我國(guó)本土體育品牌分銷渠道探析:以李寧品牌為例

長(zhǎng)春理工大學(xué)光電信息學(xué)院 鄭影

長(zhǎng)春理工大學(xué)軍體部 康寧

1 我國(guó)本土體育品牌的分銷渠道概述

當(dāng)薩馬蘭奇宣布2008年北京奧運(yùn)會(huì)申辦成功時(shí)，國(guó)內(nèi)的體育運(yùn)動(dòng)激情被點(diǎn)燃了，同時(shí)國(guó)內(nèi)的體育用品消費(fèi)市場(chǎng)也逐步火爆起來，尤其是奧運(yùn)會(huì)舉辦前后更是我國(guó)本土體育品牌的黃金發(fā)展期。2008年，李寧、安踏、特步、中國(guó)動(dòng)向上半年收入或營(yíng)業(yè)額都實(shí)現(xiàn)了同比50%以上的增長(zhǎng)，整體行業(yè)的平均增長(zhǎng)率也超30%，而開幕式上李寧的凌空微步更是為民族體育用品品牌涂上了濃墨重彩的一筆。然而時(shí)至今日，經(jīng)歷了多年的水平粗放式發(fā)展之后，面臨成本上漲、價(jià)格優(yōu)勢(shì)淡化、同質(zhì)化嚴(yán)重、競(jìng)爭(zhēng)激烈等多方面因素的影響，國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)增長(zhǎng)整體放緩。如何調(diào)整本土體育品牌的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，建設(shè)更為完善的分銷渠道，進(jìn)而提高品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)是本土體育品牌亟待解決的問題。

體育品牌總利潤(rùn)的提高不外乎兩種方式，一種就是單品利潤(rùn)的增加，一種就是銷售量的增加，在目前成本上漲、同質(zhì)化以及競(jìng)爭(zhēng)激烈的前提下，單品利潤(rùn)的增加唯有通過品牌溢價(jià)來完成，然而品牌溢價(jià)并不是一蹴而就的，而是一個(gè)漫長(zhǎng)的品牌積淀和消費(fèi)者認(rèn)可的過程，本土品牌中李寧、安踏、特步、匹克、361度等算是知名品牌，然而于耐克、阿迪達(dá)斯、匡威等國(guó)際知名品牌相比在品牌認(rèn)知度上仍存在很大的距離。所以多年以來，國(guó)內(nèi)體育品牌的快速發(fā)展大多是借助分銷渠道的拓展以及價(jià)格拉鋸戰(zhàn)來增加品牌的銷售量完成的。歷經(jīng)數(shù)年，目前僅李寧一個(gè)品牌在中國(guó)內(nèi)地的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到7000～8000個(gè)，而像李寧一樣已經(jīng)在境外上市的本土體育品牌已達(dá)15家，這還只是一線品牌陣營(yíng)的規(guī)模，這些品牌也在加大拓展分銷渠道，增開門店，而中國(guó)總共只有不到3000個(gè)縣級(jí)市，市場(chǎng)飽和度可想而知。同時(shí)應(yīng)引起國(guó)內(nèi)本土體育品牌重視的是，國(guó)際品牌像耐克和阿迪也看準(zhǔn)了國(guó)內(nèi)二、三線城市巨大的潛力市場(chǎng)，正在占領(lǐng)二、三線，并且隨著國(guó)內(nèi)電子商務(wù)的發(fā)展，通過網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷手段的低成本、低價(jià)位網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷途徑也異軍突起，搶占了一部分的市場(chǎng)份額，更有綜合大型賣場(chǎng)式分銷渠道，其聚集了諸多品牌一起銷售，在一定程度上加劇了品牌間的競(jìng)爭(zhēng)，剝奪了品牌的部分定價(jià)權(quán)。

2 分銷渠道建設(shè)的重要性分析

對(duì)于企業(yè)而言，保持暢通高效的銷售渠道是至關(guān)重要的，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)再好，產(chǎn)品沒有銷售出去也不能給企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，沒有利潤(rùn)的企業(yè)如何維持生計(jì)，更何談發(fā)展，也正因如此，企業(yè)的分銷渠道對(duì)企業(yè)的重要性不言而喻。

