石油裝備制造企業(yè)ERP構(gòu)建與風(fēng)險分析

張矛勝 秦彥斌 余永東

1.西安石油大學(xué)機械工程學(xué)院（陜西西安710065）

2.寶雞石油機械有限責(zé)任公司（陜西寶雞721002）

石油裝備制造企業(yè)ERP構(gòu)建與風(fēng)險分析

張矛勝1,2秦彥斌1余永東2

1.西安石油大學(xué)機械工程學(xué)院（陜西西安710065）

2.寶雞石油機械有限責(zé)任公司（陜西寶雞721002）

針對石油裝備制造企業(yè)產(chǎn)品品種多、市場和客戶需求變化頻繁、生產(chǎn)組織形式復(fù)雜多樣的特點，以寶雞石油機械有限責(zé)任公司ERP運行現(xiàn)狀以及出現(xiàn)問題的分析和改進策略為研究內(nèi)容，對ERP項目實施“成功”與“失敗”的概念進行定義，并總結(jié)項目實施過程中，制約項目實施效果的風(fēng)險因素：上機時機、企業(yè)高層支持力度、企業(yè)內(nèi)部真實需求、系統(tǒng)供應(yīng)商支持力度、實施手段、目標(biāo)定位等，為大型制造型企業(yè)ERP項目實施提供可借鑒的理論支持。

寶石公司ERP生產(chǎn)系統(tǒng)風(fēng)險分析石油裝備制造企業(yè)

ERP（Enterprise Resource Planning）,企業(yè)資源計劃是指建立在信息基礎(chǔ)之上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺[1]。ERP最初是由美國的Garther Group公司在20世紀(jì)90年代初期提出的,是在MRP、MRP-Ⅱ基礎(chǔ)上發(fā)展起來的、面向企業(yè)供應(yīng)鏈新型管理模式的先進計算機管理系統(tǒng)。它可對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)有效地進行管理,把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應(yīng)商的制造資源，如訂單、采購、庫存、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制、人事管理、項目管理、財務(wù)管理等緊密連接。ERP軟件不僅僅是一個軟件，而是一種先進的管理思想，它是一種基于先進的信息技術(shù)平臺，來構(gòu)架企業(yè)業(yè)務(wù)流程的科學(xué)系統(tǒng)，包含了先進的管理思想與豐富的實踐性內(nèi)涵[2]。石油企業(yè)龐大的組織結(jié)構(gòu)、復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程以及具有我國特色的管理體制，使我國石油企業(yè)的ERP建設(shè)成為了一個重要難題[3]。中國石油在2006年就開始了ERP項目的實施，選擇SAP作為軟件供應(yīng)商，IBM、凱捷等咨詢公司和中油內(nèi)部的企業(yè)進行了聯(lián)合項目實施。雖然中油ERP項目實施走在了后面，但通過對別人曾經(jīng)的過失進行學(xué)習(xí)，自己少走了很多彎路。

寶雞石油機械有限責(zé)任公司(簡稱“寶石公司”)是中國石油天然氣集團公司所屬的我國建廠最早、當(dāng)前規(guī)模最大、綜合實力最強的石油鉆采裝備研發(fā)制造企業(yè)，是全球最大的陸地石油鉆機和各系列鉆井泵研發(fā)制造基地，是全國最大、能力最強的重要場合用途鋼絲繩研發(fā)制造基地，是我國石油鉆采裝備研發(fā)制造龍頭企業(yè)。由于公司集研發(fā)、制造于一體，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，產(chǎn)品款式、變形較多，經(jīng)營難度大，零部件工藝路線靈活，制造資源協(xié)調(diào)困難[4]。造成了ERP項目實施的全面性、復(fù)雜性，公司領(lǐng)導(dǎo)成立專門的項目組，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓，列入重點工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人員以及軟件公司三結(jié)合協(xié)同工作[5]，任命一位副總經(jīng)理專門協(xié)調(diào)各種事項，在統(tǒng)一的部署下，順利完成了ERP項目實施，并且上線運行順利。下面就系統(tǒng)構(gòu)建和影響ERP項目實施的風(fēng)險因素加以說明。

1 寶石公司ERP生產(chǎn)系統(tǒng)構(gòu)建

1.1 管理方面

作為集成化的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，ERP是計算機技術(shù)與企業(yè)管理技術(shù)集合的杰作[6]。企業(yè)實施信息化目標(biāo)是提升企業(yè)管理水平，但是企業(yè)管理反作用于信息化的實施，有些管理方式可能適合于當(dāng)前企業(yè)運作和市場環(huán)境，但是不適合企業(yè)持續(xù)發(fā)展，也阻礙了企業(yè)信息化的進程。

