基于主管忠誠的組織任用分析

□趙小會(huì) 陳 紅

（1、2.中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，徐州 221116）

一、前言

長期以來，雇員忠誠問題一直是雇主關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)樗c諸如員工出勤、員工流失、組織公民行為等員工行為緊密相關(guān)（Schalk&Freese，1997）［1］。尤其是在中國組織中，受儒家文化的影響，上下級(jí)不是基于平等關(guān)系的相互承諾，而是強(qiáng)調(diào)下級(jí)對(duì)上級(jí)的單項(xiàng)忠誠（Cheng，Jiang&Riley，2003）［2］。鄭伯（1995）［3］認(rèn)為主管忠誠是評(píng)價(jià)下屬績效和選用晉升的重要依據(jù)，所以在中國企業(yè)中對(duì)主管的個(gè)人忠誠顯得尤為突出，甚至在很多時(shí)候比組織忠誠更具有影響力和主導(dǎo)權(quán)。那么員工與主管之間的忠誠關(guān)系是怎樣形成的？主管忠誠在組織任用中到底扮演怎樣的角色呢？

二、主管忠誠文獻(xiàn)回顧

從西方學(xué)者對(duì)員工承諾研究開始，員工的組織承諾就一直是研究熱點(diǎn)。自從承諾對(duì)象多元化的理論被提出后，學(xué)者們便開始研究員工對(duì)組織中其他對(duì)象的承諾，其中員工對(duì)主管的承諾吸引了很多學(xué)者，尤其是華人學(xué)者。陳振雄等學(xué)者對(duì)其原因進(jìn)行了解釋：在華人社會(huì)中，上下級(jí)權(quán)力差距大，主管比組織更接近員工，對(duì)員工的影響也就更大，所以員工承諾的對(duì)象更傾向于離自己近的主管而不是離自己較遠(yuǎn)的組織。他們認(rèn)為組織承諾是指員工與組織之間的一種心理依附關(guān)系，而在華人社會(huì)中，員工與主管之間的心理依附關(guān)系最好稱作員工“對(duì)主管的忠誠”（Loyalty to supervisor）或“主管忠誠”（Supervisory loyalty）（Chen，Tsui&Farh，2002）［4］。

按照《現(xiàn)代漢語詞典》［5］的定義，傳統(tǒng)的忠誠概念是指對(duì)國家、民族、他人的盡心盡力。Josiah Roycere（1908）［6］認(rèn)為忠誠是個(gè)人為了某種原因，愿意全心全力地奉獻(xiàn)、付出，以及實(shí)現(xiàn)忠誠對(duì)象的理想。本文認(rèn)為在中國這個(gè)強(qiáng)調(diào)私人關(guān)系的獨(dú)特文化背景下，主管忠誠比主管承諾更符合語境，也更容易被接受，因此采用主管忠誠的表述，簡稱忠誠。

主管忠誠雖然引起了很多學(xué)者的重視和研究，但是不同的學(xué)者對(duì)其有不同的定義。Gregerson（1993）［7］認(rèn)為主管忠誠是員工對(duì)其主管個(gè)性能力的認(rèn)同和其主管價(jià)值觀的內(nèi)化，反映員工與主管之間的一種心理依附關(guān)系；劉紀(jì)曜（1982）［8］從歷史文化的角度對(duì)“私忠”的內(nèi)涵進(jìn)行了界定，包含了對(duì)主管沒有二心、盡職、服從主管、為主管奉獻(xiàn)、任勞任怨、彰顯主管等內(nèi)容；陳振雄（2001）［9］則認(rèn)為主管忠誠是“下屬對(duì)特定主管的認(rèn)同、依附和奉獻(xiàn)的相對(duì)強(qiáng)度”。通過上述分析可以看出，華人學(xué)者對(duì)主管忠誠的定義不光強(qiáng)調(diào)情感上的認(rèn)同和價(jià)值觀的內(nèi)化，更強(qiáng)調(diào)服從、奉獻(xiàn)、付出等行為因素。

