項目責(zé)任成本管理存在的問題及對策

廣東陽山縣騰暉建筑工程有限公司 毛治泊

項目責(zé)任成本管理存在的問題及對策

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一、項目目標(biāo)成本管理存在的問題

責(zé)任成本管理在提高施工項目經(jīng)濟效益和企業(yè)的社會效益，增強企業(yè)市場的競爭力等方面發(fā)揮著積極的作用。但在實際應(yīng)用中，還存在諸多問題，主要表現(xiàn)如下幾個方面。

1. 管理體制不完善。當(dāng)前的建筑市場上存在一些問題，尚不規(guī)范。項目責(zé)任成本管理在實行過程中出現(xiàn)的“例外”情況多，很難做到與預(yù)定的計劃相符合。實際情況與制訂計劃的背景不符合，責(zé)任成本計劃也就無法正確執(zhí)行。

2. 沒有形成一套完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外，而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有的項目經(jīng)理簡單地將成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，不利于調(diào)動成本責(zé)任人的積極性和緊迫感。

3. 企業(yè)全員責(zé)任成本管理意識不強。主要表現(xiàn)在責(zé)任成本管理制度的執(zhí)行不力，在實際工作中沒有認(rèn)真落實或者落實不徹底，規(guī)定的制度沒有變成各級人員實際工作中應(yīng)該遵循的規(guī)范。施工企業(yè)的責(zé)任成本制度流于形式，沒有真正貫徹執(zhí)行。

4. 組織管理上的問題。組織管理上存在的最大問題就是沒有專職專權(quán)的成本管理部門，通常施工單位把成本核算與控制的任務(wù)交給財務(wù)部門，而財務(wù)部門只在成本核算上下工夫，成本控制的工作只能依據(jù)制度被動地“卡”。而成本失控時，財務(wù)部門也不會承擔(dān)責(zé)任。

5. 忽視了質(zhì)量成本和工期成本的管理和控制。把成本管理和質(zhì)量管理、工期管理割裂開來，沒有一個系統(tǒng)管理的思想，或者認(rèn)識不到質(zhì)量和工期對成本的影響，只追求一個目標(biāo)，而忽視了它的相關(guān)目標(biāo) 。

6. 施工方案存在問題。當(dāng)前，我國工程項目施工中，對施工方案的技術(shù)性往往比較重視，但不善于利用價值工程原理，做技術(shù)經(jīng)濟分析，導(dǎo)致許多施工方案并不是成本最優(yōu)的方案。

二、處理責(zé)任成本管理問題的對策

解決責(zé)任成本管理推行中的宏觀經(jīng)濟問題，需要國家對建筑市場進行整理，杜絕其中一些暗箱操作，使建筑市場操作透明化，為責(zé)任成本控制創(chuàng)造一個好的外部環(huán)境。解決責(zé)任成本管理過程中存在的微觀問題除了做好上述責(zé)任成本管理的重點工作外，還要建立相應(yīng)的企業(yè)制度，為項目責(zé)任成本管理營造一個好的外部環(huán)境。

1. 建立相應(yīng)的企業(yè)制度。

（1）項目經(jīng)濟評估制。工程中標(biāo)后，根據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結(jié)合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合理論，測算每道工序(單元)應(yīng)消耗的時間，投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標(biāo)成本，以便指導(dǎo)施工和進行成本的有效控制。

（2）目標(biāo)成本責(zé)任制。為實現(xiàn)目標(biāo)成本，項目管理層應(yīng)積極推進責(zé)任成本管理，按照不同的成本要素，將目標(biāo)成本進行橫、縱向分解，建立縱向到底、橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任成本體系。真正做到人人責(zé)任明確，個個肩上有指標(biāo)，以責(zé)任成本的受控來保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

（3）材料招標(biāo)采購制。在項目的成本構(gòu)成中，工程所需材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。因此，項目上場后，應(yīng)立即組織有關(guān)人員，在進行充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價，確定各種材料（主材、地材等）的購進價格，然后邀請資信較好的材料供應(yīng)商進行公開招標(biāo)。根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽訂合同。

（4）成本控制動態(tài)考核制。對項目的成本控制，必須堅持在實施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析，如單位（單頂）工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制訂并采取切實可行的改進措施。另一方面，各個層次應(yīng)堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責(zé)任成本目標(biāo)，與工程進度掛鉤，進行節(jié)點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。

在堅持以上“十項制度”考核的基礎(chǔ)上，施工單位還要建立公司內(nèi)部的相應(yīng)機構(gòu)來保證制度的實施，進而給責(zé)任成本管理創(chuàng)造一個好的內(nèi)部環(huán)境。

2. 正確處理各方經(jīng)濟關(guān)系。項目責(zé)任成本管理機制要想長期有效地實施，除了有一套完善的保障措施外，還必須處理好三個層面的經(jīng)濟關(guān)系，用經(jīng)濟利益這一內(nèi)在的驅(qū)動力促使每一個層面都主動地、自覺地去控制成本。

（1）處理好公司與項目部的經(jīng)濟利益關(guān)系。公司必須依據(jù)業(yè)主的設(shè)計變更和工程量的增減情況，以及市場材料價格的變動因素等，及時地調(diào)整項目責(zé)任預(yù)算，并及時調(diào)整項目的上交款指標(biāo)，實事求是地反映項目的成本變動狀況。因此，建立責(zé)任預(yù)算的動態(tài)管理制度是處理公司和項目部經(jīng)濟利益關(guān)系的關(guān)鍵。

（2）處理好項目部與各責(zé)任中心的經(jīng)濟利益關(guān)系。項目部在公司編制項目責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)項目部的優(yōu)化方案分別編制各中心責(zé)任預(yù)算，各中心責(zé)任預(yù)算之和與公司批復(fù)的項目大預(yù)算的差即為項目經(jīng)理調(diào)控基金。項目經(jīng)理調(diào)控基金的形成主要體現(xiàn)在項目部管理層在方案優(yōu)化、索賠補差、工程量的控制等方面所做出的貢獻，這部分節(jié)余與責(zé)任中心無關(guān)，按照誰控制誰受益的原則，應(yīng)作為項目實現(xiàn)的責(zé)任利潤留在項目部，其中一部分凈節(jié)余主要用于對貢獻者的獎勵，從而調(diào)動起項目管理層的積極性。

3. 完善相關(guān)配套措施。

（1）建立公司、工程公司、項目部三級成本管理的制度，建立相應(yīng)的三級責(zé)任成本管理機制，明確職責(zé)和權(quán)限。

（2）建立責(zé)任成本督察制度。為確保項目責(zé)任成本管理規(guī)范運作，公司還建立了相應(yīng)的責(zé)任成本管理督察制度。

三、結(jié)論與建議

施工企業(yè)要積極進行以上制度的建立和加大推行力度，正確處理各方的經(jīng)濟關(guān)系。企業(yè)通過自身的改革，在企業(yè)內(nèi)部模擬市場競爭，實行成本否決，這是保證項目實行責(zé)任成本控制的內(nèi)部基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)經(jīng)濟效益的根本途徑。