基于績效改進(jìn)項目的員工工作投入度提升——以德國Dillinger Hütte公司為例

●于米

工作投入（job engagement），最早由Lodahl和Kejner于1965年提出，他們將工作投入定義為個體對其工作的心理認(rèn)同程度，是工作績效影響個人自尊的程度。工作投入不但可以改善員工的工作態(tài)度，進(jìn)而對他們的工作行為及績效產(chǎn)生正面影響，而且能提升整個組織的效能。因此，如何激勵員工高度投入工作，從而改進(jìn)工作績效是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。本文旨在通過一家德國公司的優(yōu)良做法說明，以提升員工工作投入度為導(dǎo)向的績效改進(jìn)項目如何幫助企業(yè)應(yīng)對不斷變化的外部環(huán)境。

鋼鐵行業(yè)自興起以來，就以其悠久的歷史和戰(zhàn)略重要性而著名，數(shù)十年來卻一直面臨著結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整。在這一背景下，德國薩爾州鋼鐵行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)Dillinger Hütte公司 （以下簡稱Dillinger），以其提升員工工作投入度的最佳實(shí)踐形式——“DH-TOP”項目，成功地應(yīng)對了不斷變化的世界環(huán)境。案例表明，一個基于成本削減的自上而下的過程，可以與自下而上的員工工作投入和代表共決制成功地結(jié)合在一起。Dillinger公司的績效改進(jìn)項目為我們提供了洞察最新發(fā)展的機(jī)會。

Dillinger公司坐落在德國薩爾州西南部，在鋼鐵制造行業(yè)的悠久歷史可以追溯到1685年。本案例所涉及的是位于薩爾州Dillingen市工廠中的5292名員工，其中包括3940名參與生產(chǎn)和維修的員工，1111名從事各項技術(shù)、業(yè)務(wù)崗位和中層管理的白領(lǐng)員工，以及241名高層管理人員專家1Dillinger Hütte內(nèi)部資料。Dillinger是一個綜合鋼鐵公司，位于Dillingen的工廠每年大約生產(chǎn)430萬噸生鐵和150萬厚鋼板。

作為典型的鋼鐵業(yè)公司，Dillinger已經(jīng)經(jīng)歷了十多年的不斷發(fā)展和結(jié)構(gòu)重組方面的挑戰(zhàn)，包括：價格和需求波動、由于原材料市場導(dǎo)致的高成本、高科技的生產(chǎn)需要、由國際化導(dǎo)致的不斷變化的行業(yè)環(huán)境，以及與其他鋼鐵公司的兼并和收購。許多鋼鐵公司都曾經(jīng)歷過激進(jìn)的重組，并造成了大量崗位的損失和社會關(guān)系的破裂。與之相反，Dillinger公司在重組過程中卻保持了連續(xù)性和令人滿意的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。持續(xù)的高科技投資保證了生產(chǎn)產(chǎn)出和質(zhì)量的增長以及穩(wěn)定的雇員數(shù)量。為了預(yù)測未來的變化，并保持經(jīng)濟(jì)狀況以應(yīng)對行業(yè)未來重組的挑戰(zhàn)，Dillinger公司引入了績效改進(jìn)項目“DH-TOP”。

另一方面，根據(jù)德國鋼鐵行業(yè)的共決制法案（Montanmitbestimmung），員工在咨詢委員會和勞資委員會的代表共31名（約87%來自于IG Metal，德國最大的工會組織金屬工會；13%來自于基督教金屬工人聯(lián)盟，Christian Metal Workers Union），其中3名成員也是籌劃指導(dǎo)委員會（steering committee）的成員，這一機(jī)構(gòu)是為了發(fā)展并管理績效改進(jìn)項目而建立的，共有14名成員。此外，公司選舉出了工作場所的工會代表，以保持與行業(yè)工會成員之間的密切聯(lián)系。所有員工中，超過90%都是行業(yè)工會的會員（見圖1）。

一、提升工作投入度的“DH-TOP”項目

研究顯示，明確的績效指導(dǎo)方針、個體的工作績效控制感以及個體與工作相匹配等因素均有利于個體保持高水平的工作投入，并且可獲取的工作資源、組織支持、授權(quán)和信任等因素對工作投入也具有顯著的正向影響(Maslach,2001)。DH-TOP項目正是這樣一個促進(jìn)員工工作投入的績效改進(jìn)項目 （TOP代表了透明 “Transparent”、 有遠(yuǎn)見“Offensive”、合作 “Partnerschaftlich”）。

