網(wǎng)店中層人員的培養(yǎng)

□文/崔 杰

網(wǎng)店中層人員的培養(yǎng)

□文/崔 杰

相傳淘寶大學(xué)MBA班出過(guò)事故：店鋪掌柜來(lái)淘寶學(xué)習(xí)幾天，回去之后不久網(wǎng)店就陷入大亂，導(dǎo)致業(yè)績(jī)也迅速下滑，差一點(diǎn)連店鋪都關(guān)了。這種例子或許有點(diǎn)夸張，但事實(shí)情況是：在很多次網(wǎng)商培訓(xùn)上，我們都見(jiàn)過(guò)不少掌柜都要在課間休息時(shí)猛打電話處理網(wǎng)店事務(wù)，而且總是親力親為，將所有事情都交代好后依然不放心，身在曹營(yíng)心在漢，在培訓(xùn)時(shí)候還憂心忡忡。這些店鋪都是看似生意紅火，實(shí)則網(wǎng)店一刻也離不了掌柜。

跟賣家交流，大都訴苦做網(wǎng)店太累了，幾乎每天都要在店鋪盯著，沒(méi)日沒(méi)夜沒(méi)假期。但與此同時(shí)，也有個(gè)別掌柜例外，他們或四處做演講嘉賓，或到各地游山玩水，網(wǎng)店不但不亂還保持高速發(fā)展，網(wǎng)店年銷售額還依然保持幾千萬(wàn)元的級(jí)別，這些賣家似乎很是逍遙自在。

一邊是累死累活卻未必發(fā)展，甚至導(dǎo)致店鋪關(guān)閉的威脅；一邊是輕松瀟灑卻高速增長(zhǎng)，區(qū)別何在？關(guān)鍵在于這些店鋪大多數(shù)都沒(méi)有一個(gè)上下銜接的中層，導(dǎo)致事無(wú)巨細(xì)，事事親歷親為。

一、做團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，分清任務(wù)

所謂的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，簡(jiǎn)單說(shuō)就是重新梳理你的團(tuán)隊(duì)，做到一個(gè)人占一個(gè)坑，大家各司其職，做好自己的事情。在和許多中小賣家的溝通中，發(fā)現(xiàn)很多賣家都是因人設(shè)崗、因事設(shè)崗、流程混亂、職責(zé)不清。大多數(shù)賣家是因?yàn)橛锌头栽O(shè)立客服部，有美工就設(shè)立設(shè)計(jì)部等。

當(dāng)?shù)赇佒鸩綌U(kuò)大，員工數(shù)量從6個(gè)人擴(kuò)展到60個(gè)人時(shí)，發(fā)現(xiàn)原本客服部的3個(gè)人變成了20個(gè)人，1個(gè)美工變成了10個(gè)人時(shí)。又將人數(shù)拆分出了幾十個(gè)部門，造成部門林立，部門與部門之間溝通成本加大，或者因?yàn)榭?jī)效考核造成各自為戰(zhàn)，甚至內(nèi)耗爭(zhēng)斗等，這些都源于沒(méi)有一個(gè)完整的組織架構(gòu)。

我們嘗試設(shè)計(jì)一個(gè)較為清晰的組織架構(gòu)，可以先列舉當(dāng)前網(wǎng)店都需要哪些崗位，再對(duì)這些崗位進(jìn)行分類，然后看是否有遺漏或重復(fù)，再將關(guān)聯(lián)度緊密的崗位歸到一個(gè)部門，最后將部門和崗位劃分清晰。以一個(gè)百人左右的大型賣家團(tuán)隊(duì)為例，大致可以設(shè)計(jì)如下一個(gè)架構(gòu)：可分為產(chǎn)品部、業(yè)務(wù)部、營(yíng)銷部、數(shù)據(jù)部、倉(cāng)儲(chǔ)部以及管理部六個(gè)部門。每個(gè)部門設(shè)一名主管負(fù)責(zé)本部門運(yùn)作，與其他部門協(xié)作，以及對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)。為了更好地解放掌柜，還可以再設(shè)立一名“大店長(zhǎng)”（或者叫總監(jiān)、副總）分管協(xié)調(diào)除管理之外的五個(gè)部門。大店長(zhǎng)負(fù)責(zé)的是具體事務(wù)，主要針對(duì)各大部門的管理，而部門主管則只負(fù)責(zé)本部門人員的管理和工作的調(diào)配。其中，店長(zhǎng)需要做的工作就是進(jìn)行重大活動(dòng)和任務(wù)分派的時(shí)候，讓各個(gè)部門聯(lián)合起來(lái)，一起協(xié)作完成一個(gè)活動(dòng)的全過(guò)程，并在此之后做一些必要的總結(jié)。

