培訓在企業(yè)管理實戰(zhàn)的運用

蕭裕頃

（富士康科技集團，湖北 武漢 430205）

培訓在企業(yè)管理實戰(zhàn)的運用

蕭裕頃

（富士康科技集團，湖北 武漢 430205）

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)管理進入人力資源管理時代，培訓作為企業(yè)內部人力資源開發(fā)、競爭力提升的重要工具以及文化建設的紐帶，在企業(yè)管理與發(fā)展過程中有著重要的作用。在企業(yè)管理實戰(zhàn)中如何進行培訓體系建設、需求分析、方案制定與執(zhí)行、效果評估、風險控制，是企業(yè)培訓管理的核心，直接關系到培訓管理在實戰(zhàn)中作用的發(fā)揮。

體系建設；需求分析；方案制定與執(zhí)行；效果評估；風險控制

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)如果擁有一流的人才，對企業(yè)的競爭力和發(fā)展力的提升具有重要意義。企業(yè)如何擁有一流的人才？除了招募以外，目前很常用的手段是對在職員工進行潛力挖掘。企業(yè)如何對在職員工進行潛力挖掘？主要的管理方法是應用培訓。

現(xiàn)代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地使員工的職能與現(xiàn)任或預期的職務相匹配，進而提高員工現(xiàn)在和將來的工作績效。

一、培訓的發(fā)展時期

培訓作為科研課題首先是在心理學和科學管理領域進行的。隨后，培訓理論隨著管理科學理論的發(fā)展，大致經(jīng)歷了如下發(fā)展時期：

（一）傳統(tǒng)理論時期的培訓（1900－1930），在傳統(tǒng)理論時期，培訓是以發(fā)展個人技術與態(tài)度為主，較少考慮個人與他人，或個人與團體的相互關系。

（二）行為科學時期的培訓（1930－1960），行為科學理論階段的培訓，除了延續(xù)傳統(tǒng)理論時期重視個人技術與態(tài)度的發(fā)展以外，更重視員工個人與他人之間的關系。

（三）系統(tǒng)理論時期的培訓（1960－），系統(tǒng)理論最重要的基本假設是系統(tǒng)對于外在環(huán)境的開放性，即將組織視為一個開放的系統(tǒng)，并且特別重視系統(tǒng)與系統(tǒng)間的適應與溝通。

二、企業(yè)培訓管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用

早在1985年國外政府就以立法的形式籌措培訓經(jīng)費，隨后培訓得到迅速發(fā)展，但在國內，對培訓工作缺乏應有的認識，培訓工作做得并不理想，其實企業(yè)培訓管理對企業(yè)發(fā)展具有重要作用。

（一）培訓是企業(yè)文化的一個有機組成部分 ，可以促進企業(yè)文化的建設。

（二）培訓是是企業(yè)持續(xù)競爭力的“發(fā)動機”。

（三）培訓是企業(yè)挖掘本身資源的手段。

三、如何建立完善的企業(yè)培訓管理體系

企業(yè)培訓管理如何在實戰(zhàn)中充分運用，發(fā)揮作用，是一個值得深入研究的課題。根據(jù)調查研究，現(xiàn)在很多企業(yè)歷年都投入了不少精力對企業(yè)員工進行培訓，然而企業(yè)的培訓狀況并不樂觀，培訓效果未能達到預期值而陷入了尷尬局面。通過進一步調查發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的培訓管理體系的不健全，導致企業(yè)培訓投資的巨大浪費。作為人力資源管理者要想使企業(yè)的培訓投資產(chǎn)生效益，一個暢通的培訓管理流程必不可少。建立完善的企業(yè)培訓管理體系必須從如三個方面著手：

（一）完善培訓管理流程，就是要弄清楚每個環(huán)節(jié)間存在的問題，怎樣把各環(huán)節(jié)之間緊密銜接起來、規(guī)范作業(yè)方法以及形成制度。

（二）建立內部傳承機制。如果企業(yè)能夠建立起內部知識傳承培訓機制，在日常工作中逐步地將企業(yè)的核心人員能力轉移到其他員工身上，那么在核心人才離開公司時，企業(yè)智慧資源的流失將減化到最少。