本文認(rèn)為員工對(duì)主管的忠誠應(yīng)表現(xiàn)在以下方面：服從主管、相信并接受主管的目標(biāo)及價(jià)值觀、盡職、為主管奉獻(xiàn)、彰顯主管等。觀察現(xiàn)實(shí)生活，可以發(fā)現(xiàn)下屬對(duì)主管的忠誠有兩種狀態(tài)：一種是追隨性忠誠，另一種是超越性忠誠。追隨性忠誠，簡單地說就是為了“跟人而做事”，是由下屬對(duì)主管強(qiáng)烈的認(rèn)同感和依附感所引發(fā)的，下屬心甘情愿地任主管差遣，一心為主管的利益和目標(biāo)服務(wù)，因?yàn)閭€(gè)人可能沒有明確目標(biāo)或個(gè)人目標(biāo)已包含于主管的目標(biāo)之內(nèi)；超越性忠誠則是為了“做事而跟人”，下屬在為主管的利益和目標(biāo)服務(wù)的同時(shí)，本身就有著明確的目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)追求的強(qiáng)烈愿望，其最終目的是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和追求。無論員工對(duì)主管是追隨性忠誠還是超越性忠誠，本身沒有積極、消極之分，關(guān)鍵在于員工本人所忠于的原則。

主管忠誠的研究不僅能對(duì)組織中存在的一些問題給予充分的解釋，而且對(duì)于對(duì)策的提出和組織的發(fā)展也具有很好的指導(dǎo)作用，但是主管忠誠在組織任用中究竟是怎樣作用的，學(xué)者們對(duì)此的研究卻較少。因此，本文引入主管忠誠對(duì)組織任用作進(jìn)一步的探討。

三、基于主管忠誠的組織任用分析

（一）主管忠誠在組織任用中的主導(dǎo)性

Redding（1990）認(rèn)為在中國這個(gè)特殊文化背景的國家里，對(duì)個(gè)人的忠誠要比對(duì)組織的忠誠重要得多。鄭紀(jì)瑩（1996）以一家臺(tái)灣的大型民營企業(yè)為對(duì)象，訪談中、高級(jí)主管有關(guān)下屬忠誠的問題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)當(dāng)部屬符合主管在忠誠度上的角色期許時(shí)，主管會(huì)給部屬方便、較常接觸溝通，而且對(duì)部屬也較為信任。鄭伯也認(rèn)為忠誠才是員工分類的核心，其次是才能，最后是關(guān)系，關(guān)系僅僅是分類的基礎(chǔ)而已，這些都得到了后來研究的支持［10］。主管忠誠是華人企業(yè)中分配資源時(shí)的重要考量（Hu，Hsu&Cheng，2004）［11］。

觀察現(xiàn)實(shí)生活，可以發(fā)現(xiàn)員工對(duì)主管的忠誠確實(shí)是主管無法忽視的因素，因?yàn)闆]有一個(gè)主管會(huì)愿意授權(quán)給一個(gè)自己不能信任和掌控的下屬。因此下屬是否對(duì)主管忠誠，是否服從安排往往比下屬的業(yè)務(wù)能力更為重要。主管忠誠在很多時(shí)候可以彌補(bǔ)專業(yè)技能的不足，并且在很多組織的管理層看來，一個(gè)能力一般但對(duì)主管忠誠的員工要遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)過能力過人但卻不服從領(lǐng)導(dǎo)指揮的員工。

（二）四種主管下屬關(guān)系分析

在組織發(fā)展的過程中，主管必定會(huì)與所有下屬建立起一種關(guān)聯(lián)關(guān)系，這種關(guān)系可能是長期交往形成的或者是原本就存在的特定關(guān)聯(lián)，也可能只是一般的上下級(jí)關(guān)系。根據(jù)這些關(guān)系存在的基礎(chǔ)可以將主管與下屬之間的關(guān)系分別定義為親信關(guān)系、近緣關(guān)系、血緣關(guān)系和非緣關(guān)系。親信下屬是跟隨主管多年的老部下，忠心，能力也較強(qiáng)，很得主管喜歡，主管與親信除了正式的上下級(jí)關(guān)系外還存在忠實(shí)，承諾、可靠等要素，而這些要素都是經(jīng)過時(shí)間證明的維系雙方信賴關(guān)系的最重要的因素；近緣下屬主要是指主管的朋友、同學(xué)、同鄉(xiāng)等；血緣下屬是指以家人為核心的親屬，包括主管的近親、遠(yuǎn)親和一些擬親緣化關(guān)系（因認(rèn)領(lǐng)、姻緣等形式而建立的親緣關(guān)系）的下屬；非緣下屬是指除了上述三種關(guān)系之外的下屬，此類下屬與領(lǐng)導(dǎo)除工作關(guān)系外極少有非任務(wù)性聯(lián)系，非緣下屬在組織中的存在居多，其中不乏業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、績效高的人員，但是這類下屬的價(jià)值取向容易與主管有差異，不易被主管掌控。