比如，淘寶的一次大促活動(dòng)就必然要涉及到產(chǎn)品的調(diào)配、客服的提前到位、活動(dòng)中營(yíng)銷部門的整體推廣和策劃，再到數(shù)據(jù)部門觀察整個(gè)店鋪的變化，最后需要倉(cāng)儲(chǔ)部門的大力配合，這一系列的過(guò)程缺一不可，而大店長(zhǎng)就要做到穿梭在各個(gè)部門之間，將各個(gè)部門的積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)，做每一個(gè)環(huán)節(jié)的潤(rùn)滑劑。

二、選中層，有效管理

很多網(wǎng)商普遍存在一個(gè)問(wèn)題，那就是大多數(shù)網(wǎng)商都是很部門甚至多個(gè)崗位直接對(duì)掌柜負(fù)責(zé)，基本沒(méi)有中層，或者中層職責(zé)范圍太小。比如，很多賣家的所謂店長(zhǎng)只是管零售客服，除了這個(gè)客服小隊(duì)長(zhǎng)的店長(zhǎng)之外，就幾乎沒(méi)有其他中層主管。美工、推廣、促銷、倉(cāng)庫(kù)、進(jìn)貨、拍照等各路人馬都是掌柜直接管理，看起來(lái)似乎在掌柜的英明領(lǐng)導(dǎo)下團(tuán)隊(duì)成員效率很高，但殊不知這樣的掌柜往往每天都在忙于“救火”，而再?zèng)]有絲毫?xí)r間考慮貨源、品牌、營(yíng)銷等核心戰(zhàn)略問(wèn)題。

選中層：每個(gè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期都很難吸引到高層次的人才，創(chuàng)業(yè)企業(yè)招不到優(yōu)秀管理者，但卻可以培養(yǎng)管理者。很多網(wǎng)商的中層大多數(shù)都是一線客服或者其他崗位人員，由于業(yè)績(jī)出色或者工作幾年成了元老就被提拔出來(lái)做管理，這往往會(huì)出問(wèn)題，因?yàn)闃I(yè)績(jī)出色并不代表管理能力出色，而工作年限長(zhǎng)久更不代表管理能力強(qiáng)了。所以，選擇主管的時(shí)候，標(biāo)準(zhǔn)還是應(yīng)綜合考察并偏重管理能力，否則這個(gè)中層只能起到勞模作用而不是真正的管理者。選出合適的人后要先幫他們完成身份的轉(zhuǎn)變。