（一）項目的目標(biāo)與投放

DH-TOP項目在2009年初全面啟動，涉及到了Dillinger公司的所有生產(chǎn)和維修環(huán)節(jié)，以及核心功能（首要的是銷售和管理）和多數(shù)子公司。該項目是一個提升企業(yè)經(jīng)營績效和員工投入度的綜合解決方案，主要在生產(chǎn)與維修的效率改進(jìn)；為達(dá)到各個核心職能的最佳水平而進(jìn)行的成本削減；增加凈營業(yè)利潤；通過改善工作質(zhì)量、資源和安全增加員工的投入度四個主要實(shí)踐領(lǐng)域發(fā)揮作用。

績效改進(jìn)項目的投放，是管理方應(yīng)對變革的新需求和不斷變化的環(huán)境所做出的決定，目的是為了提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)：最低達(dá)到20%的材料成本縮減和10%的人力成本縮減；第三個重要目標(biāo)是改善工作資源、質(zhì)量和衛(wèi)生安全，具體來說，每年上報的工作事故應(yīng)從60件縮減到30件。最終在改進(jìn)組織和個人績效、提升組織支持和就業(yè)保障的前提下，提高員工工作投入度。

（二）項目的結(jié)構(gòu)和組織

該項目可以分為橫向與縱向兩個維度。一方面，所有的進(jìn)程和子公司都投入到了變革中，包括管理方和所有員工。另一方面，管理層與勞資委員會在員工工作投入的問題上達(dá)成了協(xié)議，從三個不同的角度發(fā)展DH-TOP計劃：工作單元的管理者所采取的自上而下的措施；所有員工自下而上的投入方式和勞資委員會在企業(yè)共決制層面的協(xié)調(diào)手段，在于確保所有方案的可行性和實(shí)施。實(shí)施包括的縮減材料成本、崗位和投資的決定是通過所有員工自上而下和自下而上的過程搜集起來的，充分體現(xiàn)了組織對員工的支持、信任與授權(quán)，使得員工切實(shí)投入到了該項目的實(shí)施中。Dillinger公司一共有65個項目部門，每個部門都以循環(huán)的方式，一個交錯另一個地搜集員工的想法和建議。當(dāng)想法證明有效，會由執(zhí)行委員會（betriebliches Vorschlagswesen）按照方案內(nèi)容進(jìn)行不同的獎勵，例如按照一定比例向提供建議的員工發(fā)放獎金，或在信息公告欄或公司的時事通訊中公開實(shí)施方案等。

在開發(fā)階段，以個性化責(zé)任制的清晰結(jié)構(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，按照時間表執(zhí)行整個項目。整個方案的制定都沒有外部顧問的幫助，均由籌劃指導(dǎo)委員會、核心團(tuán)隊和項目單位分擔(dān)所有任務(wù)。籌劃指導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)召集董事會成員、核心團(tuán)隊以及勞資委員會，并在最高層面關(guān)注項目的總體目標(biāo)和方向，以及在措施和投資等方面的決策制定；同時，還監(jiān)測項目的執(zhí)行情況，提高了員工對工作績效的控制度，從而以更大的熱情投入到績效的改進(jìn)中。核心小組由高層管理者組成，負(fù)責(zé)提供分析和方法方面的支持和監(jiān)督執(zhí)行，產(chǎn)生的想法被收集到數(shù)據(jù)庫中并在項目單位實(shí)行，多數(shù)由一線經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。項目單位是彼此獨(dú)立的，負(fù)責(zé)收集和實(shí)施建議和想法。盡管如此，他們都有義務(wù)在三個月的期限內(nèi)完成調(diào)查。

圖2 DH-TOP績效改進(jìn)項目示意圖

該項目的第一次評估表明公司超額完成了經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，第一批想法得以實(shí)施，并由嚴(yán)格的控制系統(tǒng)保證了實(shí)施的嚴(yán)密性。除了降低成本之外，每個項目單位還確定了優(yōu)先執(zhí)行的工作安全措施，明確的績效指導(dǎo)方針、員工對工作績效控制感都使得員工的工作投入度得到了極大地提升。與此同時，由于可觀的經(jīng)濟(jì)循環(huán)，生產(chǎn)也已在許多方面得到了提升，出現(xiàn)了一個更為復(fù)雜的產(chǎn)品組合，需要新的人力資源與額外的投資。可見員工投入度的提升也促進(jìn)了績效的持續(xù)改進(jìn)，形成了一個優(yōu)良的循環(huán)過程。