（三）整合培訓職能，完善管理系統(tǒng)。如何在系統(tǒng)的范疇內保證培訓激勵的持續(xù)性，整合培訓與人力資源管理的其他職能顯得格外重要。

企業(yè)需要根據(jù)自己的實際情況在培訓職能之間找到銜接點，完善人力資源管理系統(tǒng)，使培訓激勵能夠長久地持續(xù)下去。

四、培訓方案的制定和執(zhí)行

建立健全的培訓體系是培訓管理能有效運作的基礎，但有效的培訓管理具體體現(xiàn)在培訓方案的有效設計和執(zhí)行。

培訓是要冒一定風險的，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據(jù)需求來指導培訓方案的制定，做到有的放矢。培訓需求分析需從多維度來進行。首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求；其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力；最后，進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。當工作崗位要求高于工作者能力時，則需要進行培訓，通過提高能力，達到員工的“職務”與“職能”相一致。

培訓需求是培訓方案制定的依據(jù)，培訓方案是培訓管理實施的核心內容。培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。

（一）培訓目標的設置有賴于培訓需求分析。通過分析，我們明確員工未來若要從事這個崗位的工作，其現(xiàn)有的職能和預期職務之間存在的差距，這個差距即是培訓目標，再把培訓目標進行細化，明確化，轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。

（二）在明確了培訓的目的后，接下來就需要確定培訓內容。一般來說，培訓內容包括三個層次：1.知識培訓。知識培訓有利于理解概念，增強對新環(huán)境的適應能力，減少企業(yè)引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻撓；2.技能培訓。招進新員工，采用新設備，引進新技術都不可避免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，需要進行現(xiàn)場實操訓練；3.素質培訓。此處“素質”是指個體能否正確地思維。素質高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態(tài)度，有良好的思維習慣，有較高的目標。

究竟該選擇哪個層次的培訓內容，應根據(jù)各個培訓內容層次的特點、培訓需求分析及不同的受訓者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓與素質培訓，而一般職員則傾向于知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的“職能”與預期的“職務”之間的差異所決定的。

（三）企業(yè)培訓的指導部門一般是企業(yè)人力資源部培訓管理部門與培訓需求單位主管。他們根據(jù)企業(yè)培訓的實際需要評估培訓資源的選擇，通常有如下兩種方式：1.內部培訓資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工，利用這些資源特點是：首先，他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最后，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。2.外部培訓資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等，外部培訓資源恰好大多數(shù)是熟悉成人學習理論的培訓人員，同時外部培訓人員可以根據(jù)組織來量體裁衣，并且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野。

（四）根據(jù)組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。1.崗前培訓，即向新員工介紹組織的規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務和員工；2.崗位培訓，即對于即將轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，對他們主要採用在崗培訓；3.專案培訓，即公司必須特定人員進行的體系培訓，例如：體系培訓、ESD、SGP、ROHS、安全等培訓；4.晉升培訓，即對即將晉升的人員進行的綜合素質與技能提升培訓；5.學歷培訓，即公司與大專院校合作辦學，以提升員工職業(yè)生涯發(fā)展能力的培訓。

培訓也不是萬能的，對于以下員工不適合選擇作為培訓對象：一是沒有培訓興趣的員工；二是通過培訓也無法適應崗位需要的員工。

（五）員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列情況之一時就需要進行培訓：1.新進員工入職報到當天需要立即組織新人進行崗前培訓；2.老員工進行崗位調整時需要進行新崗位技術及職責培訓；3.當組織進行技術變革、設備更新、系統(tǒng)變更時需要對操作人員進行培訓。

在作培訓需求分析時，確定需要培訓哪些知識與技能，根據(jù)以往的經(jīng)驗，對這些知識與技能培訓作出日程安排，看大致需要多少時間，以及培訓真正見效所需的時間，從而推斷培訓提前期的長短，根據(jù)何時需用這些知識與技能及提前期，最終確定培訓日期。

（六）組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓質量，在培訓時可根據(jù)培訓方式、培訓內容、培訓目的而擇一或擇多種方法配合起來，靈活使用，目前在培訓過程中最常用的有講授法、演示法、案例法。

