現(xiàn)代企業(yè)科學發(fā)展的途徑
——建立有效的企業(yè)管控模式

怎么解決當前問題、怎么建立當前有效的管控模式？所謂管控就是管理和控制，有效管理和控制就是管控。按照既定的條件和企業(yè)戰(zhàn)略目標和預定目標，通過改變和創(chuàng)造條件，使事物沿著可能性空間內(nèi)確定方向發(fā)展的一種做法就是管控。那么，管控到底包括什么內(nèi)容？在戰(zhàn)略目標明確情況下，主要是體制、機制、制度。體制就是現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)在的治理結(jié)構(gòu)，屬于體制范疇。機制是運營機制最核心的，更是激勵機制不可缺的一種，它是一種動力。尤其是約束機制，也就是內(nèi)控對企業(yè)來說也是非常重要的。制度不是簡單的規(guī)章制度，也包括規(guī)章制度，制度，包含企業(yè)管理標準、質(zhì)量標準和服務(wù)標準這樣廣泛的概念，涵蓋綜合的制度。

建筑行業(yè)是一個傳統(tǒng)型的行業(yè)，也是一個粗放型的行業(yè)。盡管現(xiàn)在營業(yè)額很高，但是不可否認的是其利潤很低，根據(jù)北京德納錫咨詢公司總經(jīng)理袁宗旺介紹，目前建筑施工企業(yè)的平均毛利潤在15%左右，凈利潤也是10%，屬于非常微利的行業(yè)之一。在企業(yè)競爭中如何有效轉(zhuǎn)變施工企業(yè)的增長方式、轉(zhuǎn)變增長模式，由粗放管理向精細化管理，是施工企業(yè)應該考慮的問題之一。

阻礙企業(yè)發(fā)展的四方面

袁宗旺在總結(jié)我國建筑施工企業(yè)管理現(xiàn)狀時，曾指出有四大弊病阻礙當前企業(yè)發(fā)展。

首先、管理體制不順。國有大多數(shù)企業(yè)是由原來行政機構(gòu)合并的，很難以進行機構(gòu)的整合，也很難進行機構(gòu)的調(diào)整。民營企業(yè)由產(chǎn)業(yè)不斷擴張變成集團，這種發(fā)展模式也遭遇到體制不順的難題。袁宗旺曾經(jīng)在上海某集團公司和江蘇某集團公司做顧問的時候發(fā)現(xiàn)他們先有子公司，然后有集團公司，但是如何管控不知道，面臨著體制不順的問題，盡管他們完成產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、也完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但是管理體制仍然不順。

其次、運營機制不暢，主要體現(xiàn)在企業(yè)流程管理。如果企業(yè)運營流程沒有很好的進行體系設(shè)計，核心流程主要領(lǐng)導不關(guān)心，讓員工天天開生產(chǎn)會，靠開生產(chǎn)會解決企業(yè)運營，這些是不夠的。有的企業(yè)開會手段很先進，不用召集開會，用視頻、用電視電話會議一天平均三個會。這些會議要解決什么問題？就是解決運營中的流程不暢，也牽扯權(quán)責關(guān)系不清，由于權(quán)責不清、運營不暢，所以導致企業(yè)運營中存在問題。

再次、激勵機制不強，不論國有還是現(xiàn)在民營，獎勵機制都不夠完善。

最后、科學管理手段不夠。國外很多大型的建筑集團，以日本大成為例，對信息化、科技方面的投入占當年營業(yè)額1%，而國內(nèi)最好的企業(yè)還不到他的十分之一。我國建筑施工企業(yè)在科技投入、科研開發(fā)、信息化建設(shè)方面下的功夫不足，在科學管理手段方面是距離先進的國外企業(yè)是遠遠不夠的。

如何建立有效的管控模式？

怎么解決當前問題、怎么建立當前有效的管控模式？所謂管控就是管理和控制，有效管理和控制就是管控。按照既定的條件和企業(yè)戰(zhàn)略目標和預定目標，通過改變和創(chuàng)造條件，使事物沿著可能性空間內(nèi)確定方向發(fā)展的一種做法就是管控。

那么，管控到底包括什么內(nèi)容？在戰(zhàn)略目標明確情況下，主要是體制、機制、制度。體制就是現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)在的治理結(jié)構(gòu)，屬于體制范疇。機制是運營機制最核心的，更是激勵機制不可缺的一種，它是一種動力。尤其是約束機制，也就是內(nèi)控對企業(yè)來說也是非常重要的。制度不是簡單的規(guī)章制度，包含企業(yè)管理標準、質(zhì)量標準和服務(wù)標準這樣廣泛的概念，涵蓋綜合的制度。

