷渠道建設，希望能給諸多中小企業(yè)管理者以參考和借鑒。

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