2.1 有利于企業(yè)快速搶占目標(biāo)顧客群體，提高市場(chǎng)占有率

有效的分銷渠道連接著生產(chǎn)者和消費(fèi)者，是產(chǎn)品所有權(quán)轉(zhuǎn)移過程中不可缺少的橋梁，暢通高效的分銷渠道可以在充分了解消費(fèi)者消費(fèi)需求和習(xí)性的基礎(chǔ)上，極大地滿足目標(biāo)顧客群體所需，進(jìn)而調(diào)節(jié)生產(chǎn)與消費(fèi)在品種、數(shù)量、時(shí)間與空間等方面的矛盾。從而使產(chǎn)品廣泛的分銷，在鞏固已有的目標(biāo)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，快速搶占目標(biāo)顧客群體，提高市場(chǎng)占有率。顧客就是企業(yè)的生命來源，市場(chǎng)是企業(yè)的生存之基，唯有牢牢把握住企業(yè)的目標(biāo)顧客，并提高市場(chǎng)占有率，企業(yè)才有發(fā)展的潛力和動(dòng)力。

2.2 有利于企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)資源，發(fā)展核心業(yè)務(wù)

分銷渠道的建設(shè)有利于企業(yè)緩解核心業(yè)務(wù)在人、財(cái)、物等資源上的分散，可以集中優(yōu)勢(shì)資源于研發(fā)、生產(chǎn)、管理等核心環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)分銷渠道的快速回款，可以提前實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的所有權(quán)轉(zhuǎn)移，產(chǎn)生企業(yè)利潤(rùn)、回籠資金，有利于企業(yè)開展新一輪的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，保障了企業(yè)資金鏈的連續(xù)和生產(chǎn)的有序進(jìn)行。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的企業(yè)生存環(huán)境下，只有保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，突出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)水平，才能使企業(yè)立于不敗 的境地，才能在優(yōu)勝劣汰的自然規(guī)律中，安身、求發(fā)展。

2.3 有利于企業(yè)合理管控流通環(huán)節(jié)，提高物流管理水平

高效分銷渠道的建設(shè)，有利于企業(yè)減少流通環(huán)節(jié)中的牛鞭效應(yīng)，消除需求滯后差，從而在保障消費(fèi)者需求滿足的基礎(chǔ)上，合理安排企業(yè)的生產(chǎn)，避免造成企業(yè)產(chǎn)品的積壓，占用大量企業(yè)資金。同時(shí)可以通過縮短分銷渠道的中間環(huán)節(jié)，進(jìn)一步加快產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)，減少流通中的人、財(cái)、物等費(fèi)用，還可以減低企業(yè)的物流費(fèi)用，加快企業(yè)的資金回籠速度，進(jìn)而保障企業(yè)的生產(chǎn)再循環(huán)，也有利于企業(yè)提高物流管理水平。近年來，物流管理已經(jīng)為眾多企業(yè)所重視，并將物流管理水平的提高當(dāng)成企業(yè)的一項(xiàng)重要改革來做。

2.4 有利于消費(fèi)市場(chǎng)信息的及時(shí)反饋，進(jìn)而順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需求

分銷渠道連接著生產(chǎn)和消費(fèi)，其是兩者之間的橋梁，當(dāng)然這個(gè)橋梁不僅僅是產(chǎn)品傳遞的橋梁也是信息傳遞的橋梁，其有利于兩者之間的信息交流，可以更好地指導(dǎo)企業(yè)按需生產(chǎn)，避免盲目生產(chǎn)造成的產(chǎn)品積壓，而且企業(yè)也可以通過分銷渠道更好地將產(chǎn)品的性能、特點(diǎn)和使用方法更直接地傳遞給消費(fèi)者，提供更好地售前、售中和售后服務(wù)，進(jìn)而進(jìn)一步提高顧客的滿意度。同時(shí)企業(yè)可以通過分銷渠道更好地了解到消費(fèi)者的的需求、 購(gòu)買等特點(diǎn)及其變化趨勢(shì)，進(jìn)而了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及其營(yíng)銷環(huán)境的變化，為按需生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。在當(dāng)今風(fēng)云變幻、信息爆炸的市場(chǎng)中，企業(yè)信息不靈，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必然會(huì)迷失方向。