（三）工作小組式（workshops）的員工投入

在項目啟動之初，雖然目標(biāo)是全員投入，但雇員們?nèi)匀粚M織的要求感到困惑，同時也對總體變革以及他們的想法能否得到實(shí)施而感到懷疑，因?yàn)閱T工們對管理者誠懇地征求他們的意見感到驚訝。然而實(shí)踐證明，這一項目從組織信任和授權(quán)等方面為提升員工工作投入度打開了一個全新的渠道，獲得了員工對組織的充分信任。

在項目的規(guī)劃階段，由管理方和雇員代表共同制定了DH-TOP項目自下而上的實(shí)施準(zhǔn)則。從雇員中收集的想法補(bǔ)充了自上而下的改進(jìn)計劃，每一個項目單位都成立了雇員工作小組（workshops），所有雇員的想法都會受到考慮并可能被付諸實(shí)踐。此外，每個單位的員工還可以在信息公告欄上看到自己的建議。被采納的措施根據(jù)建議方案得到獎勵，并與自上而下的措施一樣受到監(jiān)控。

宣傳并收集來自雇員（包括學(xué)徒）創(chuàng)意的方式促進(jìn)了開放的頭腦風(fēng)暴法，許多新想法都得益于工作小組的學(xué)習(xí)和討論，上交建議的數(shù)量達(dá)到了23000個，幾乎涵蓋了每一個能夠想到的方面，例如對內(nèi)部工廠運(yùn)輸和基礎(chǔ)設(shè)施的投訴、對物流和供應(yīng)的建議、為提高工作條件對工作安排、健康安全措施的提議等。93%的員工投入到了工作小組之中，平均每人產(chǎn)生的新想法達(dá)到4.4個。到2010年8月為止，78%的想法都已付諸了實(shí)踐2Dillinger Hütte內(nèi)部資料。在溝通方面，公司為員工提供了除工作小組和非正式渠道之外的不同方式。比如每月的時事通訊都會報道有關(guān)信息，同時交流信息也是與雇員溝通的核心內(nèi)容，公司為此還設(shè)立了內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，并在每個工作小組設(shè)立了信息公告欄。

正是以上各種形式的組織支持、授權(quán)與信任，使得員工切實(shí)參與到了項目中，發(fā)表的意見和想法受到了管理層的重視和平等對待，并對各種建議進(jìn)行權(quán)衡獎賞，極大地鼓舞了員工的士氣和對組織的忠誠度，從而提升了員工的工作投入度，達(dá)到了該項目的根本目的，即通過提升員工投入而持續(xù)地改進(jìn)績效和組織競爭力。

（四）共決式的員工工作投入

共決制是績效改進(jìn)項目的核心內(nèi)容。在這樣一個龐大的變革工程中，勞資委員會（works council）可以參考勞資委員會法案（Betriebsverfassungsgesetz）中正式的法律權(quán)利，依法監(jiān)督項目的各個環(huán)節(jié)。與之相反的是，勞資委員會和管理方在項目的每一個環(huán)節(jié)都達(dá)成了心理上的共同信任。在DH-TOP項目中，勞資委員會所發(fā)揮的作用早在規(guī)劃階段就開始了。管理方會向咨詢委員會和勞資委員會提前通報公司的每一項變革，保證了信息的即時公開。勞資委員會和管理方簽訂了工作協(xié)定作為整個項目的基礎(chǔ)，目的是為了保障工作（沒有業(yè)務(wù)裁員）和薪酬。另外，他們還達(dá)成協(xié)議，在籌劃指導(dǎo)委員會中設(shè)立三名勞資委員會成員作為代表，同時對于調(diào)查和決策制定階段的所有信息達(dá)成一致意見。因此，幾乎勞資委員會的所有成員都對績效改進(jìn)項目持有積極的態(tài)度，并投身于對該項目的支持之中。

在向員工宣布該項目時，勞資委員會表示出了對該項目的極大支持。例如，員工擔(dān)心由于縮減成本的需要和重組目標(biāo)而丟掉工作。企業(yè)對于排除裁員的協(xié)定保證了所有措施都要在社會層面上對員工負(fù)責(zé)，并防止業(yè)務(wù)上的裁員，這一決定增長了員工的信心。在項目實(shí)施的初始階段，管理層就與員工公開溝通了可能的失業(yè)、工作變動或改組問題，把重點(diǎn)始終放在保障并維持就業(yè)機(jī)會，以及相應(yīng)的社會解決方案等方面。

