海底撈草根的烏托邦

文 · 本刊記者 陳婧

海底撈草根的烏托邦

文 · 本刊記者 陳婧

用西方服務(wù)營(yíng)銷理論來(lái)定義的話，海底撈對(duì)員工的管理，其實(shí)就是一條“服務(wù)利潤(rùn)鏈”。簡(jiǎn)而言之，只要服務(wù)企業(yè)真正愿意站在一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度來(lái)運(yùn)營(yíng)，愿意在自己的員工身上花足夠的功夫，給予員工足夠的尊重、授權(quán)和引導(dǎo)，那么，只需做好員工滿意度這一環(huán)節(jié)，自然會(huì)帶來(lái)客戶滿意和公司受益

20分鐘，是員工住宿地點(diǎn)到上班店的步行最長(zhǎng)時(shí)間；50萬(wàn)，是一家店每年投入在員工住宿方面的成本；100萬(wàn)，是每年用于治療員工和直系親屬的重大疾病的專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)；800萬(wàn)，是為某核心高層離開時(shí)的補(bǔ)貼資金。

這些數(shù)字勾勒出一家中國(guó)傳統(tǒng)火鍋店的素描。不過(guò)，人們記住這家火鍋店的原因卻不是這些數(shù)字，而是令所有到過(guò)這家店的顧客的超好口碑。它就是如今被上至高校商學(xué)院，下至不同行業(yè)的企業(yè)紛紛研究揣摩的海底撈餐飲連鎖公司。

員工比顧客重要

在富士康經(jīng)過(guò)13跳開始北遷時(shí)，有媒體響亮地提出，富士康應(yīng)向海底撈學(xué)習(xí)，理由是：在所有以擠壓勞動(dòng)力薪酬福利以獲取最低成本的勞動(dòng)密集型行業(yè)中，海底撈創(chuàng)造了一種全新的模式和思路——給予員工更好的福利和薪資，以調(diào)動(dòng)他們更好的服務(wù)狀態(tài)。這樣的服務(wù)，正是這家味道并不是最好，價(jià)格亦不便宜的火鍋店贏得客戶喜愛(ài)的關(guān)鍵。

于是，有了接下來(lái)的對(duì)比：

當(dāng)富士康員工在面試時(shí)做俯臥撐的時(shí)候，海底撈的員工正由老鄉(xiāng)用鄉(xiāng)音介紹進(jìn)入企業(yè)；當(dāng)富士康員工每天10小時(shí)以上重復(fù)簡(jiǎn)單枯燥的幾個(gè)動(dòng)作時(shí)，海底撈員工則有機(jī)會(huì)在所有崗位中輪崗，以選擇自己更適合的職位；

當(dāng)崇尚日式管理體系的富士康的員工花了8年時(shí)間從“不銓敘”員工“升級(jí)”到“銓敘”員工師級(jí)別時(shí)，海底撈最基層的服務(wù)員卻有機(jī)會(huì)在兩三年后就晉升為月收入七八千到1萬(wàn)的店長(zhǎng)；

當(dāng)富士康員工被教導(dǎo)“服從就是一切”的時(shí)候，海底撈的服務(wù)員卻擁有免單和建議權(quán)。

開始的時(shí)候，很多人不理解海底撈的董事長(zhǎng)張勇，認(rèn)為他“傻”。在大多數(shù)餐飲業(yè)打工者居住在簡(jiǎn)陋的地下室時(shí)，海底撈不僅為員工提供公寓，還配套24小時(shí)熱水與空調(diào)。公寓內(nèi)電話、電視和網(wǎng)絡(luò)一應(yīng)俱全，有專人打掃衛(wèi)生，換洗床單。員工生病了公司會(huì)送上藥品和病號(hào)飯，下夜班的員工還能享受到夜宵服務(wù)。對(duì)那些夫妻員工，公司還考慮給單獨(dú)房間。據(jù)說(shuō)，員工的家人一旦因?yàn)榇蟛o(wú)錢醫(yī)治，公司還會(huì)負(fù)責(zé)到底——這使得海底撈的人工成本遠(yuǎn)高于同類企業(yè)。單是員工的住宿費(fèi)用，一個(gè)門店一年就要花掉50萬(wàn)。

更讓人不理解的是，張勇從不考察分店的營(yíng)業(yè)額，他只關(guān)心員工的滿意度。他評(píng)價(jià)兩眼只盯著利潤(rùn)的企業(yè)家“糊涂”，但他不重視利潤(rùn)并不代表不能獲得。