（1）改變生產(chǎn)物資管理方式，物資集中管理。目前，公司二級庫房管理體系，已不適合企業(yè)信息化的發(fā)展。公司庫房庫存很低，但是分廠為了生產(chǎn)任務(wù)的完成，不得不保證一定的庫存，而這些庫存公司無法有效的進行協(xié)調(diào)管理；公司將5個主要加工分廠劃分為成本中心，這5個成本中心的庫房與公司庫房自成體系，但是ERP系統(tǒng)不支持這種管理模式，系統(tǒng)將這些庫房都作為同級考慮，結(jié)果就是一種物資在幾個庫房都有，系統(tǒng)無法判斷該用哪個庫房，出現(xiàn)相當(dāng)多的跨分廠的物料計算，然而這些物資卻不可用。二級庫房管理體系是制約信息化發(fā)展的最大的障礙。

成立中間庫房(半成品庫)。大多數(shù)分廠名義上都設(shè)立了半成品庫，但是很多半成品都在現(xiàn)場擺放，造成管理不便，容易帶來數(shù)量偏差，這是造成數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的一個重要原因。

實行物料配送體系。如果公司將二級庫房改變?yōu)橐患墡旆浚敲磳嵭形锪吓渌鸵簿统杀厝?。這樣做還有好處就是按照生產(chǎn)計劃發(fā)料(包括半成品、原材料)，便于更好的掌握生產(chǎn)進度，也避免了一定的浪費。

（2）規(guī)范管理、降低變化因素。產(chǎn)品合格證的開具要及時、準(zhǔn)確，減少物資和產(chǎn)品的重碼、錯碼，降低系統(tǒng)中物資編碼的數(shù)量，計劃的制定更加科學(xué)、合理等。

（3）生產(chǎn)單位考核方式調(diào)整。成本中心管理是一種透明化的集權(quán)管理模式，其考核利潤，也會給信息化的實施帶來一定的阻力，應(yīng)該考核其它環(huán)節(jié)，比如：產(chǎn)品生產(chǎn)配套率等。通過信息化手段提供數(shù)據(jù)依據(jù)，完善考核及管理體系。

（4）加快配套系統(tǒng)應(yīng)用。由于制造BOM和設(shè)計BOM有一定的差距，而且制造數(shù)據(jù)準(zhǔn)備需要一定的時間，因此在不影響生產(chǎn)的情況下，盡量提高設(shè)計、工藝、定額的并行設(shè)計，也就是說加快PDM等技術(shù)系統(tǒng)的應(yīng)用步伐。

1.2 ERP軟件方面

再先進的ERP系統(tǒng)或多或少都有一些問題，在使用或者實施過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題及時解決，降低系統(tǒng)實施的阻力，提高系統(tǒng)的易用性，針對軟件部分功能不完善，加強系統(tǒng)的二次開發(fā)。

ERP生產(chǎn)系統(tǒng)中的核心之一就是MRP(物料需求計劃)，還要充分挖掘系統(tǒng)中MRP的功能，借助MRP強大的物料計算功能提高系統(tǒng)排產(chǎn)的準(zhǔn)確性，加強系統(tǒng)的使用效率。另外，ERP系統(tǒng)不是專業(yè)的生產(chǎn)管理軟件，很多生產(chǎn)現(xiàn)場的管理與控制，它解決不了，我們可以通過購買或自主開發(fā)與之配套的生產(chǎn)管理軟件(比如MES)，其模塊應(yīng)包括計劃分解、工序調(diào)度調(diào)整、現(xiàn)場管理、在制品管理、缺件管理、統(tǒng)計查詢等。二者相結(jié)合既達到業(yè)務(wù)與信息流的統(tǒng)一，又滿足了生產(chǎn)的實際需求。

1.3 流程方面

通過對系統(tǒng)的深入了解和二次開發(fā)，結(jié)合生產(chǎn)的實際需要，改進目前的生產(chǎn)流程，使之更趨于科學(xué)、合理。制定流程的原則就是實用、先進、高效、科學(xué)并且與企業(yè)的各種規(guī)章制度相適應(yīng)。

1.4 人員綜合素質(zhì)方面

加強培訓(xùn)，提高各級人員的綜合能力。IT人員需要深入了解企業(yè)的管理；管理人員需要完全掌握系統(tǒng)的應(yīng)用和加深對系統(tǒng)的理解；業(yè)務(wù)人員不僅對本業(yè)務(wù)要精通，還要掌握相關(guān)業(yè)務(wù)知識。

圖1表示寶石公司鉆機ERP系統(tǒng)各單位業(yè)務(wù)流程。我們主要采用DOP方式進行計劃排產(chǎn),結(jié)合實際生產(chǎn)運行狀況,對計劃方式和生產(chǎn)流程作了一翻調(diào)整,將鉆井泵的計劃方式由訂單式改為預(yù)投式排產(chǎn)；對于鉆井泵的生產(chǎn)采用庫存生產(chǎn)方式,鉆機(上線主要包括大部件和標(biāo)準(zhǔn)件)采用訂單生產(chǎn)方式。