需要補(bǔ)充的是，在組織中，有些下屬可能是多種關(guān)系的綜合體，但是本文以主管看重或希望下屬扮演的角色為標(biāo)準(zhǔn)確定其與下屬的關(guān)系即核心關(guān)系，本文所指的關(guān)系均為核心關(guān)系。當(dāng)然這些關(guān)系也不是一成不變的，它們之間也可以互相轉(zhuǎn)化，例如主管之間互相交換，幫助安排子女、配偶等關(guān)系極為密切的親人的工作，這時(shí)血緣關(guān)系就轉(zhuǎn)化為近緣關(guān)系。

（三）基于忠誠路徑的組織任用分析

下屬對(duì)主管忠誠，能不能被主管察覺到呢？或者說下屬表現(xiàn)的忠誠是否是主管所期望的呢？本文將主管感知下屬忠誠的過程中存在的關(guān)鍵因素進(jìn)行如下定義并按照其重要程度進(jìn)行了排序：心理距離（彼此價(jià)值取向是否一致）、時(shí)間性（在組織中彼此相處時(shí)間的長短）、任務(wù)一致性（能否完成主管布置的任務(wù)，確保組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)）、同源性（是否存在人際交往中的“同法則”，如同宗、同族、同學(xué)、同鄉(xiāng)等）、空間距離（彼此交往互動(dòng)的頻率）?？梢园l(fā)現(xiàn)，除了心理距離，其他四種因素都具有可觀察性，而且觀察結(jié)果也較為真實(shí)。

1.親信的忠誠路徑分析

作為主管的親信，此類下屬對(duì)主管的忠誠是毋庸置疑的，但其是追隨性忠誠還是超越性忠誠主要取決于雙方價(jià)值觀的契合性和對(duì)目標(biāo)追求的強(qiáng)度。忠誠要求彼此價(jià)值觀的契合，但是個(gè)人對(duì)其目標(biāo)追求的強(qiáng)度大小是不同的，所以就產(chǎn)生了這兩種忠誠狀態(tài)。若親信下屬對(duì)目標(biāo)的追求強(qiáng)度較大，那么他對(duì)主管的忠誠就是超越性的，反之就是追隨性的。近緣下屬和血緣下屬對(duì)主管的忠誠情況亦是如此，因此不再作詳細(xì)分析。

親信是伴隨主管多年的老搭檔，彼此有著共同的工作經(jīng)歷，軌跡相容；長期的相處使雙方形成了大致相同的事業(yè)理念、工作思路、行為方式，彼此認(rèn)同并達(dá)成默契，同舟共濟(jì)，同心同德，兩者心理距離很近，價(jià)值是相容的；親信下屬的能力也較強(qiáng)，績效較高，對(duì)于主管布置的任務(wù)都能較好地完成，可以很好地鞏固主管在組織中的地位，甚至促進(jìn)主管的晉升，具有任務(wù)一致性，目標(biāo)相容；此外，由于彼此的互動(dòng)交換較多，親信下屬深諳主管的心理和行事風(fēng)格，很得主管的喜歡，彼此的行動(dòng)具有一致性。這些因素的存在讓主管感受到了親信下屬是可以信賴的，進(jìn)而愿意主動(dòng)對(duì)其產(chǎn)生信任。因此，在可供選擇并且能力相當(dāng)?shù)暮蜻x人中，主管最可能任用自己的親信。

