從實際調(diào)查看工程項目部團隊化管理的必要性

王少偉 于 寧

0 引言

目前，建筑工程項目部的組織形式已經(jīng)非常成熟，但是在人力資源組織方面，項目部中經(jīng)常會出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。針對這種問題的存在，我們調(diào)查了國內(nèi)徐州地區(qū)一些目前在建工程的項目部，通過對結(jié)果的分析，可以看出建筑工程實行團隊化管理的必要性。

1 調(diào)查方法

1)調(diào)查對象與目的。

調(diào)查對象為國內(nèi)在建工程項目施工方項目部成員，地區(qū)主要以徐州地區(qū)為主。調(diào)查目的在于調(diào)查目前項目部人力資源組織形式，分析所存在的問題，從而為實現(xiàn)團隊化管理的必要性提出有效依據(jù)。

2)調(diào)查方法內(nèi)容。

本次調(diào)查采用問卷調(diào)查和訪問調(diào)查兩個部分。問卷調(diào)查的內(nèi)容主要集中在現(xiàn)有人力組織的基本情況，包括人員充分利用、人員間溝通和信任程度、明確分工情況、決定重大事項的方式及激勵因素等幾個方面作了調(diào)查。訪問調(diào)查的內(nèi)容主要是針對上述幾個方面的缺陷帶來的影響及一些可行的改進措施。

2 結(jié)果分析

本次調(diào)查共發(fā)出問卷200份，收回有效問卷148份，回收率達74%。結(jié)果分析:目前許多建筑工程項目部中，能夠進行有效溝通的占被調(diào)查總數(shù)的26%，工作同伴間充分信任的占被調(diào)查總數(shù)的16%，重大事項決策領導獨裁的占76%，未能明確分工的項目部占38%，項目部存在人浮于事現(xiàn)象的占24%，能夠做到互助合作的項目部占49%。

結(jié)果表明，在目前的建筑工程項目部中，工作人員間合作程度尚待提高，人力資源利用率也需進一步改善。

3 團隊化管理必要性和可行性

從調(diào)查中可以發(fā)現(xiàn)目前大多數(shù)的項目部中存在溝通少、領導獨裁、分工不明確、人力資源不能充分利用、同伴間信任度低等問題，而這些問題正是影響工程投資、質(zhì)量及工期的重要因素。若能實現(xiàn)項目團隊管理模式，使工作人員間合理分工、充分利用有效的人力資源、增加溝通和信任程度、成員間充分民主，工程在投資、質(zhì)量和工期上均能有所改善。

團隊化管理在形式上是基本可行的。

1)項目部是一個大團隊，其中不乏管理人員，技術(shù)人員和協(xié)調(diào)人員，在人員基本分工上不存在問題。管理人員是由項目經(jīng)理和各部負責人組成的一個小的團隊，技術(shù)人員便是從事技術(shù)工作的各類技術(shù)員，協(xié)調(diào)工作是管理層團隊共同完成的工作。

2)溝通問題的解決具有一定的基礎。項目部內(nèi)部和與外部的溝通形式較多，現(xiàn)有的例會形式便是一個很好的基礎。

3.1 團隊人員的選擇

選擇團隊成員時應盡量遵循以下原則:

1)志同道合的原則。

只有當志同道合的團隊成員在自愿的前提下組合在一起，才能創(chuàng)造一種良好的工作氛圍，使團隊成員之間的摩擦降低到最低程度，使每個團隊成員自由施展自己的才華，充分發(fā)揮其創(chuàng)造性。

2)人才技能互補的原則。

一個施工團隊里有工程概預算人員、工程技術(shù)人員、負責材料采購和文件管理的人員，而工程技術(shù)人員里面又分為土建類、水電類，涉及了一個建筑項目施工所需要的全部技能工種，這使得團隊成員之間的技能缺陷得到很好的互補，同時這種互補還包括團隊成員性格、與決策方法的互補，以減少由于工作過于急躁而帶來的失誤。

3)效率優(yōu)先的原則。

整個項目團隊是一個高效率運轉(zhuǎn)的團隊，如果把習慣、性格和效率完全不同的人放在一起工作，勢必會影響整個項目團隊效率的提高。

4)數(shù)量適當?shù)脑瓌t。

團隊角色理論之父梅雷迪斯·貝爾賓的研究表明，高效的團隊一般人數(shù)都保留在3人～6人之間，超過6人，個人的貢獻就會變得不平衡，某個人就可能有成為團隊支配者的強烈欲望，隨著人數(shù)的增加個人的支配地位就會加強，同時個人的貢獻價值就會下降。

3.2 通過培訓增強人員團隊意識

通過培訓與制定制度，強化項目開發(fā)團隊人員的團隊意識。要使團隊成員意識到，在項目團隊里無論哪項工作出現(xiàn)了問題，就是整個團隊出現(xiàn)了問題，一個人出了差錯，同時其他團隊成員檢討，因為其他團隊成員沒有與其進行溝通并發(fā)現(xiàn)他的錯誤，這是一個錯誤，大家必須共同承擔責任，只有這樣，團隊成員有了共同的危機感、責任感，才能齊心協(xié)力共同把工作做好。另一方面通過制度的形式強化項目開發(fā)人員的團隊意識，如可以把團隊成員對公司內(nèi)部與對公司外部的關系協(xié)調(diào)、在項目基礎工作時的協(xié)調(diào)能力，以及團隊合作精神、工作的主動性等作為一個重要的績效考核指標，同時要把項目團隊成員的工作與整個項目的目標緊密聯(lián)系在一起，使團隊成員對整個項目的目標有了充分的認識，始終保證項目團隊巨大的凝聚力與創(chuàng)造力。

對項目團隊存在的差異進行討論，要使團隊成員意識到差異存在對團隊帶來影響的程度，同時讓每個團隊成員清楚意識到自己與其他團隊成員有什么不同，把這兩項的結(jié)果用ABC等級加以量化表示，并用舉例的形式使團隊差異表象化，引起團隊成員進一步的重視。同時通過進行交叉性培訓減少過度的差異所帶來的影響，如負責文案寫作的可以學習平面設計，專職策劃可以學習廣告創(chuàng)意。對于差異無法正確認識的團隊成員，要下定決心清理出隊，因為這部分人如果繼續(xù)留在團隊里很容易使團隊成員之間的摩擦加劇，進而造成整個項目團隊管理的失衡。

4 結(jié)語

隨著中國加入WTO和國內(nèi)建筑行業(yè)日趨規(guī)范的大潮下，建筑行業(yè)的競爭日益激烈，提高工作效率成為增強企業(yè)競爭力的重要因素，而團隊化管理則是提高企業(yè)效率的必然途徑。綜觀目前國內(nèi)大多數(shù)的建筑企業(yè)，在這一方面有很大欠缺，很多的企業(yè)、項目部不注重組織結(jié)構(gòu)和人員上的合理安排，不知道如何組織項目組成員達到工作的最優(yōu)化。

中國加入世貿(mào)后，一些國際上大的建筑企業(yè)會進入國內(nèi)市場，他們高效的項目管理組織和團隊化的工作方式會對國內(nèi)的建筑企業(yè)帶來很大的沖擊，所以提高自身的項目管理水平，增強團隊化意識，提高工作效率是我國建筑企業(yè)立足國內(nèi)市場走向世界的必經(jīng)之路。

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