建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系
——醫(yī)療器械公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新舉措

衛(wèi)華 編譯

建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系
——醫(yī)療器械公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新舉措

衛(wèi)華 編譯

20世紀(jì)期間，創(chuàng)新決定一家醫(yī)療器械公司的成敗。但是，在未來(lái)，對(duì)于醫(yī)療器械公司來(lái)說(shuō)，如果想要取得比較大的成功，那就不再是簡(jiǎn)單地制造出較好的產(chǎn)品，而是要有一個(gè)包含一切的更好的經(jīng)營(yíng)模式。這一經(jīng)營(yíng)模式涉及產(chǎn)品生命周期內(nèi)的每個(gè)階段，從設(shè)計(jì)、制造、注冊(cè)申請(qǐng)、市場(chǎng)分銷至售后服務(wù)。

醫(yī)療器械的產(chǎn)品生命周期管理對(duì)于產(chǎn)品和公司是否能獲得成功都是關(guān)鍵。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品趨近成熟時(shí)，必然有新的創(chuàng)新產(chǎn)品出現(xiàn)，新產(chǎn)品可能有更好的臨床功效，可能更容易使用，或者它提高了成本效益。器械的改進(jìn)可以獲得專利保護(hù)，公司因此也就有了更多的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，知識(shí)產(chǎn)權(quán)意味著獨(dú)有的銷售地位, 意味著高的價(jià)值，它是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以，傳統(tǒng)上，出于對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和同一產(chǎn)品需要持續(xù)創(chuàng)新，醫(yī)療器械公司一般都不急于把研發(fā)和制造這些工作外包出去。但是，現(xiàn)在的情況有變化，產(chǎn)業(yè)中的一些公司正越來(lái)越多地探索新的經(jīng)營(yíng)模式，新模式的特點(diǎn)是更多地依靠戰(zhàn)略供應(yīng)鏈上的合作伙伴，目的是降低成本，從合作中獲得新的技能和資源，讓產(chǎn)品更快地進(jìn)入新的市場(chǎng)。

與醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)遲遲不愿外包的情況相反，制藥公司從上世紀(jì)80年代起已經(jīng)公開(kāi)采用外包。在為企業(yè)帶來(lái)主要收益的藥物專利到期后，大量仿制品進(jìn)入市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，加上企業(yè)研發(fā)成本不斷增加，這些因素迫使藥物制造商尋找降低成本加快進(jìn)程的策略。一般采用的策略之一是外包，就是把一些工作放到成本較低的地區(qū)去做，通常外包出去的工作是生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)中的臨床前和臨床試驗(yàn)以及銷售。在過(guò)去30年里，制藥外包的內(nèi)容在價(jià)值鏈上的位置在逐漸上移，開(kāi)始時(shí)僅是制造和臨床研究外包，后來(lái)在新化合物識(shí)別和藥物開(kāi)發(fā)上承擔(dān)起了更多任務(wù)，有了更多的戰(zhàn)略地位。弗若斯特沙利文公司認(rèn)為，在未來(lái)十年里，醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)很可能也走與藥物相似的發(fā)展道路。

與戰(zhàn)略伙伴合作的好處

把一些對(duì)公司來(lái)說(shuō)不是太重要的職能外包出去，公司就可以把力量集中在維持公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工作上。對(duì)于醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新是至關(guān)重要的，如果把制造和技術(shù)支持這些職能外包，公司就可以集中力量于創(chuàng)新和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，確保公司戰(zhàn)略重點(diǎn)的落實(shí)。雖然真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立與運(yùn)作需要時(shí)間和努力，但是，公司如能有效利用戰(zhàn)略伙伴的力量，就可以從合作中獲益，這些益處包括：

? 降低單位成本，創(chuàng)造更多的可變成本結(jié)構(gòu)；

? 提高運(yùn)行的靈活性和機(jī)動(dòng)能力，可以支持意想不到的由于科技、監(jiān)管或市場(chǎng)轉(zhuǎn)移帶來(lái)的需求變化；

? 獲得了選擇性地進(jìn)入高端人才庫(kù)、多樣化的知識(shí)庫(kù)、新興技術(shù)和創(chuàng)新性處理方案的機(jī)會(huì)；