3 李寧分銷渠道的變革分析

李寧公司是國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)的領(lǐng)頭者，其旗下?lián)碛兄T多知名品牌，除了其核心品牌李寧之外，還有樂途、艾高、新動(dòng)、凱勝以及紅雙喜，涉及到運(yùn)動(dòng)服飾、運(yùn)動(dòng)鞋帽、運(yùn)動(dòng)器材等多方面產(chǎn)品。李寧公司創(chuàng)建20余年來，可以說一直引領(lǐng)著本土體育用品品牌的發(fā)展，然而隨著近年來國(guó)內(nèi)體育事業(yè)的發(fā)展以及體育用品行業(yè)的新秀快速崛起，傳統(tǒng)模式下粗放式增加店面發(fā)展帶來的利潤(rùn)增長(zhǎng)已經(jīng)不再?gòu)?qiáng)勁，所以李寧公司也在求變，也在力爭(zhēng)在不斷變革中求發(fā)展。根據(jù)李寧公司2010年業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，公司總體收入增長(zhǎng)較緩，僅為94.785億元，凈利也僅為11.085億元，相比于安踏2010年?duì)I收74.1億元而言其雖然總額高出一些，但是其凈利相反低于安踏的15.51億元，增長(zhǎng)幅度也遠(yuǎn)低于安踏，同時(shí)李寧的股價(jià)也兩次大幅動(dòng)蕩，一度下跌?？梢娎顚幑镜淖兏镏幸彩亲兓媚獪y(cè)，表面上看是因?yàn)橛唵蜗陆?、人事變?dòng)，然而咎其根源還是其分銷渠道變革引發(fā)的連鎖反應(yīng)，其分銷渠道變革主要集中于以下三點(diǎn)：

3.1 單一渠道向多渠道發(fā)展

據(jù)李寧公司離職高管稱，李寧的分銷渠道建設(shè)一直采用比較傳統(tǒng)的方式，就是一味地增加門店數(shù)量，粗放式地鋪網(wǎng)，以此擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，增加銷售量。這種粗放式的模式在李寧品牌建設(shè)初期的確貢獻(xiàn)巨大，可以說一度將國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手阿迪達(dá)斯擊敗，使其位居國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)第二的位置，然而隨著運(yùn)營(yíng)成本的加大以及市場(chǎng)有力競(jìng)爭(zhēng)者的增多，這種粗放式的發(fā)展模式也顯現(xiàn)乏力，前副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官郭建新也指出李寧公司“通過新開門店增加業(yè)績(jī)的路徑，已經(jīng)觸碰到了天花板”。

可見，單一渠道的發(fā)展已經(jīng)開始制約李寧公司的發(fā)展，所以李寧公司開始拓展多渠道，其在2008年1月份成立了電子商務(wù)部，整合了淘寶等第三方網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)銷售商，4月10號(hào)淘寶旗艦店正式開張，5月份推出渠道管理體系，6月份推出李寧官方商城，真可謂是將網(wǎng)絡(luò)銷售渠道發(fā)揮到了極致，各種網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷方式也揮灑自如；同時(shí)隨著開設(shè)獨(dú)立門店所受到的成本約束越來越大，李寧公司又開始重視店中店分銷模式，根據(jù)其研究資料顯示，未來體育用品的銷售模式將逐步向店中店的模式轉(zhuǎn)變，目前，李寧公司已經(jīng)形成分銷商、直營(yíng)店、電子商務(wù)等多種營(yíng)銷渠道，對(duì)于拓展其產(chǎn)品市場(chǎng)份額和銷售額功不可沒。