（七）培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備：1.技能培訓要求培訓過程中將抽象的技術講解融入實際操作中，需要在工作現(xiàn)場利用設備進行實操培訓；2.通識類培訓是以開闊員工視野為目的在培訓，主要通過語言表達系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，主要使用的教學設備有電腦、投影機、模型、鐳射筆、PPT等，因此選擇教室或會議室進行培訓比較合適；3.拓展培訓主要是通過團隊活動啟發(fā)員工思維，激發(fā)員工心態(tài)，使員工進入預設的工作情緒狀態(tài)，因此培訓場地要求較高，需要在專業(yè)的拓展訓練場地進行，一般采用租賃方式。

員工培訓是培訓目標和期望結果、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合，達到目標和效果是根本目的之所在，其后各個組成部分都是以它為出發(fā)點的，經(jīng)過權衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓目標和效果為指南的系統(tǒng)方案。雖然一個系統(tǒng)的培訓方案不一定為有效的培訓方案，但一個有效的培訓方案必須是系統(tǒng)考慮的培訓方案。

五、培訓的效果評估

從培訓需求分析開始到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統(tǒng)的培訓方案，這并不意味著培訓方案的設計工作已經(jīng)完成，因為任何一個好的培訓方案必是不斷測評、修改才能使培訓方案甄于完善。培訓方案的測評要從培訓方案本身、受訓者、培訓實際效果三個維度來考察，以設計更優(yōu)的方案。

優(yōu)秀的培訓方案需要建立有效的企業(yè)培訓效果評估模式，對于提高企業(yè)培訓質量，提升培訓效果，實現(xiàn)培訓評估的標準化、規(guī)范化、制度化、科學化，具有十分重要的意義。目前常用模式有：發(fā)展性評估、督導式評估、年終總結式評估等。從培訓工作的長遠發(fā)展來講，企業(yè)采用督導式評估模式較為適合。督導評估是變重結果管理為結果和過程管理并重的一種動態(tài)培訓管理模式，符合現(xiàn)代培訓管理理念，它不但兼有發(fā)展式評估、培訓效果式評估、重要因素式評估等多種評估模式的優(yōu)點，同時又彌補了柯式四級評估模式的評估對象較為單一的不足，是一種較為理想的培訓評估模式。

六、培訓的風險控制

最后，在企業(yè)培訓管理過程中建立培訓風險防范體系是一個重要問題，不能忽視。培訓的風險主要在兩方面：一是培訓項目失敗，未達到培訓效果，造成學費、差旅費、書本費、工時等浪費；二是在培訓后員工跳槽，使優(yōu)秀資源流失。

因此，在培訓管理過程中，必須要做到以下兩點：

（一）加強對培訓工作流程的管理。在具體培訓的過程中要加強培訓的管理工作，最大程度的使培訓的內容轉化為個人業(yè)績的提高。

（二）企業(yè)綜合運用多種引導和約束機制減少人員流失。首先，在組織內部進行誠信建設，減少員工的流失率，降低企業(yè)培訓的風險；其次，完善企業(yè)培訓制度，使企業(yè)的生產(chǎn)和運作良性循環(huán)；再次，建立科學的人才選拔、聘用和員工績效評估機制；第四，簽訂培訓合同，培訓合同應符合國家的法律、法規(guī)和勞動人事政策,要格式規(guī)范、條款明確、手續(xù)齊備、易于執(zhí)行、體現(xiàn)企業(yè)和員工的權利和義務的公平合理。

企業(yè)培訓管理工作是個長期的、全員參與的、系統(tǒng)性的工程，企業(yè)培訓管理工作做得是否到位、有效，是體現(xiàn)企業(yè)軟實力和硬實力的重要的綜合管理指標。培訓作為企業(yè)管理的重要內容，對企業(yè)良性的長遠發(fā)展有著重要的作用，希望各位從事企業(yè)管理的工作人員都能重新審視本企業(yè)的培訓管理工作，建立適合本企業(yè)的培訓管理模式，使培訓管理工作能更好的為企業(yè)服務，促進本企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，成就企業(yè)更多、更大的輝煌。

[1]富士康科技集團人資技術委員會.人資專業(yè)知識綱要[J].2006-03.

[2]凱·索恩,大衛(wèi)·麥基.培訓師進階手冊[M].企業(yè)管理出版社.

[3]申望,周欣.員工管理手冊[M].民主與建設出版社.