2.近緣的忠誠路徑分析

近緣下屬在組織中作為“關(guān)系”指向的一種特殊群體，本身具有很大的優(yōu)越性。楊國樞（1992）［12］曾提出了“關(guān)系取向是中國人在與文化互動(dòng)的過程中，所發(fā)展出來的一種生活適應(yīng)方式”的觀點(diǎn)。近緣關(guān)系在組織中的任用通常牽扯到“面子”問題，因?yàn)椤懊孀印辈粌H牽涉到個(gè)人在其關(guān)系中的地位高低，而且涉及他被別人接受的可能性，以及他可能享受到的特殊權(quán)力，因此，在中國社會(huì)中，“顧面子”便成為一件和個(gè)人自尊密切關(guān)系的重要事情（黃光國，1985）［13］。因此，對(duì)近緣下屬來說，由同源性引起的有關(guān)面子、人情等人際交往中的文化約束機(jī)制對(duì)其任用機(jī)會(huì)的獲得起到了至關(guān)重要的作用。

近緣雖不比親信那般忠誠、可靠，但是任用者可以預(yù)期自己獲得回報(bào)?！皥?bào)”這一觀念是中國社會(huì)關(guān)系中的重要基礎(chǔ)，是相互報(bào)償?shù)脑瓌t，是相對(duì)的、有來有往的、有因有果的。中國人歷來講究禮尚往來，不欠人情債，因此“還人情”也是一件重要的事情。正是基于這樣一種心理，主管認(rèn)為近緣下屬會(huì)把將來對(duì)自己忠誠作為回報(bào)。根據(jù)過去例證或他人經(jīng)驗(yàn)，主管也愿意主動(dòng)對(duì)近緣下屬產(chǎn)生信任，所以在現(xiàn)實(shí)生活中，近緣下屬的任用機(jī)會(huì)是較多的。

3.血緣的忠誠路徑分析

任人唯親可以說是人類繁衍的一種自然屬性，在所有文化中都存在，但是不同文化中有不同的表現(xiàn)形式（Khatri&Tsang，2003）［14］。在中國歷史傳統(tǒng)上，皇位世襲、子承父業(yè)、以親疏用人，更是根深蒂固，早已為大多數(shù)人所認(rèn)可和接受。

在組織中，血緣關(guān)系是一種比近緣關(guān)系更親近的同源性關(guān)系，血濃于水，骨肉相連，家庭里的人際關(guān)系是個(gè)人最為重要的關(guān)系，所以主管與血緣下屬之間的交換互動(dòng)也更為頻繁。吳學(xué)謙、李蘭和王廣路［15］認(rèn)為在中國社會(huì)中，人們對(duì)陌生的外人比對(duì)待自家人容易給予不公平的待遇，中國人的自我涵蓋了家人，對(duì)陌生人普遍不信任。因此，血緣關(guān)系從某種程度上就意味著忠心，所以值得信賴。

血緣關(guān)系的存在確實(shí)對(duì)下屬在組織中的發(fā)展具有很大的優(yōu)勢(shì)，但是在現(xiàn)代社會(huì)中，由于來自社會(huì)制度和社會(huì)公眾輿論的強(qiáng)大力量，任用者不敢肆意任用自己的親屬，而且血緣關(guān)系的存在會(huì)造成下屬的強(qiáng)依賴性，任用效果也不佳。因此，血緣下屬的任用機(jī)會(huì)較少。家族企業(yè)任用血親是一種特例，在此不作詳細(xì)討論。

4.非緣的忠誠路徑分析

非緣下屬占據(jù)了組織成員的大多數(shù)，其中不乏業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、績效高的人員。一般情況下，非緣下屬和主管之間的互動(dòng)很少，他們敬畏主管，同時(shí)也在主動(dòng)地、試探性地尋找著與主管建立可能的親密關(guān)系的方式。因此，非緣下屬對(duì)主管的忠誠是一種類似試探性的發(fā)展過程，其最終狀態(tài)是追隨還是超越，要在非緣下屬考察主管的價(jià)值觀、目標(biāo)是否與自己的價(jià)值觀和目標(biāo)契合，以及采取行動(dòng)所需要成本的大小是否在自己可接受的范圍之內(nèi)等問題之后才能確定。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，非緣下屬的群體中往往有些成員的價(jià)值取向是與領(lǐng)導(dǎo)的取向有差異的，即價(jià)值的契合性不好，差異過大的時(shí)候很有可能導(dǎo)致價(jià)值互斥現(xiàn)象的產(chǎn)生，不利于組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，還可能導(dǎo)致組織內(nèi)耗的產(chǎn)生。