3.2 寬渠道向窄渠道發(fā)展

渠道寬窄取決于渠道的每個(gè)環(huán)節(jié)中使用同類型中間商數(shù)目的多少。根據(jù)李寧2010年中期財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)，截至去年6月30日，李寧有129個(gè)經(jīng)銷商及超過2000個(gè)分銷商。雖然它們能快速地將觸角伸到大型經(jīng)銷商暫時(shí)無法觸及的地方，并且?guī)椭顚幊^阿迪達(dá)斯成為中國(guó)市場(chǎng)老二，但是這些分銷商中大部分零售管理能力、貨品采購(gòu)能力及產(chǎn)品生命周期的管理都較弱，并且這些分銷商缺乏規(guī)模效應(yīng)，隨著經(jīng)銷商和分銷商運(yùn)營(yíng)成本快速上漲，2010年開始，李寧公司加大低效率分銷商的整合力度，讓較大經(jīng)銷商或想進(jìn)一步發(fā)展的分銷商對(duì)低效率分銷商的店鋪進(jìn)行收購(gòu)。這意味著分銷商中最弱的1/3要么被大的經(jīng)銷商收購(gòu)，要么改換門庭。對(duì)于后者，李寧公司一旦合約到期即停止供貨。

從理論上來說這種變革應(yīng)該是可以為李寧注入新的動(dòng)力，首先對(duì)于大的經(jīng)銷商而言，能夠擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)規(guī)模，方便它們統(tǒng)一開展大的促銷以提高銷售；其次就是較低的拿貨價(jià)格有利于其與當(dāng)?shù)氐姆咒N商競(jìng)爭(zhēng)。但是變革推行半年后的2010年12月20日，李寧公司股價(jià)大跌近16%，市值一日蒸發(fā)35億港元，在2011年第二季度大型訂貨會(huì)上，李寧訂單金額較去年同期下降約6%，并且預(yù)計(jì)2011年第三四季度訂貨會(huì)，訂單增長(zhǎng)率也不會(huì)高于前兩個(gè)季度。由此看來，雖然目前變革的效果并沒有達(dá)到預(yù)期效果，但是隨著變革的深入，其變革的優(yōu)勢(shì)必將得以充分發(fā)揮，也必然會(huì)給李寧公司分銷渠道建設(shè)帶來益處。

3.3 長(zhǎng)渠道向短渠道發(fā)展

分銷渠道的長(zhǎng)短一般是按通過流通環(huán)節(jié)的多少來劃分，最長(zhǎng)的就是三級(jí)渠道(M-A-W-R-C)，即制造商(Manufacturer)—代理商(Agent)—批發(fā)商(Wholesaler)—零售商(Retailer)—消費(fèi)者(Customer)。中間環(huán)節(jié)越少，利潤(rùn)分配也就越少，同時(shí)運(yùn)營(yíng)成本也就越少，庫存占用、物流耗費(fèi)也就越少。李寧公司在變革中也鼓勵(lì)大型經(jīng)銷商增加直營(yíng)店鋪數(shù)量，同時(shí)其網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道也可以說就是一級(jí)渠道了，做到了M-C。這樣做可以很好地降低運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)便于整體營(yíng)銷策略和促銷策略的實(shí)施，同時(shí)充分發(fā)揮價(jià)格優(yōu)勢(shì)，提高銷售利潤(rùn)，提高企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)能力，可以說是企業(yè)分銷渠道建設(shè)的發(fā)展趨勢(shì)。

4 結(jié)語

綜上所述，分銷渠道對(duì)于企業(yè)而言是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，可以體現(xiàn)企業(yè)是否建立了有效的營(yíng)銷管理機(jī)制，是否具備較強(qiáng)的終端管控能力，其關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，也正因如此，企業(yè)管理者更應(yīng)關(guān)注企業(yè)的分銷渠道建設(shè)。本文通過李寧品牌映射了本土自主體育品牌的分銷渠道建設(shè)，希望能給諸多中小企業(yè)管理者以參考和借鑒。

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