勞資委員會成員也會投入到工作小組中，目的是在發(fā)生爭議或誤解時進(jìn)行調(diào)解，并提供意見和想法。在調(diào)查期間，勞資委員會在每個項目單位成立之初從管理方搜集到了多數(shù)必要的信息。盡管勞資委員會在項目籌劃與指導(dǎo)委員會中沒有正式否決權(quán)，但所有決議都是在達(dá)成共識的基礎(chǔ)上制定的。勞資委員會成員經(jīng)常投入到基層和高層的重要會議中為解決爭議問題找到折衷的方式。勞資委員會與工作場所工會代表一起，在工作小組和潛在的沖突處理中扮演了調(diào)解的角色。

勞資委員會的另一個重要任務(wù)就是監(jiān)督項目的執(zhí)行，確保雇員投入到項目的所有階段，同時保證基層員工所提出的實(shí)施意見也受到管理層的平等待遇。總之，勞資委員會切實(shí)代表了員工利益，使得他們通過正式渠道與管理方對話，表達(dá)意見，從而大大增進(jìn)了對組織的信任和認(rèn)同，提高了工作投入度。

二、支持員工工作投入的企業(yè)文化

除了在績效改進(jìn)、工作資源、組織結(jié)構(gòu)等實(shí)踐方面對員工工作投入進(jìn)行促進(jìn)和保障，企業(yè)文化和理念也是Dillinger公司成功實(shí)施DH-TOP項目的制勝法寶。Dillinger的企業(yè)文化核心是培養(yǎng)和提升“員工的工作投入度”，在變革的各個環(huán)節(jié)中都體現(xiàn)了對員工工作投入的引導(dǎo)和重視。這一概念包括三個方面：每個項目單位中，工作小組自下而上的員工工作投入過程；通過個人和團(tuán)隊的建議逐步持續(xù)地改進(jìn)績效，從而達(dá)到工作場所創(chuàng)新和提高員工工作投入的目的；勞資委員會共決制作為雙方利益的共同代表，確保了員工的投入和一部分共享的企業(yè)責(zé)任。

在落實(shí)企業(yè)文化方面，DH-TOP項目的總體目標(biāo)是改進(jìn)績效和工作條件。在實(shí)踐中，所有目標(biāo)都被分解成更小的步驟，從而維持動力并使得結(jié)果清晰可見。頻繁的報告、中期檢查和信息、提供建議的獎賞都是維持動力和保持所有員工注意力和投入度的重要手段。該項目的口號“我們能做到——我們將做到”強(qiáng)調(diào)了對員工的溝通策略，即提升員工投入度的重要前提與保障。例如公司內(nèi)部近期的時事通訊中就刊登了DH-TOP項目的四大 “成功因素”，也正體現(xiàn)了企業(yè)文化的核心內(nèi)容：

1.以委員會作為管理重點(diǎn)，在沒有外部支援的情況下管理項目，并在適當(dāng)?shù)臅r候執(zhí)行決議；

2.通過賦予基層管理者責(zé)任，實(shí)現(xiàn)管理者和勞資委員會之間的員工參與和密切合作；

3.在較短的期限內(nèi)為有效的項目管理和有力的評價體系制定了清晰的目標(biāo)，從而確保了項目的實(shí)施；

4.面向所有員工的廣泛溝通，使得每個人直接、公開地投入到項目中來。

DH-TOP項目可被看作是一個成功的變革管理過程。與Kotter（1996）創(chuàng)造變革的觀點(diǎn)相一致（Kotter在文章中談到變革領(lǐng)導(dǎo)的8個階段：建立并創(chuàng)造緊迫感；創(chuàng)造一個強(qiáng)大的聯(lián)盟；同時發(fā)展指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略；溝通愿景；授權(quán)組織行為；產(chǎn)生短期利益；鞏固改進(jìn)；定位組織文化中的新愿景和戰(zhàn)略），一些原則已經(jīng)被付諸實(shí)踐。雖然一些創(chuàng)意仍有待實(shí)施，但未來愿景的基本要素已顯而易見，提升員工工作投入度和持續(xù)改進(jìn)已成為發(fā)展企業(yè)文化的新方式。