? 可以通過(guò)合作伙伴的力量建立全球研發(fā)、制造和分銷網(wǎng)絡(luò)，可更快地進(jìn)入新的市場(chǎng)；

? 可以讓公司大多數(shù)有才能的科學(xué)家、臨床醫(yī)生和其他人才集中于創(chuàng)新。

建立伙伴關(guān)系可以使公司集中力量提高它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。就醫(yī)療器械公司而言，核心競(jìng)爭(zhēng)力通常是臨床和科技創(chuàng)新、銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷。美國(guó)諾華敏(NovaMin)生物技術(shù)公司一位高級(jí)主管認(rèn)為：(公司)必須在三個(gè)方面創(chuàng)造出使企業(yè)致勝的發(fā)展戰(zhàn)略：創(chuàng)新(顛覆性技術(shù))；正確的市場(chǎng)營(yíng)銷策略(適銷對(duì)路的產(chǎn)品、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候、適當(dāng)?shù)膬r(jià)格)；第三，你必須能把產(chǎn)品制造出來(lái)。三者中，更重要的是前兩者。

從兩家公司與天弘公司的合作看戰(zhàn)略伙伴關(guān)系給公司帶來(lái)的變化

天弘公司(Celestica)是一家全球供應(yīng)鏈提供商，有75年OEM制造歷史，通過(guò)遍布全球的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)向客戶提供端對(duì)端產(chǎn)品生命周期解決方案，2009年的收入超過(guò)60億美元。天弘公司早先主要為航天、軍工和通訊等受到政府嚴(yán)格監(jiān)管的產(chǎn)業(yè)服務(wù)，這類產(chǎn)業(yè)的技術(shù)復(fù)雜程度較高。天弘在為航天、軍工和通訊等產(chǎn)業(yè)服務(wù)中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，繼而將同樣受到政府監(jiān)管的醫(yī)療器械領(lǐng)域列入服務(wù)范圍，在醫(yī)療器械方面作了戰(zhàn)略性投資，包括擴(kuò)展相應(yīng)能力和醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)方面的知識(shí)?，F(xiàn)在，天弘公司醫(yī)療部可以為醫(yī)療器械公司承擔(dān)諸如設(shè)計(jì)、復(fù)雜的機(jī)電產(chǎn)品裝配、自動(dòng)化生產(chǎn)、系統(tǒng)測(cè)試、質(zhì)控、使產(chǎn)品臻于完善及售后服務(wù)等諸多工作。

2003年，美國(guó)著名的超聲診斷儀制造商索諾聲公司(SonoSite)選擇與天弘公司合作，公司的全部電路板均由天弘公司制造，后來(lái)，擴(kuò)展至裝配整機(jī)。索諾聲公司供應(yīng)鏈管理主任Edward Hickey說(shuō)，天弘有很好的制造工藝和技術(shù)實(shí)力，他們制造的產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，此外，天弘還有良好的配送技術(shù)，全世界都有他們的足跡。與天弘公司合作，索諾聲公司就可以把它的主要力量放在研究、創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)上。索諾聲公司負(fù)責(zé)人說(shuō)：“隨著時(shí)間的過(guò)去，我們更依賴像天弘那樣的合作者。在某些制造工藝上我們有關(guān)鍵技術(shù)，這些特有的加工技術(shù)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)是我們公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們將這些關(guān)鍵工藝留在公司內(nèi)部。但是，裝配一般的基礎(chǔ)性機(jī)電部件是沒(méi)有什么神秘可言的，在這個(gè)世界上，有許多人做那些事比我們做得更好，我們需要與他們合作?！?/p>

天弘公司曾因與航天和國(guó)防類企業(yè)顧客的出色合作獲得過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)，獲獎(jiǎng)的主要原因是：天弘公司有很強(qiáng)的顧客導(dǎo)向、以顧客為中心的思想，強(qiáng)調(diào)要理解顧客的需要，按要求提供定制化的服務(wù)和解決方案，有供應(yīng)鏈方面的專業(yè)知識(shí)，在監(jiān)管立法方面處于領(lǐng)先地位。天弘公司的這些特點(diǎn)同樣地應(yīng)用于它所服務(wù)的其他產(chǎn)業(yè)，包括醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)。

天弘公司與瞻博網(wǎng)絡(luò)公司(Juniper Networks)的合作是另一個(gè)很好的例子。

瞻博網(wǎng)絡(luò)，一家現(xiàn)在有30億美元收入的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、軟件和服務(wù)供應(yīng)商。2001年瞻博公司選擇天弘公司作為戰(zhàn)略合作伙伴，原因是瞻博公司鄰近天弘公司多倫多工程資源部，天弘的足跡遍及全球，有規(guī)模效應(yīng)和較低的成本結(jié)構(gòu)。