企業(yè)管控如果在總戰(zhàn)略指導下，在體制、機制、制度方面進行綜合的說明和完善，管控模式就有可能建立，企業(yè)的管控模式不完善、沒有建立的時候，企業(yè)沒有把自己的內(nèi)部流程樹立好，此時，推行信息化，抓信息化顯然是一件很難的事。

無論是特級企業(yè)還是一級企業(yè)甚至是三級企業(yè)，要建立有效管控模式的關(guān)鍵是都要解決項目管理和企業(yè)管控要素的結(jié)合。項目管理與集團管控有效結(jié)合是軟件公司亟待克服的問題，也是當前信息化亟待解決的問題。

企業(yè)體制優(yōu)化和企業(yè)項目要素的有效結(jié)合，很多職能如何能有效劃分是非常重要的。很多企業(yè)的體制是三級管理、或是兩級管理，有的企業(yè)兩級管理就是總部和項目。日本大成公司的規(guī)模遠遠大于國內(nèi)最大的建筑公司，在全世界有1000多個項目部，沒有分公司，只有辦事處和項目經(jīng)營部，屬于兩級管理。他們?nèi)绾伟秧椖亢涂偛康穆毮芎侠韮?yōu)化，也是當前企業(yè)面臨在體制方面進行優(yōu)化的工作。

既然談優(yōu)化，就表明存在一些不夠優(yōu)化的地方。有的企業(yè)關(guān)于部門職能的描繪，通常在描繪中負責人把所有崗位分大類，然后又分小類，橫向部分會描述部門經(jīng)理做什么、業(yè)務(wù)經(jīng)理做什么、業(yè)務(wù)主管做什么。一般公司部門職能描繪完就沒有了，但是橫向歸納卻很少，需要進一步進行優(yōu)化。

那么，我們對某一個崗位能不能優(yōu)化？袁宗旺認為崗位也可以優(yōu)化，“我們打開一個總經(jīng)理的崗位，他的每項工作有授權(quán)、有制度，員工的工作都是有明確的職能目標的。我們有很多企業(yè)的崗位是沒有職能目標，責任有一大堆，當然也應該有該崗位的授權(quán)體系，但是很多總經(jīng)理不明確他的資產(chǎn)處置有多大權(quán)利、很多什么權(quán)利都不明確，我想這些工作都屬于在部門職能以及個人職責中可以進行進一步優(yōu)化的工作。在管控模式中，如何把流程體系進行規(guī)范和改進，使企業(yè)的業(yè)務(wù)流、信息流和數(shù)據(jù)流三者的結(jié)合，如果我們這塊不做好，就是企業(yè)優(yōu)化的程度不夠。”

如果一個企業(yè)在流程體系不完整、工作數(shù)據(jù)流、經(jīng)濟流不能有效打通，再好的ERP都很難在企業(yè)中運行起來。為什么運行過程中信息化無法有效的使用？因為這種模式與本人習慣沒有形成，所以一定把規(guī)范企業(yè)流程、改進企業(yè)流程。流程首先應該涉及體系，按照行業(yè)規(guī)矩建立企業(yè)自身的體系，袁宗旺認為至少有九大體系應該在建筑行業(yè)中建立起來。根據(jù)企業(yè)總部是什么結(jié)構(gòu)而制定企業(yè)內(nèi)部的體系。有的企業(yè)總部是經(jīng)營型而不是投資控股性，當然內(nèi)部的體系就有所不同。但是，首先結(jié)合企業(yè)自身特點應該建立完善的流程體系，即下面有組織架構(gòu)，中間是流程體系，下面是監(jiān)管體系、加績效完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。這是一個企業(yè)首先清晰劃分流程體系或是體系的第一步工作。

第二步是工作流程分級，哪些領(lǐng)導干什么，哪些員工該有哪些職責。通過袁宗旺多年經(jīng)驗認為流程應分三類。第一類是一級流程，核心流程都是總經(jīng)理、董事長關(guān)心的事情，一級流程需要縱觀全局，一級流程是核心流程，在此期間資金、戰(zhàn)略等是一級流程核心梳理出來的內(nèi)容。那么，二級歸誰管？一級流程是核心領(lǐng)導，二級流程部門領(lǐng)導，三級流程是部門的企業(yè)。一般企業(yè)完成一級流程、具備一些二級流程具備就可以了，信息化所有技術(shù)準備就基本完成了。