組織存在的目的在于執(zhí)行組織任務(wù)，有能力達(dá)成組織目標(biāo)。就上司下屬的關(guān)系而言，上位者雖然權(quán)力較大，但仍須依賴部屬來完成工作任務(wù)（Kramer，1996）［16］。因此，對(duì)非緣下屬來說，任務(wù)具有一致性，即與主管的目標(biāo)相容，是主管對(duì)其產(chǎn)生信任的關(guān)鍵。如前面所分析的那樣，非緣下屬的價(jià)值取向往往與主管有差異，因此在工作中容易與主管有分歧，也容易忽視主管的利益，不好掌控，主管不愿意但是又不得不任用他們。

通過分析，可以發(fā)現(xiàn)在親信關(guān)系、近緣關(guān)系、血緣關(guān)系和非緣關(guān)系這四種關(guān)系中，親信下屬所占據(jù)的關(guān)鍵要素是最多的。而且主管對(duì)忠誠水平較高的親信、近緣和血緣這三種關(guān)系類型下屬的任用呈現(xiàn)出一種集中化傾向，其中親信下屬的任用機(jī)會(huì)是最多的。

對(duì)于主管來說，下屬的忠誠類似于一種認(rèn)知路徑，是一種從模糊到清晰的逐漸遞進(jìn)的推論過程。無論下屬是追隨性忠誠還是超越性忠誠，主管的價(jià)值觀對(duì)下屬的價(jià)值取向都有著很大的影響作用，進(jìn)而引導(dǎo)著下屬努力的方向。其實(shí)作為組織的一名成員，員工的主管忠誠與組織忠誠應(yīng)該是一體的，不矛盾的。在組織中，員工的主管忠誠是由主管的價(jià)值準(zhǔn)則決定的，為主管的利益和目標(biāo)服務(wù)的；員工的組織忠誠是由組織利益目標(biāo)決定的，所以主管的利益目標(biāo)與組織的利益目標(biāo)是否一致也就決定了員工的主管忠誠與組織忠誠能否一致。

四、問題及建議

授權(quán)是組織職能的核心［17］。在組織任用問題上，社會(huì)一直提倡任人唯賢，而且呼吁要重點(diǎn)考察任用對(duì)象的群眾基礎(chǔ)和給組織帶來的績效，這些要求毋庸置疑，但是領(lǐng)導(dǎo)的決策行為主要是由自己的價(jià)值準(zhǔn)則支配的，主觀性較強(qiáng)。

在中國組織中，領(lǐng)導(dǎo)享有極大的權(quán)力，而下屬的權(quán)力則相當(dāng)有限。而且由于員工的主管忠誠在很大程度上決定著個(gè)人在組織中的地位和名譽(yù)，因此，在組織中普遍存在著下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)“唯命是從”，而不關(guān)心組織利益的現(xiàn)象，這樣不僅破壞了組織氛圍，也影響了組織績效。