瞻博網(wǎng)絡(luò)公司全球運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁Kevin Canty說(shuō)：“我們有很復(fù)雜的機(jī)電裝配線，為了能夠取得成功，我們需要有一定水平的專門技術(shù)和全面實(shí)施六西格瑪管理理念和工作方法。我們需要合作伙伴，他們可以推動(dòng)我們的主觀能動(dòng)性，并引導(dǎo)我們，朝著從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看有利于我們的方向發(fā)展?！?/p>

瞻博網(wǎng)絡(luò)公司與天弘合作后真的在全球獲得了快速擴(kuò)展，在馬來(lái)西亞和中國(guó)有了制造基地，令人矚目地在亞洲培植了他們的客戶群。最近他們把多倫多的制造基地搬到了墨西哥，以降低制造成本。Kevin Canty說(shuō)：“我們從天弘公司內(nèi)容寬泛的能力和廣泛分布的地理位置上獲得了巨大的好處?！?Kevin Canty說(shuō)：“期望建立自己的工廠和進(jìn)行垂直整合(垂直一體化)的日子結(jié)束了，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，重要的是創(chuàng)立專業(yè)知識(shí)中心。”

弗若斯特沙利文公司在研究中認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)品生命周期管理中的戰(zhàn)略合作伙伴給醫(yī)療器械公司帶來(lái)的主要好處有：

(1) 對(duì)于一個(gè)還處于創(chuàng)業(yè)階段的公司來(lái)說(shuō)，減少了資本需求。瞻博當(dāng)初作為一個(gè)初創(chuàng)的公司，不希望把寶貴的資金投放到制造上。瞻博公司副總裁Kevin Canty認(rèn)為：“很清楚，由自己來(lái)管理備件庫(kù)存和產(chǎn)品裝配不能真的改變競(jìng)爭(zhēng)格局。”

天弘公司向瞻博網(wǎng)絡(luò)公司提供的最有價(jià)值的服務(wù)之一是向瞻博公司提供從原材料到制成品的隨選庫(kù)存，這樣，瞻博網(wǎng)絡(luò)公司可以騰出資金投資于業(yè)務(wù)的其他方面。瞻博公司Kevin Canty說(shuō)：“對(duì)瞻博而言，這樣的合作給他們帶來(lái)的是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，作為回報(bào)，瞻博公司感到?jīng)]有必要為了節(jié)約成本與他的合作伙伴為了一個(gè)百分點(diǎn)而爭(zhēng)論不休。”瞻博網(wǎng)絡(luò)與天弘之間建立起來(lái)的是真正的伙伴關(guān)系，他們彼此信任，并為雙贏共同作出戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)決策。

(2)便于在產(chǎn)業(yè)急速變化和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式。索諾聲公司Hickey主任透露，索諾聲公司一半以上的產(chǎn)品銷往美國(guó)以外，公司考慮是否采用以及如何落實(shí)更全球化的分布式生產(chǎn)模式，在更接近客戶的什么地方進(jìn)行更多的總裝和測(cè)試。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)接近最終用戶時(shí)，生產(chǎn)與交付就非常有效率。但是索諾聲公司沒(méi)有能力在世界各處建立工廠。Hickey主任說(shuō)：“所以，如果打算建立一個(gè)分布式制造模式的話，我們就必須與像天弘那樣的公司同在。天弘的足跡遍及全球，這給了我們建立復(fù)雜和成本效益良好的制造和配送模式的機(jī)會(huì)。像我們這種規(guī)模的公司必須利用這樣的合作關(guān)系，否則難以繼續(xù)生存?！?/p>

在索諾聲公司通過(guò)與天弘的合作以滿足他們新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)模式和越來(lái)越多地獲得全球市場(chǎng)時(shí)，瞻博網(wǎng)絡(luò)公司特別看中天弘公司在后勤方面的專門技術(shù)，認(rèn)為對(duì)瞻博公司特別有價(jià)值。瞻博公司一位負(fù)責(zé)人說(shuō)：“當(dāng)你運(yùn)送同一訂單上不同來(lái)源的多種產(chǎn)品于同一時(shí)間到達(dá)同一客戶時(shí)，天弘公司可以處理得非常好。他們?cè)陂_(kāi)賬單上也作了統(tǒng)一，顧客收到的是瞻博網(wǎng)絡(luò)公司的發(fā)票。天弘在全球后勤供應(yīng)上的知識(shí)和技能是一項(xiàng)關(guān)鍵性優(yōu)勢(shì)?！睂?duì)于許多顧客來(lái)說(shuō)，天弘公司了解地區(qū)差異，能夠利用適合于當(dāng)?shù)氐牟少?gòu)技巧為它的顧客降低總購(gòu)置成本，能夠適應(yīng)顧客運(yùn)營(yíng)中可能的改變。