做管理：店長(zhǎng)應(yīng)該是決策者、責(zé)任者、激勵(lì)者、培訓(xùn)者、協(xié)調(diào)者、分析者和承上啟下者。身份轉(zhuǎn)變到位后，掌柜還要培養(yǎng)主管完成工作方式的轉(zhuǎn)變。新上任的主管正如初創(chuàng)期的掌柜，要做的不是自己事事親歷親為，而是要學(xué)會(huì)帶隊(duì)管人。作為一個(gè)店長(zhǎng)，首先要以提升店鋪銷售為最終目標(biāo)，集合大家的力量達(dá)到店鋪盈利最大化。店長(zhǎng)要具備幾點(diǎn)重要素質(zhì)，作為店鋪中具有實(shí)權(quán)的管理者，需要凡事先以身作則，有容人的度量，多給員工激勵(lì)，對(duì)員工的每一步成長(zhǎng)多給鼓勵(lì)。曾經(jīng)有個(gè)掌柜就做過(guò)實(shí)驗(yàn)：當(dāng)每天給客服平均3次以上的鼓勵(lì)時(shí)，往往發(fā)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍會(huì)呈現(xiàn)積極狀態(tài)，而以此持續(xù)1個(gè)月，客服的成交率也相比之前更高。用鼓勵(lì)和積極的語(yǔ)言正面化地傳達(dá)給員工，從而隱性提升店鋪銷量似乎成為了一個(gè)小訣竅；其次，店長(zhǎng)針對(duì)店鋪的管理要因人而異，特別是針對(duì)老員工和新員工的管理上，需要把握住度。網(wǎng)店管理中的很多員工是和店鋪一起成長(zhǎng)起來(lái)的，對(duì)于他們的管理，建議店長(zhǎng)在進(jìn)行任務(wù)分配以及職責(zé)說(shuō)明的時(shí)候，可多用平等的語(yǔ)氣，以站在對(duì)方的角度多溝通、多表?yè)P(yáng)。

三、學(xué)會(huì)放權(quán)，讓主管成長(zhǎng)

在經(jīng)歷了中層選拔培養(yǎng)到位后，掌柜與中層主管之間的工作配合關(guān)系需要理清。在這一點(diǎn)上80%的網(wǎng)商掌柜都不敢授權(quán)，導(dǎo)致很多中層主管只是掌柜的一個(gè)傳聲筒，長(zhǎng)此以往，有能力、有意識(shí)的主管也都成了擺設(shè)。因此，掌柜設(shè)立主管后，需要懂得放權(quán)和適時(shí)收權(quán)。

放權(quán)：掌柜須明白，主管只有感覺(jué)自己在掌控部門的時(shí)候積極性才最高，自己策劃并執(zhí)行行動(dòng)方案時(shí)執(zhí)行力才最強(qiáng)，在下屬面前有威信時(shí)才更能帶好隊(duì)伍。所以，掌柜切忌直接告訴主管該做什么該怎么做，這樣的上下級(jí)配合，主管永遠(yuǎn)成長(zhǎng)不起來(lái)。

設(shè)立主管后，掌柜就要忍住自己的“技癢”，這里就要求掌柜要做到：遇到事情讓主管先思考、提交策劃行動(dòng)方案，并鼓勵(lì)他積極執(zhí)行。主管報(bào)給掌柜審批時(shí)，掌柜也不應(yīng)該直接指出錯(cuò)誤，而是引導(dǎo)主管發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，自己作為輔助，配合其完善方案。這樣的授權(quán)模式說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，但大多數(shù)掌柜要完成這一轉(zhuǎn)變卻很難。

收權(quán)：授權(quán)出去后，掌柜需要根據(jù)不同層級(jí)進(jìn)行不同力度的工作監(jiān)控。部門主管的日常監(jiān)控由大店長(zhǎng)或者總監(jiān)完成，而掌柜則只對(duì)部門主管進(jìn)行周度或者月度定期監(jiān)控。部門主管會(huì)對(duì)員工進(jìn)行每日早晚例會(huì)的監(jiān)控，店長(zhǎng)會(huì)對(duì)主管進(jìn)行按項(xiàng)目或者每周的例會(huì)以及月度計(jì)劃總結(jié)會(huì)；而掌柜則參與大型項(xiàng)目會(huì)、周例會(huì)或者月總結(jié)計(jì)劃會(huì)。例會(huì)的好處在于：一方面可以做到掌柜知道店長(zhǎng)在做什么；另一方面可以讓自己解放出來(lái)，有更多的精力思考店鋪長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。