2 ERP風(fēng)險分析

寶石公司目前已經(jīng)全面實施ERP系統(tǒng)，完善了ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，子系統(tǒng)順暢運行，截止目前，公司各項工作順利進行，產(chǎn)品在制明顯減少，產(chǎn)品制造周期縮短。系統(tǒng)上線的過程中，從問題的發(fā)現(xiàn)、解決過程以及解決結(jié)果來看，可以總結(jié)出ERP成功與否的關(guān)鍵因素。

2.1 “成功”與“失敗”的界定

用戶信息滿意度(UIS-User Information Satisfacetion)理論認(rèn)為MIS的失敗主要由于以下三方面差距造成的：用戶需求與開發(fā)者對需求理解之間的差距、軟件設(shè)計與實施之間的差距、提交的信息服務(wù)與用戶期望之間的差距。正是由于以上三方面差距的存在，使系統(tǒng)偏離用戶的需求和期望，從而降低了系統(tǒng)的效用，以至于大家認(rèn)為ERP系統(tǒng)實施成功率不高。所以說ERP失敗就是信息系統(tǒng)的應(yīng)用離用戶的需求和期望太遠(yuǎn)所決定的。

只要是系統(tǒng)正常的在運行，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、及時，這就是成功的基石，管理數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)電子化這件事本身就是管理的一大進步，為企業(yè)管理的提升以及精細(xì)化管理打下基礎(chǔ)。

2.2 風(fēng)險因素

ERP系統(tǒng)是一個大型的復(fù)雜系統(tǒng)。對于從傳統(tǒng)手工管理向計算機管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)化的企業(yè)，推行ERP系統(tǒng)確實是一場“大革命”！所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外，更重要的是要改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工的傳統(tǒng)觀念，因此，ERP系統(tǒng)的實施確實存在相當(dāng)大的難度。那么企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險因素有哪些呢？從大方向來看，除了某些企業(yè)的特殊因素(如企業(yè)重大的機制和人事變動、企業(yè)經(jīng)濟效益滑坡等)以外，絕大多數(shù)失敗因素是由于實施不利而造成的，這包括兩個方面：其一，企業(yè)自身對實施重視不夠，實施工作抓得不利；其二，系統(tǒng)軟件服務(wù)商對系統(tǒng)售后的技術(shù)支持服務(wù)不利。有些軟件公司主要目標(biāo)在于銷售，對售后的支持服務(wù)缺乏力量，更談不上用戶化修改。這樣，再好的軟件也發(fā)揮不了作用。有人說：“ERP成功與否，三分技術(shù)七分實施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個品牌的軟件應(yīng)用在不同企業(yè)中，由于系統(tǒng)的應(yīng)用條件和實施力度的不同會產(chǎn)生明顯的差異。因此，在推廣應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中，必須重視實施工作，強化實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統(tǒng)獲得成功。站在多維角度來看，成功與否的影響因素非常多：一把手支持的力度和決心；選擇實施的時機、客戶理解、投入力度及決心；客戶方執(zhí)行小組能力及上下協(xié)調(diào)能力；實施方實施人員對整體的把握及管理方面，協(xié)調(diào)方面等各項能力；最后才是軟件功能等。而這些因素很難用機率去計算，那成功率的計算也無從談起了。

3 結(jié)束語

寶石公司運用項目管理思想，整體把握ERP的實施過程，一方面從總體上考慮了系統(tǒng)構(gòu)架，另一方面由領(lǐng)導(dǎo)牽頭解決實施中發(fā)現(xiàn)的問題，使得ERP在寶石公司這樣一個石油裝備制造大型企業(yè)中得到了高效的實施和運用，在信息化道路上邁出了一大步。但寶石公司屬于大型石油裝備制造企業(yè)，不同于其他石油企業(yè)對上中下游一體化協(xié)同發(fā)展的特殊需求[3]，寶石公司需要在現(xiàn)有的信息化基礎(chǔ)上，對ERP系統(tǒng)制造模塊進行更深的研究和實踐，進一步提高企業(yè)制造過程的管理水平，這也是石油裝備制造企業(yè)信息化發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃。

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According to the characteristics of oil equipment manufacture enterprises like the numerous types of products,the frequent changes of market and customer demands,and the complexity and diversity of production organization forms,the study focuses on the analysis and the improving policy about the operating status and problems of ERP in Baoji Oil Mechanical Equipment Co.Ltd.Meanwhile,the study gives the definition to the concepts of“success”and“failure”in carrying out the project ERP,and also summaries some risk factors that restrict the effect of project implementation in the process of project enforcement,including the occasion of working on computer,the support from the high management level of enterprises,the real demands within the enterprise,the support from system supplier,the means of implementation,the location of goal and so on.This study provides the referential theoretical support for large manufacture enterprises to carry out the project ERP.

Bao Shi company;ERP;production system;risk analysis;oil equipment;manufacture enterprises

2010-08-26▎

張矛勝（1979-），男，工程師，2001年畢業(yè)于合肥工業(yè)大學(xué)自動化專業(yè)，現(xiàn)主要從事石油機械技術(shù)和管理工作。