三、DH-TOP項目的借鑒意義

自2009年運(yùn)行初始至今，歷經(jīng)兩年的DHTOP項目的成功經(jīng)驗(yàn)具有重要的實(shí)踐意義，值得我國企業(yè)在提升員工工作投入度方面加以借鑒和參考。具體包括：

1.改善工作條件，充分授權(quán)

首先，增加工作所衡量技能的多樣性，使員工在執(zhí)行工作的過程中能使用多種技能，同時要提高工作任務(wù)的完整性和重要性，即要求員工完成一個完整的、能夠產(chǎn)生影響的任務(wù)，并向員工提供及時、準(zhǔn)確的反饋信息，使員工感到自己所從事的工作相當(dāng)有意義且具有一定的挑戰(zhàn)性，這些都能直接提高員工的工作投入度；其次，提高員工工作的自主性，并授權(quán)員工參與到工作決策中去。如果員工可以自主決定如何開展工作，便充分體現(xiàn)了組織對員工的信任和肯定，進(jìn)而能夠改善員工對組織的認(rèn)同感以及對工作的投入度。

2.提供多方面的組織支持

研究表明，員工感受到的來自組織方面的支持，能顯著增加工作投入并緩解工作壓力(Van Klaveren,2005)。因此，組織應(yīng)主動了解員工在工作任務(wù)完成過程中遇到的困難，并及時向他們提供完成其工作所需的資源，同時也要注意根據(jù)不同員工的實(shí)際需要采取針對性措施，這樣才能發(fā)揮最佳效果；另外，有效傳達(dá)高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持與評價，會直接對員工的組織支持知覺產(chǎn)生極其顯著的正面影響，而高層領(lǐng)導(dǎo)者在管理實(shí)踐中也有必要通過具體行動來體現(xiàn)對員工的重視及關(guān)懷。

3.提升員工的組織公平感知

組織公平感是員工對組織公平地對待他們的程度的知覺。研究發(fā)現(xiàn)，組織公平感是工作投入的一個重要的前因變量，如果員工對自己的付出與所獲取的回報感到公平，就會愛崗敬業(yè)，增加工作投入；相反就會降低工作投入，并導(dǎo)致工作倦怠、消極怠工等不良后果(Maslach,2001)。因此組織應(yīng)建立科學(xué)的績效考核和薪酬系統(tǒng)。一個具有內(nèi)部公平性和外部競爭力的薪酬制度有助于提升員工的公平感，激發(fā)員工的能動性。

4.充分聽取員工的意見，提供公開溝通渠道

企業(yè)應(yīng)通過工作小組等形式提供給員工向企業(yè)進(jìn)言的機(jī)會和溝通渠道，并將該流程公開化、透明化，并進(jìn)行公平地評價和獎勵，以傳達(dá)出組織對員工意見和利益的尊重和重視，從而提高員工對組織的信任和認(rèn)同感，并提升他們的工作熱情和工作投入度。當(dāng)員工切實(shí)看到自己的想法被付諸實(shí)踐，得到管理層的肯定與獎勵時，會激發(fā)自身更大的工作能動性，這些都是提升員工工作投入度的重要前因變量。

5.建構(gòu)提升工作投入的組織文化

在提升員工工作投入度方面，構(gòu)建組織文化的關(guān)鍵不僅在于共同價值觀的培養(yǎng)，更重要的是付諸實(shí)踐，即在績效改進(jìn)、工作設(shè)計、培訓(xùn)教育等方面體現(xiàn)出企業(yè)對工作投入的重視，并采取相應(yīng)的策略。例如加強(qiáng)員工素質(zhì)教育，轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度和行為；在進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)的同時，重視員工的人際訓(xùn)練和情緒能力訓(xùn)練，提高員工的自我效能感和工作熱情；向員工提供能夠親身經(jīng)歷成功的機(jī)會，以及任務(wù)特征、復(fù)雜程度、工作環(huán)境等方面的資源，并指導(dǎo)他們?nèi)绾胃玫乜刂坪屠眠@些信息等等。

總之，DH-TOP項目中改革管理過程的最終目的，是為了“通過讓所有關(guān)心的人投入其中，并關(guān)心所有投入其中的人”（Rigall,2005），從而創(chuàng)造可持續(xù)的改進(jìn)，提升全體員工的工作投入度。

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