四、拆分績(jī)效考核總指標(biāo)，將目標(biāo)細(xì)化

店鋪掌柜還需要重現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：就是如何給主管、店長(zhǎng)制定目標(biāo)，以及對(duì)這個(gè)目標(biāo)的完成度進(jìn)行考核。淘寶賣家現(xiàn)在的考核大多僅以直接的銷售額來(lái)進(jìn)行考核，但銷售額的決定因素太多，遠(yuǎn)不是掌柜們所能控制的，因此這樣的考核往往會(huì)讓店長(zhǎng)有很多不服氣和對(duì)其他部門或者崗位的抱怨。同時(shí)還需要注意的是，只拿一個(gè)最終業(yè)績(jī)額作為指標(biāo)，往往造成主管、店長(zhǎng)努力方向模糊不清晰的問(wèn)題。

績(jī)效考核指標(biāo)實(shí)際上就是被考核者工作的方向標(biāo)，所以績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的制定思路是“想要什么，就考核什么”，而且盡量有條理、細(xì)致化。以下結(jié)合我們?cè)跒橐恍┐缶W(wǎng)商做顧問(wèn)時(shí)建立的店長(zhǎng)、主管的績(jī)效考核體系來(lái)說(shuō)明一下這個(gè)問(wèn)題。我們想向店長(zhǎng)、主管要什么？無(wú)非逃不出工作業(yè)績(jī)、客戶滿意度、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)度這三個(gè)因素，因此KPI就從這三個(gè)角度進(jìn)行思考。

1、工作業(yè)績(jī)：推式的任務(wù)精算。業(yè)務(wù)部主管（或小店長(zhǎng)）的工作業(yè)績(jī)是很容易量化的，將年度總目標(biāo)按月進(jìn)行一下拆分即可（如果有幾個(gè)業(yè)務(wù)部，再進(jìn)行一下分配），但其他部門主管的業(yè)績(jī)就較難制定了，比如產(chǎn)品部，就很難衡量其工作業(yè)績(jī)。這里有一個(gè)有效的方法就是倒推式的任務(wù)精算。比如給定條件如下：年度目標(biāo)：1，000萬(wàn)元銷售額；年度投入：200萬(wàn)元廣告費(fèi)；團(tuán)隊(duì)：6客服、1售后、1美工、1營(yíng)銷、4倉(cāng)庫(kù)；網(wǎng)店現(xiàn)狀：每天流量1000UV、轉(zhuǎn)化率1%、客單價(jià)100元、回頭率5%；1，000萬(wàn)元的銷售額先倒推到年流量、轉(zhuǎn)化率和客單價(jià)三項(xiàng)目標(biāo)。如果這家網(wǎng)店的轉(zhuǎn)化率較低，轉(zhuǎn)化率目標(biāo)就可以先設(shè)為行業(yè)均值。

流量指標(biāo)：假設(shè)店鋪的轉(zhuǎn)化率為2%；客單價(jià)目標(biāo)假設(shè)需要提升到150元。這樣，就倒推出一年的流量目標(biāo)是1000萬(wàn)/2%/150=333.33萬(wàn)UV。然后，再計(jì)算出平均每月的流量目標(biāo)為333.33萬(wàn)/12=277778，而以此推出每日的流量目標(biāo)為：277778/30=9259UV。這個(gè)數(shù)字是一個(gè)均值，結(jié)合去年同比的每月流量狀況調(diào)整一下每月的流量目標(biāo)。流量目標(biāo)的具體數(shù)字有了，再根據(jù)網(wǎng)店的情況調(diào)整到搜索流量、廣告流量、回頭客、軟營(yíng)銷四類流量來(lái)源中，這樣營(yíng)銷部就有了推廣業(yè)務(wù)的具體指標(biāo)。

轉(zhuǎn)化率和客單價(jià)指標(biāo)：這些指標(biāo)要倒推出具體的運(yùn)營(yíng)數(shù)字任務(wù)比較難，但可以倒推出一個(gè)成長(zhǎng)比例。轉(zhuǎn)化率成長(zhǎng)指標(biāo)是2倍，客單價(jià)成長(zhǎng)指標(biāo)是1.5倍，帶著這個(gè)大指標(biāo)去分析寶貝優(yōu)化、店鋪裝修、供貨響應(yīng)等運(yùn)營(yíng)工作，以及促銷活動(dòng)工作、客服銷售工作，每一類工作的指標(biāo)都是效果提升的2倍。