如果你去過(guò)海底撈，單從門口排隊(duì)的火爆程度，海底撈的利潤(rùn)就有目共睹。相對(duì)于顧客付出的金錢與時(shí)間，海底撈不僅依靠?jī)?yōu)質(zhì)服務(wù)為其營(yíng)造輕松悠閑的就餐體驗(yàn)，更重要的是，通過(guò)菜品創(chuàng)新為其提供味覺(jué)享受，有專家認(rèn)為，這才是餐飲業(yè)為顧客提供的根本價(jià)值。而所有這些價(jià)值，取決于它們的直接傳遞者——員工。

海底撈將一年?duì)I業(yè)額的20%作為人工成本（未算福利），解決的正式員工的后顧之憂，給員工以安全感。只有員工在組織里擁有了安全感，心才會(huì)穩(wěn)定下來(lái)，會(huì)開始對(duì)組織忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)——基于此，還會(huì)有人說(shuō)張勇“傻”么？

良好的晉升通道

緣于對(duì)人的深刻理解，張勇一直認(rèn)為，公司的人力資源部門是核心，“我認(rèn)為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨(dú)立，領(lǐng)導(dǎo)一定是有實(shí)權(quán)的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長(zhǎng)，幾大部門領(lǐng)導(dǎo)是副部長(zhǎng)，分公司老總也是各地人力資源部的部長(zhǎng)。為什么海底撈的服務(wù)好、為什么海底撈的員工總是那么真誠(chéng)地對(duì)待顧客？我想最大的原因，可能就是我們有個(gè)公平的晉升制度，讓所有人都能夠真的感受到海底撈就是這樣一個(gè)平臺(tái)——雙手改變命運(yùn)?！?/p>

海底撈成名后，不少大學(xué)生慕名而來(lái)，希望求得一個(gè)職位。在海底撈，只有兩個(gè)崗位有學(xué)歷的特殊要求，技術(shù)總監(jiān)與辦公室主任合并由一個(gè)人擔(dān)任；財(cái)務(wù)總監(jiān)與物流董事長(zhǎng)合并由一個(gè)人擔(dān)任。這兩個(gè)崗位從外部招聘，要求有學(xué)歷和專業(yè)的管理水平。而其他所有的員工、干部，包括需要管理近2000名員工的北京區(qū)經(jīng)理、西安區(qū)經(jīng)理，都沒(méi)有很高的學(xué)歷，都是從最基層服務(wù)員培養(yǎng)起來(lái)的，但是都具備同樣的素質(zhì)，就是勤奮、誠(chéng)實(shí)和善良。

除了入職前的集訓(xùn)，工作期間并不進(jìn)行額外的培訓(xùn)。所有問(wèn)題在例會(huì)上都會(huì)加以解決，員工有什么創(chuàng)意、工作上有什么疑問(wèn)和困難，在例會(huì)上提出來(lái)，大家進(jìn)行討論和溝通，所有人都得到了進(jìn)步。在具備了基本品質(zhì)與共同進(jìn)步的基礎(chǔ)上，誰(shuí)的能力提高得快，顯現(xiàn)出來(lái)了，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)晉升。

在海底撈，公司會(huì)給員工明確的晉升方向：從管理線、技術(shù)線、后勤線三個(gè)通道讓不同崗位的員工都有機(jī)會(huì)晉升；所有的高管，包括店長(zhǎng)，必須從最基層的員工開始做起，一步一步升級(jí)上來(lái)。按照張勇的說(shuō)法，管理者要是沒(méi)有做過(guò)服務(wù)員，再換位思考也是“近臺(tái)看戲”——看戲的，哪怕是票友，也不能完全體會(huì)真正靠唱戲?yàn)樯膲毫εc追求。

這種晉升制度，讓所有的員工都感受到公平——哪怕你今天是一個(gè)切菜的廚房小工也有機(jī)會(huì)升級(jí)——這樣讓有能力和追求的員工都能夠在這里找到發(fā)展的方向，幾乎沒(méi)有晉升的天花板。即使你當(dāng)了店長(zhǎng)，還有更大的區(qū)域和連鎖店給你提供施展的空間，只要你想，海底撈早就給你設(shè)計(jì)好了職業(yè)生涯的舞臺(tái)。