(3)可跨越產(chǎn)業(yè)獲得專門技能。天弘為它的醫(yī)療器械客戶提供的制造基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)也可用于非醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)，同樣，天弘也可以把它從其他產(chǎn)業(yè)中開(kāi)發(fā)出來(lái)的知識(shí)資本用于醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)。例如，天弘為多個(gè)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)粘結(jié)劑的經(jīng)驗(yàn)就幫助了瞻博網(wǎng)絡(luò)公司，使瞻博公司知道和應(yīng)用了新的粘結(jié)劑，新粘結(jié)劑使瞻博公司的產(chǎn)品有了更長(zhǎng)的壽命。

弗若斯特沙利文公司相信，在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的醫(yī)療器械市場(chǎng)上，制造商要想獲得更大的成功就必須尋找相關(guān)的新想法，這是明智之舉。在許多情況下，這些新想法的產(chǎn)生是受到其他產(chǎn)業(yè)的啟發(fā)?？梢宰C明，用于航天、軍工和信息技術(shù)(IT)的研究、設(shè)計(jì)和制造知識(shí)對(duì)醫(yī)療器械是很有價(jià)值的，包括他們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格要求——用于救治危重病人的產(chǎn)品就其質(zhì)量而言和把人送向月球的產(chǎn)品是一樣的。而像天弘這樣具有廣泛經(jīng)驗(yàn)的公司可以成為這類交互的媒介。

(4)改進(jìn)效率(降低研發(fā)和制造成本)。發(fā)達(dá)國(guó)家勞動(dòng)力成本的連續(xù)上升，醫(yī)療開(kāi)支的增加，研發(fā)在總收入中比例的增加，這些總的趨勢(shì)在迫使制藥公司全球化運(yùn)作，以保持利潤(rùn)空間和在全球的收入基數(shù)。在過(guò)去幾年中，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的全球化運(yùn)作已經(jīng)造成了新的世界經(jīng)濟(jì)格局。歐美制造商越來(lái)越多地把他們一部分制造業(yè)務(wù)外包至所需成本較低的國(guó)家，例如中國(guó)和印度。以生產(chǎn)便攜彩超著名的索諾聲公司一位負(fù)責(zé)人稱：“我想，大多數(shù)(小的和中等規(guī)模的)醫(yī)療器械公司，利用海外合同制造的低成本優(yōu)勢(shì)對(duì)抗大的跨國(guó)公司是必要的?！?5)有助于進(jìn)入全球市場(chǎng)。當(dāng)更多的制造過(guò)程外包到中國(guó)和印度后，這些國(guó)家的個(gè)人平均收入增加了，這些收入的增加和新的財(cái)富構(gòu)成了新的消費(fèi)市場(chǎng)。對(duì)于醫(yī)療器械公司來(lái)說(shuō)，這些新興市場(chǎng)是未來(lái)的重要商機(jī)。未來(lái)，外包將繼續(xù)增長(zhǎng)，因?yàn)橥獍梢愿菀缀惋L(fēng)險(xiǎn)更少地降低成本。盡管如此，在醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)中，現(xiàn)在垂直整合還是有很大的吸引力，目的是緊緊抓住盡可能多的利潤(rùn)，但是垂直整合在全球擴(kuò)展中是不利的，不能持久。

許多西方醫(yī)療器械公司，特別是規(guī)模較大的醫(yī)療器械公司，常采用兼并有創(chuàng)新產(chǎn)品的較小的公司，然后調(diào)整兼并來(lái)的公司的內(nèi)部體制。但是，這樣的兼并策略往往低估了兼并后復(fù)雜的內(nèi)部體系整合上的困難。今天使用合同制造主要是為了利潤(rùn)，但是，利用這樣的合作伙伴模式，對(duì)于端對(duì)端設(shè)計(jì)和制造來(lái)說(shuō)，有巨大的潛力。