主管作為組織的代言人，其價(jià)值目標(biāo)對(duì)員工的價(jià)值取向有很大的影響作用。主管對(duì)某方面的重視往往引導(dǎo)著下屬朝著那個(gè)方向去努力表現(xiàn)。當(dāng)主管與組織目標(biāo)有沖突即負(fù)向時(shí)，主管更傾向于忽略組織的利益而去獲取個(gè)人的利益，那么其領(lǐng)導(dǎo)下的絕大部分下屬的價(jià)值目標(biāo)都會(huì)是負(fù)向的，中國的一句古話說得好，“上梁不正下梁歪”，可能只有很少一部分下屬能堅(jiān)持自己的正向價(jià)值，即當(dāng)主管的價(jià)值目標(biāo)是負(fù)向時(shí)，在其所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)體內(nèi)會(huì)呈現(xiàn)出正取向價(jià)值的下屬群體與負(fù)取向價(jià)值的下屬群體兩方人數(shù)懸殊的情況，差別較大，本文把這種上對(duì)下的價(jià)值取向影響結(jié)果的差別情況定義為主管作用下的下屬價(jià)值取向的差別性；當(dāng)主管與組織的價(jià)值目標(biāo)相容即正向時(shí)，主管會(huì)把組織的利益放到首位而忽略個(gè)人的利益，從而又影響著其下屬的價(jià)值取向，但是個(gè)體的價(jià)值準(zhǔn)則與個(gè)體的觀念、成長環(huán)境等一些先天的主觀因素有很大關(guān)聯(lián)，個(gè)人價(jià)值的核心部分是很難改變的，古人云“從善如登，從惡如崩”，因此那些習(xí)慣以自我利益為中心的員工很難做到以組織利益為重。因此，當(dāng)主管的價(jià)值目標(biāo)是正向時(shí)，其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)體內(nèi)有一部分下屬的價(jià)值目標(biāo)會(huì)是正向的，而有一部分下屬則可能還是原來的負(fù)向價(jià)值，即正價(jià)值取向的下屬群體與負(fù)價(jià)值取向的下屬群體兩方可能人數(shù)相當(dāng)，不會(huì)有太大差異，本文把這種上對(duì)下的價(jià)值取向影響結(jié)果的均衡情況定義為主管作用下的下屬價(jià)值取向的均衡性。見圖1。

圖1 主管作用下的下屬價(jià)值取向的差異性與均衡性

其實(shí)員工對(duì)主管的個(gè)人忠誠本身不能以好壞論，而是要看個(gè)人所忠于的原則。Rosanas和Vellila（2003）［18］經(jīng)研究認(rèn)為個(gè)人忠誠很容易就可以擴(kuò)展為組織忠誠，管理層需要有目的地去引導(dǎo)成員個(gè)體朝著組織忠誠的方向發(fā)展。在組織內(nèi)，員工個(gè)人忠誠所忠于的原則是由主管的價(jià)值準(zhǔn)則決定的，因此領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值準(zhǔn)則是否與組織價(jià)值目標(biāo)一致是個(gè)人忠誠能否轉(zhuǎn)化為組織忠誠的關(guān)鍵。

基于上述對(duì)主管與下屬之間的忠誠路徑的分析，本文提出以下建議，以便使管理者能夠做出更科學(xué)、更合理的組織任用決策，從而更好地促進(jìn)組織的發(fā)展。

1.規(guī)范主管的價(jià)值準(zhǔn)則

當(dāng)主管的價(jià)值取向與組織價(jià)值目標(biāo)相容時(shí)，主管會(huì)更多地從組織利益的角度出發(fā)，任用能夠勝任組織任務(wù)和提高組織績效的下屬；當(dāng)主管的價(jià)值取向與組織價(jià)值目標(biāo)有沖突時(shí)，主管可能會(huì)更多地從自身利益的角度出發(fā)，選擇能給自己帶來利益和好處的下屬，而忽略組織的利益，這樣不但會(huì)降低組織績效，也會(huì)影響組織氛圍。因此，規(guī)范主管的價(jià)值準(zhǔn)則，使其與組織的價(jià)值目標(biāo)更為接近或是一致是組織確保發(fā)展、壯大的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2.引導(dǎo)員工的超越性忠誠導(dǎo)向組織忠誠

在現(xiàn)實(shí)生活中，每個(gè)個(gè)體都會(huì)有實(shí)現(xiàn)自己理想的意愿，因此，下屬對(duì)主管的超越性忠誠在組織中是比較常見的。但是需要注意的是，不是所有員工的超越性忠誠的目標(biāo)都是正向的，有的可能是只利己不利組織的，所以如何把員工的這種超越性忠誠轉(zhuǎn)化為以組織利益為導(dǎo)向的忠誠是非常值得組織管理者重視的問題。首先，組織要多鼓勵(lì)員工設(shè)立對(duì)組織發(fā)展有利的并且符合自身情況的追求目標(biāo)；其次，組織要采取盡可能的措施來支持員工對(duì)目標(biāo)的追求，為其理想的實(shí)現(xiàn)提供便利條件，最終目標(biāo)是要設(shè)法提高員工完成任務(wù)的能動(dòng)性，更重要的是激發(fā)員工創(chuàng)新的積極性，從而增強(qiáng)組織的活力和競爭力。

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