張勇說(shuō)，“加入海底撈的員工，流動(dòng)率在頭三個(gè)月以內(nèi)會(huì)比較高，因?yàn)樯馓昧?，確實(shí)太累了；三個(gè)月到一年之間有所降低；等過(guò)了一年就比較穩(wěn)定了，能做到店經(jīng)理就非常穩(wěn)定了。海底撈員工的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)屬于中端偏上，但有很完善的晉升機(jī)制，層層提拔，這才是最吸引他們的。絕大多數(shù)管理人員，包括店長(zhǎng)、經(jīng)理都是從內(nèi)部提拔上來(lái)的。我們會(huì)告訴剛進(jìn)來(lái)的員工，你只要好好干，我們一定會(huì)提拔你，這是我們的承諾?！?/p>

對(duì)海底撈的員工來(lái)說(shuō)，如今已經(jīng)是大片區(qū)總經(jīng)理的袁華強(qiáng)就是他們身邊活生生的例子。這個(gè)從農(nóng)村走出來(lái)的高中畢業(yè)生，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現(xiàn)在已是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。而伴隨海底撈的擴(kuò)張，管理層也越來(lái)越年輕化，很多像袁華強(qiáng)這樣大孩子一樣的年輕人，能獨(dú)立管理幾百名員工，每天接待成千上萬(wàn)名顧客，每年創(chuàng)造高達(dá)幾千萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額。他們不曾讀過(guò)大學(xué)，但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必有的自信。

獨(dú)特的考核制度

稻盛和夫有一個(gè)很著名的公式：生活和工作最后的成果=思維方式（心智模式）×熱情×能力。這里，能力是每一個(gè)企業(yè)家都能看到的，熱情是多數(shù)企業(yè)家沒(méi)看到的，心智模式更是少有企業(yè)家能看到的。

利用這個(gè)公式來(lái)分析海底撈，不難發(fā)現(xiàn)，海底撈所有管理模式里最關(guān)注的正是熱情。海底撈超越了一般企業(yè)的第一點(diǎn)是，它更大程度地發(fā)揮了員工的熱情，并把這個(gè)熱情傳遞下去。如果一個(gè)人的熱情只有30，即使能力有90，也只能有2700的效用；倘若一個(gè)人的能力只有60，若熱情被激發(fā)到90，就能產(chǎn)生5400的效用。這與電視劇《亮劍》里的李云龍帶兵打仗是一個(gè)邏輯。

對(duì)于餐飲連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，店長(zhǎng)起著極為重要的作用。在張勇的辦公室墻上，貼著對(duì)店長(zhǎng)以上干部的考核表，目的就是檢測(cè)干部和員工的熱情度?？己朔譃槎鄠€(gè)項(xiàng)目，除了業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容之外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)。每項(xiàng)內(nèi)容都必須達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，唯獨(dú)缺少的就是業(yè)績(jī)指標(biāo)?！拔覀儍?yōu)秀店長(zhǎng)的產(chǎn)生不跟他所管理店的命運(yùn)成正比，評(píng)選優(yōu)秀店長(zhǎng)不看他賺了多少錢，看的是員工激情，看的是顧客滿意度，看的是后備干部的培養(yǎng)。他哪怕賺很多錢，他的利潤(rùn)始終是公司最高，也很可能由于在這幾個(gè)問(wèn)題上出了漏洞而被撤掉?！睆堄陆忉屨f(shuō)。

這幾項(xiàng)不易評(píng)價(jià)的考核內(nèi)容，海底撈都有自己衡量的標(biāo)準(zhǔn)。例如“員工激情”，總部不定期的會(huì)對(duì)各個(gè)分店進(jìn)行檢查，看員工的注意力是不是放在客人的身上，看員工的工作熱情和服務(wù)的效率。如果有員工沒(méi)有達(dá)到要求，就要追究店長(zhǎng)的責(zé)任，“你平時(shí)是怎么要求的？你是怎么帶動(dòng)的？”一次可以原諒，可以給機(jī)會(huì)，幾天后再派人檢查，員工的服務(wù)是否快速、準(zhǔn)確、熱情，是否能夠馬上滿足顧客的要求，是否快速準(zhǔn)確，大方得體。

直到現(xiàn)在，海底撈單店仍然沒(méi)有財(cái)務(wù)報(bào)表，“過(guò)度強(qiáng)調(diào)數(shù)字會(huì)傷害員工工作的積極性和顧客滿意度”。換個(gè)角度來(lái)看，這筆看似糊涂實(shí)則聰明的生意賬恰恰是張勇的高明之處，他并非是不看重財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是他把完成財(cái)務(wù)指標(biāo)要具備的條件都琢磨清楚了，只要關(guān)注這幾個(gè)條件是否完成，也就意味著關(guān)注了財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成。