通過(guò)這樣一個(gè)倒推式任務(wù)精算下來(lái)，每項(xiàng)工作就都有了自己的具體指標(biāo)，部門主管再根據(jù)所轄的業(yè)務(wù)認(rèn)領(lǐng)這些工作指標(biāo)，主管也就有了本崗位當(dāng)年的KPI指標(biāo)。

2、客戶滿意度：巧用拆分法則?？蛻魸M意度指標(biāo)設(shè)置可以采用拆分法則：比如可以衡量一下不同部門對(duì)客戶滿意度的權(quán)重，繼而將總的客戶滿意度指標(biāo)按不同權(quán)重拆分到不同部門。比如，本年度客戶滿意度希望提升0.2分，可以將這個(gè)滿意度指標(biāo)細(xì)分到淘寶的三項(xiàng)滿意度指標(biāo)“寶貝與描述相符、服務(wù)態(tài)度、發(fā)貨速度”。根據(jù)每個(gè)部門與這三項(xiàng)指標(biāo)的相關(guān)度做一個(gè)拆分。比如服務(wù)態(tài)度，大致可以拆分為業(yè)務(wù)部占35%、倉(cāng)儲(chǔ)部占20%、產(chǎn)品部占15%、營(yíng)銷部15%、數(shù)據(jù)部10%、管理部5%等。

3、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)度：參考技能和接單負(fù)荷度。團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)是最模糊的考核指標(biāo)，但又是非常重要的指標(biāo)。簡(jiǎn)化處理可以分為兩項(xiàng)指標(biāo)：一是員工技能和素質(zhì)；二是團(tuán)隊(duì)接單負(fù)荷。員工技能素質(zhì)指標(biāo)很難直接展現(xiàn)，可以通過(guò)定期考試或比武的方式進(jìn)行評(píng)定。比如，針對(duì)業(yè)務(wù)熟練度，可以設(shè)立一個(gè)知識(shí)問(wèn)卷考核，通過(guò)定期舉行一次小規(guī)模的產(chǎn)品基本問(wèn)題解答，對(duì)員工進(jìn)行考試，讓員工逐步熟練掌握產(chǎn)品知識(shí)和企業(yè)相關(guān)文化。

團(tuán)隊(duì)接單負(fù)荷，可以通過(guò)結(jié)合大促的不定期壓力測(cè)試來(lái)考評(píng)，總的接單負(fù)荷再按照不同部門的相關(guān)度拆分到不同的部門即可。比如，業(yè)務(wù)部占25%、倉(cāng)儲(chǔ)部占25%、營(yíng)銷部占20%、產(chǎn)品部占15%、數(shù)據(jù)部占10%、管理部占5%等。

團(tuán)隊(duì)架構(gòu)、培養(yǎng)中層、授權(quán)監(jiān)控、績(jī)效考核這些工作可以簡(jiǎn)單理解成為搭框架、找重點(diǎn)，然后放權(quán)進(jìn)行目標(biāo)制定考核。賣家在一開(kāi)始進(jìn)行時(shí)，做起來(lái)會(huì)感覺(jué)很復(fù)雜，頭緒混亂，甚至一些部門設(shè)置、考核指標(biāo)、評(píng)定績(jī)效的方法也容易讓員工有誤解、甚至意見(jiàn)，但不完成這些工作，團(tuán)隊(duì)就會(huì)死氣沉沉。如果你不想一旦離開(kāi)幾天網(wǎng)店就大亂、甚至關(guān)店，那就下定決心從中層開(kāi)始做起，努力做個(gè)甩手掌柜吧。

（作者單位：邢臺(tái)學(xué)院）