建立成功的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的步驟

德勤會(huì)計(jì)事務(wù)所(Deloitte LLP)對(duì)25家大的制藥和生物技術(shù)公司的高級(jí)主管作了一項(xiàng)調(diào)查，接受談話的這些高級(jí)主管包括研發(fā)、臨床開(kāi)發(fā)、策略規(guī)劃、虛擬研發(fā)組織、對(duì)外事務(wù)和其他功能部的負(fù)責(zé)人。調(diào)研的目的是了解戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系在未來(lái)研發(fā)運(yùn)作模式中的潛能，研究合作伙伴關(guān)系執(zhí)行中的有效做法和誤區(qū)。下述一些做法被認(rèn)為是有效的，也是弗若斯特沙利文公司在它自己的調(diào)研中認(rèn)同的：

? 要在組織的最高層上處理。分析合作伙伴戰(zhàn)略，清晰地在組織內(nèi)宣傳建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的好處，明確地說(shuō)明與更大的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相連的愿景，要得到公司各級(jí)的支持，包括最高行政官。

? 了解你的核心需求和目標(biāo)。制定一套你的公司想通過(guò)戰(zhàn)略合作要達(dá)到的明晰的目標(biāo)，仔細(xì)分析你自己的公司的能力和你的核心技能，確定雙方各在哪些方面能增加價(jià)值以確保滿足雙方對(duì)此合作的首要需求。各方必須尋求協(xié)調(diào)雙方力量的解決方案，以滿足整體任務(wù) 的需要。

? 確定適合的合作伙伴。識(shí)別正確的合作伙伴對(duì)于戰(zhàn)略合作的成功與否至關(guān)緊要。但是，公司怎么才能知道合作者是適合的呢？索諾聲公司供應(yīng)鏈管理主任Edward Hickey認(rèn)為，對(duì)他所在的公司來(lái)說(shuō)，必須設(shè)法證明合作伙伴有嚴(yán)密的質(zhì)量和工藝體系，可以滿足FDA的要求，合作伙伴應(yīng)是特定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)被認(rèn)為最好的，他們可以給索諾聲的制造過(guò)程增加價(jià)值。

諾華敏公司對(duì)合作伙伴的評(píng)估過(guò)程是：派出一隊(duì)合格的工程師去做嚴(yán)密的調(diào)查，以確保供應(yīng)商有適當(dāng)?shù)幕A(chǔ)設(shè)施和合適的資源。要確切地搞清可能的合作者是否有支持人員可以解決可能發(fā)生的任何問(wèn)題，是否有維修人員，是否有質(zhì)量工程師和制造工程師，等等。他們的一條經(jīng)驗(yàn)是：不要不經(jīng)思索地選擇最低報(bào)價(jià)。

? 建立互利的合作關(guān)系。在開(kāi)始的時(shí)候要投入時(shí)間和資源，為長(zhǎng)期合作夯實(shí)基礎(chǔ)。按需要組織合作的架構(gòu)，使公司和它的個(gè)性化的產(chǎn)品能走向成熟。成功的合作關(guān)系是建立在相互信任、協(xié)調(diào)一致、力行承諾、協(xié)同管理以及在方向改變時(shí)合同及運(yùn)作可以靈活改變的基礎(chǔ)上的。合作的兩家公司應(yīng)通過(guò)績(jī)效考核分享最好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，雙方建設(shè)一種不斷進(jìn)取的文化。

? 管理好合作關(guān)系以獲得效果。從一開(kāi)始就建立一支致力于管理戰(zhàn)略合作關(guān)系以及解決任何在計(jì)劃鋪開(kāi)后可能出現(xiàn)問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)。與戰(zhàn)略伙伴一起創(chuàng)建合同期內(nèi)的共同目標(biāo)。

基于對(duì)每一個(gè)顧客業(yè)務(wù)獨(dú)特的復(fù)雜性的了解，弗若斯特沙利文公司相信，對(duì)于醫(yī)療器械公司來(lái)說(shuō)，天弘代表了一個(gè)新類型的戰(zhàn)略合作伙伴，它能開(kāi)發(fā)定制的解決辦法，可以推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，可以節(jié)約成本，提高供應(yīng)鏈的效率和縮短產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。(信息源自2010年10月25日弗若斯特沙利文網(wǎng)站)

Strategic Product Life Cycle Management Partnerships as the New Means of Competitive Advantage for Medical Technology Companies

WEI Hua

2011-03-14

衛(wèi)華，sh_cgf@126.com