“微笑的成本”

盡管缺乏人性的管理，讓富士康被眾多媒體詬病，但是從商業(yè)領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，這家公司卻非常成功。在新出爐的全球500強(qiáng)的排行榜，鴻海精密集團(tuán)位列第112位，是臺(tái)灣地區(qū)排名最靠前的企業(yè)。在它決定從人力成本越來(lái)越高的珠三角向北遷移時(shí)，許多地方政府在其穩(wěn)定的稅收和強(qiáng)大的就業(yè)功能前都伸出了橄欖枝。

相反，海底撈的張勇，卻在為海底撈的微笑付出巨大的人力成本。盡管海底撈2010年十幾億的營(yíng)業(yè)額令人贊嘆，但是海底撈的實(shí)際利潤(rùn)率卻是低于行業(yè)平均水平。

過(guò)去幾年，海底撈保持每年以5家店的速度擴(kuò)張，從去年起，海底撈加快了擴(kuò)張步伐，隨著店鋪的增加，海底撈的中層人員的數(shù)量增長(zhǎng)迅速，在工資成本和福利成本上的支出也越來(lái)越多。

海底撈目前的員工人數(shù)是1萬(wàn)人。以每個(gè)人平均薪酬2500元計(jì)算，張勇每月僅僅是員工薪水就要發(fā)放2500萬(wàn)元。支撐海底撈的盈利的是巨大的采購(gòu)量帶來(lái)的較為低廉的食材成本和比較高的翻臺(tái)率，通常海底撈每天的翻臺(tái)率保持在3次以上，在繁華區(qū)域，海底撈的部分店鋪還實(shí)行24小時(shí)營(yíng)業(yè)，以攤薄成本。

而如果繼續(xù)以高速度擴(kuò)張，對(duì)于人力成本一直在行業(yè)中偏高的海底撈，到底是風(fēng)險(xiǎn)還是機(jī)遇？

張勇的答復(fù)很肯定：“機(jī)遇。確實(shí)成本會(huì)有所提升，但是這個(gè)成本還沒(méi)有大到我不能夠接受。因?yàn)楹５讚频挠欠浅：玫模?010年十幾個(gè)億的營(yíng)運(yùn)額，我們光稅就繳了一個(gè)多億，稅后利潤(rùn)能做到百分之十六點(diǎn)幾。很多餐飲企業(yè)收的比我們貴，但是他不一定能夠做到這個(gè)數(shù)?！?/p>

海底撈究竟能長(zhǎng)多大，走多遠(yuǎn)，沒(méi)有人比張勇更擔(dān)心。當(dāng)外界對(duì)海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)備加推崇、甚至質(zhì)疑時(shí)，他擔(dān)心的始終是如何將企業(yè)文化在海底撈內(nèi)部繼續(xù)很好地傳遞下去，讓“雙手改變命運(yùn)”的夢(mèng)想永不破滅。

如今，有時(shí)在一些小餐廳，張勇還能找到那種發(fā)自內(nèi)心的真誠(chéng)感，但海底撈畢竟大了，1萬(wàn)名員工，他已經(jīng)能感受到有時(shí)候員工是為了完成任務(wù)，創(chuàng)造所謂的感動(dòng)出來(lái)?！安幌裎覀兊谝粨苋耸钦嫘膶?duì)客人好?！庇谑乾F(xiàn)在，他就要經(jīng)常與規(guī)模和真誠(chéng)間這個(gè)無(wú)解的矛盾進(jìn)行斗爭(zhēng)。

其實(shí)從很早開始，海底撈已經(jīng)強(qiáng)調(diào)在開新店時(shí)，必須保證有30%老員工壓陣，如果做不到就不開，為的就是保證文化的傳承。

現(xiàn)在，在張勇眼里，服務(wù)已經(jīng)不是普通顧客眼中的微笑與無(wú)微不至，服務(wù)是一張維系企業(yè)利潤(rùn)、顧客忠誠(chéng)度與員工忠誠(chéng)度的“全景圖”。他依舊不會(huì)為企業(yè)利潤(rùn)，或是任何一家分店的營(yíng)業(yè)額而操心，他開始憂慮的是，如何更好地衡量顧客滿意度和忠誠(chéng)度，以及員工的滿意度和忠誠(chéng)度，畢竟這才是最終決定企業(yè)贏利能力的關(guān)鍵。