那么權(quán)責關(guān)系如何明確和落實？很多公司崗位職責寫明了、部門也明確了，個人職責也有了，就是權(quán)責不清，無法規(guī)范和落實權(quán)責關(guān)系。有的企業(yè)在解決這一問題時，把權(quán)責關(guān)系分計劃體系、行政體系、經(jīng)營體系。以經(jīng)營體系為利，在經(jīng)營中不管什么內(nèi)容，誰提案、誰審查、誰批準，把數(shù)量、內(nèi)容全部明確。那么，權(quán)責關(guān)系如何明確？將企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)矛盾的情況、授權(quán)不清的情況、崗位主要的情況一一羅列出來，變成一目了然的事情。目前，很多企業(yè)實踐中非常明確，實際上是流程和企業(yè)部門職能一種補充，流程完善之后和部門流程、個人職責的補充，實際效果非常好。

信息化要打持久戰(zhàn)

袁宗旺在建議企業(yè)如何建立信息化體系時，建議了三點。

首先、作為建筑企業(yè)，要將信息化作為企業(yè)的長遠戰(zhàn)略來考慮。信息化是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，要列入戰(zhàn)略思考，絕對不能簡單地由于企業(yè)要升級而應付的一種形式。當這種應付升級完成后，連基礎(chǔ)工作也沒做好，等考評完成后，再過兩年就將信息化完全的放在一邊。這種應付情況實際上在袁宗旺他們的調(diào)查中還為數(shù)并不少。企業(yè)要把信息化作為戰(zhàn)略來考慮，這是企業(yè)發(fā)展的需要，生存的需要，要首先將信息化在企業(yè)中的位置擺對。在戰(zhàn)略考慮中一定要進行總體規(guī)劃，很多企業(yè)都想急于實施信息化，需要實施很多系統(tǒng)，那么就一定要有總體規(guī)劃。比較常用的方法是分布實施、重點突破、以點帶面。如果企業(yè)連OA系統(tǒng)都沒有實施，企業(yè)就不能實施ERP。OA系統(tǒng)是改變企業(yè)員工的工作習慣，沒有什么太大的含金量，這是企業(yè)一定要做的。袁宗旺的建議是希望結(jié)合企業(yè)的情況把生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)，把數(shù)據(jù)流通起來、同時將業(yè)務(wù)流通起來后再與財務(wù)系統(tǒng)連接，同時把全部系統(tǒng)連接起來，企業(yè)本身可能消化不了。

其次、完善管控模式是信息化建設(shè)的基礎(chǔ)。穩(wěn)定的組織架構(gòu)、清晰的業(yè)務(wù)流程、明確的權(quán)責關(guān)系，這三條是企業(yè)做信息化最基礎(chǔ)的工作。

最后、現(xiàn)在很多企業(yè)沒有信息部門，有企劃部的企業(yè)還是不多，總想自己做小而全。但是，未來信息化一定是企業(yè)發(fā)展的一種方向，企業(yè)可以請專業(yè)咨詢公司幫助企業(yè)做信息化治理，也可以請信息化監(jiān)理幫助，甚至未來大的集團中的IT可能外包，這個時候是管理軟件公司和咨詢公司合作起來提供專業(yè)服務(wù)。

IT與企業(yè)

軟件能夠把項目管理和集團管控有效的結(jié)合，這是袁宗旺覺得這是一個比較大的優(yōu)勢。有很多的軟件公司他要么從業(yè)務(wù)上，只解決業(yè)務(wù)問題，要么解決財務(wù)問題它和業(yè)務(wù)不發(fā)生連接。如果能夠把項目管理要素和集團管控的模式有效結(jié)合起來，這是最佳模式。軟件能夠全過程動態(tài)的解決成本控制，這是很難的。

預計將來信息化建設(shè)發(fā)展方式一定是當企業(yè)自身需要的時候，當企業(yè)自身專業(yè)水平不夠的時候，應當向信息化專業(yè)公司進行咨詢，聘請專業(yè)化的信息化監(jiān)理人員，甚至走未來IT外包這條道路。

企業(yè)未來需要發(fā)展，當人們展望建筑企業(yè)時，一定要以產(chǎn)業(yè)鏈打造集團化，以程序化推動精細化，以信息化實現(xiàn)科學化。袁宗旺認為建筑企業(yè)集團未來發(fā)展方向中一定在正確的道路上向前走，他相信通過各方的努力一定能夠把企業(yè)從現(xiàn)在粗放式管理向信息化推進。