家族企業(yè)繼承機(jī)制及其文化基礎(chǔ)的國際比較

北京大學(xué) 李婧

家族企業(yè)繼承機(jī)制及其文化基礎(chǔ)的國際比較

北京大學(xué) 李婧

伴隨著我國30多年改革開放的歷程，發(fā)端于上個世紀(jì)80年代的家族企業(yè)，大多已逐步進(jìn)入權(quán)利交接的時段。從歷史縱向資料來看：代際繼承機(jī)制是否完善，將決定著家族企業(yè)未來能否可持續(xù)發(fā)展。并且，目前家族企業(yè)還需面臨著第二次創(chuàng)業(yè)，該時期需要不斷提升產(chǎn)品技術(shù)含量，以及對現(xiàn)有封閉的管理模式進(jìn)行制度創(chuàng)新。因此，處于這個時間節(jié)點(diǎn)，針對我國家族企業(yè)繼承機(jī)制進(jìn)行國際比較，就顯得格外重要。

家族企業(yè) 繼承機(jī)制 文化基礎(chǔ) 國際比較

家族企業(yè)作為企業(yè)組織形態(tài)之一，其存在具有合理性，在世界經(jīng)濟(jì)中扮演著重要角色。在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都是不可忽視的力量。美國學(xué)者克林·蓋爾西克認(rèn)為“即使最保守的估計(jì)也認(rèn)為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。

一、問題的提出

伴隨著我國30多年改革開放的歷程，發(fā)端于上個世紀(jì)80年代的家族企業(yè)，大多已逐步進(jìn)入權(quán)利交接的時段。家族企業(yè)的權(quán)利交接，也可以理解為家族資產(chǎn)的代際繼承。從歷史縱向資料來看：代際繼承機(jī)制是否完善，將決定著家族企業(yè)未來能否可持續(xù)發(fā)展。并且，目前家族企業(yè)還需面臨著第二次創(chuàng)業(yè)，該時期需要不斷提升產(chǎn)品技術(shù)含量，以及對現(xiàn)有封閉的管理模式進(jìn)行制度創(chuàng)新。因此，處于這個時間節(jié)點(diǎn)，本文針對我國家族企業(yè)繼承機(jī)制進(jìn)行國際比較，就顯得格外重要。

家族企業(yè)在企業(yè)族群里具有較為“原始”的特征，具體表現(xiàn)在：家族血親成員控制企業(yè)的核心層；企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)具有較強(qiáng)的封閉性。這兩個弊端以人格化的特征，集中反映在第一代家族企業(yè)管理者身上。由此，企業(yè)權(quán)利通過代際繼承，能否在企業(yè)的未來改變這一狀況，也需要從國際比較中尋找啟示。

二、影響家族企業(yè)繼承機(jī)制的因素分析

家族企業(yè)的繼承機(jī)制作為一種非正式制度安排，深刻的植根于家族成員所處的社會文化之中。中國在5千年的文化積淀中，逐步形成了以儒家思想為主體的社會思潮。儒家思想所追求的大一統(tǒng)、忠君等禮數(shù)，也在我國家族企業(yè)的組織文化中明顯體現(xiàn)。作為一種意識形態(tài)對家族企業(yè)繼承機(jī)制的影響，主要表現(xiàn)為：企業(yè)控制權(quán)的家族內(nèi)部傳承；同時，伴隨著企業(yè)資產(chǎn)份額的線形繼承。由于，我國大多數(shù)家族企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，仍未完成向現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。因此，在實(shí)現(xiàn)繼承之后，企業(yè)的經(jīng)營管理仍可能在上一代管理者的控制之下。受這一系列因素的疊加影響，我國家族式企業(yè)的“原始”狀態(tài)在較長期內(nèi)很難改觀。

在進(jìn)行國際比較時，本文試圖引入日本與美國的家族企業(yè)。正如上文所述，家族企業(yè)的繼承機(jī)制，受到自身所處社會文化的影響。日本與中國同屬儒家文化圈，但是，日本本土的武士道精神又深刻的融入到儒家文化，形成了所謂的新儒家文化。在這種社會文化背景下，日本家族企業(yè)的繼承機(jī)制，乃至所演變出的內(nèi)部治理就與中國不同。美國作為一個移民城市，國民受新教文化的影響頗深；并且，幾乎沒有經(jīng)濟(jì)過封建社會。因此，美國在家族企業(yè)的繼承機(jī)制上就更不同于中國。

下文，將具體就中國、日本、美國家族企業(yè)的繼承機(jī)制進(jìn)行比較。在比較中，本文更加突出：由于文化的異構(gòu)性，而造成的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的不同。

三、國際間的比較

我國家族企業(yè)正面臨第二次創(chuàng)業(yè)，如何建構(gòu)出一種開放的公司管理形態(tài)，將有助于企業(yè)通過吸收外部能量，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。由此，與不同國家進(jìn)行比較分析，其目的就在于接受啟發(fā)，進(jìn)而改變我國家族企業(yè)的“原始”狀態(tài)。

（一）與日本的比較

日本家族企業(yè)的繼承采取長子制。反映在企業(yè)資產(chǎn)上，就體現(xiàn)為企業(yè)資產(chǎn)由長子繼承。同時，日本家族企業(yè)在認(rèn)為長子無法承擔(dān)繼承的重任時，仍可以在其他人員中選擇。如，松下電器公司的創(chuàng)始人：松下幸之助，在1961年將公司交給了他的婿養(yǎng)子松下正治；豐田家族第一代業(yè)主豐田左吉，將豐田公司交給了他的婿養(yǎng)子豐田利三郎。這種繼承方式具有較強(qiáng)的選擇性，使得家族企業(yè)繼承人可以擇優(yōu)選擇。

比較而言，中國家族企業(yè)的繼承機(jī)制仍具有長子制的傳統(tǒng)。這與中日兩國，同屬儒家文化圈有關(guān)。然而，日本家族企業(yè)所奉行的擇優(yōu)選擇制度，在我國家族企業(yè)內(nèi)部卻很少出現(xiàn)。即使有相關(guān)親緣關(guān)系的人員進(jìn)入管理層，更多的也是為了輔佐企業(yè)所有者的子女繼位。

（二）與美國的比較

美國家族企業(yè)的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)非常完善，并主要以股份制公司形式而存在。因此，職業(yè)經(jīng)理人制度在美國很發(fā)達(dá)。在這種公司文化背景下，關(guān)于家族企業(yè)的繼承機(jī)制，就可以沿著兩條路線進(jìn)行：（1）子承父業(yè)。如1993年魯.捷斯特納接任董事長前，IBM公司的董事長一直由沃特森家族成員擔(dān)任；（2）引入職業(yè)經(jīng)理人。如，1973年，杜邦公司決定任命與杜邦家族毫無親緣關(guān)系，歐文·夏皮羅為公司董事長兼首席執(zhí)行官。

比較而言，中國家族企業(yè)的管理形態(tài)比較封閉，企業(yè)所有者仍然習(xí)慣于將企業(yè)全部資產(chǎn)看作家族內(nèi)部財(cái)產(chǎn)。這樣的視野就影響了我國家族企業(yè)的規(guī)模發(fā)展；同時，也給家族成員形成了較大的工作強(qiáng)度。

四、小結(jié)

改變我國家族企業(yè)在繼承機(jī)制上的弊端，需要一個長期的過程。正因?yàn)樗哺谒幧鐣奈幕尘跋?，所以改變的方式也?yīng)與之相匹配。本文所做的國際比較，目的就在于吸取國外合理的制度安排，從而推動我國家族企業(yè)的發(fā)展。

[1]陳春花.芻議家族企業(yè)繼承機(jī)制[J].商業(yè)時代,2005(4)

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