汽車企業(yè)建立以KPI為核心的績效管理體系研究

○ 王志忠 顧善赤

（武漢理工大學(xué)管理學(xué)院 湖北 武漢 430070）

汽車企業(yè)建立以KPI為核心的績效管理體系研究

○ 王志忠 顧善赤

（武漢理工大學(xué)管理學(xué)院 湖北 武漢 430070）

本文分析汽車企業(yè)績效管理面臨的環(huán)境，探討了當(dāng)前我國汽車企業(yè)績效管理的總體現(xiàn)狀，以A企業(yè)為例，從體系設(shè)計(jì)、指標(biāo)選擇、監(jiān)控與溝通、具體評(píng)價(jià)、結(jié)果應(yīng)用等方面對(duì)于汽車企業(yè)建立以KPI為核心的績效管理體系展開了系統(tǒng)研究。

汽車企業(yè) KPI 績效管理

一、引言

隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈。改革開放之初，市場機(jī)制還不完善，社會(huì)生產(chǎn)能力還極大的匱乏，企業(yè)面對(duì)的市場還局限于國內(nèi)的市場，競爭對(duì)手都是國內(nèi)的企業(yè)，競爭水平是低層次的，競爭還遠(yuǎn)談不上激烈。因此當(dāng)時(shí)的企業(yè)管理主要體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品選擇、產(chǎn)品質(zhì)量、市場開拓等方面。隨著中國的不斷進(jìn)步，企業(yè)生產(chǎn)能力的不斷進(jìn)步，中國早已由一個(gè)物質(zhì)匱乏的社會(huì)變成了一個(gè)物質(zhì)極大豐富、市場供應(yīng)充沛的國家，人民的選擇性越來越多，眼光也越來越挑剔。另一個(gè)方面，隨著中國加入WTO，市場對(duì)外開放的承諾逐步實(shí)施，國外的先進(jìn)企業(yè)紛紛走進(jìn)國門，與國內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行著激烈的競爭，同時(shí)我們也面臨著一個(gè)國外市場對(duì)我們的開放的機(jī)遇，一個(gè)龐大的世界市場也等待著我們?nèi)ラ_發(fā)。所有這些都昭示著在新的時(shí)代，企業(yè)所面臨的客戶群體、競爭對(duì)手、市場環(huán)境、包括企業(yè)的員工來說與以前相比都有了截然不同的變化，我們既面臨著很大的危機(jī)又有著很大的機(jī)遇。如何使員工與企業(yè)保持一致，上下齊動(dòng)，就必須在企業(yè)中開展績效管理。

二、汽車企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的建立，市場競爭不斷加劇，同時(shí)，國外競爭對(duì)手的不斷加入，也讓本來就競爭慘烈的市場更加雪上加霜。要在市場競爭中處于不敗之地，必須提高企業(yè)管理水平。所幸的是，壓力之下，企業(yè)的管理者們都在尋求著先進(jìn)的管理辦法并在不斷實(shí)踐中。同時(shí)外國先進(jìn)企業(yè)的進(jìn)入，也給國內(nèi)企業(yè)提供了絕好的學(xué)習(xí)目標(biāo)，另一方面，越來越多的合資企業(yè)，也為某些企業(yè)建立先進(jìn)的績效管理體系提供了更加方便快捷的途徑，國外合資方多年施行先進(jìn)績效管理體系的經(jīng)驗(yàn)，可以為國內(nèi)企業(yè)提供直接的啟迪和指導(dǎo)，為企業(yè)成功建立并實(shí)施先進(jìn)績效管理體系提供了保障。國內(nèi)汽車行業(yè)也是如此，在進(jìn)入21世紀(jì)后，先后開展了績效管理體系的建立及實(shí)施工作。

國內(nèi)汽車行業(yè)可以基本上分為兩類，一類是國有及民營企業(yè)，一類是合資企業(yè)。它們建立及實(shí)施績效管理體系的情況大致也可以分為這兩種。它們的共同特點(diǎn)是基本上都走出了績效考證的時(shí)代，都在采用績效管理的思想對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。都理解了績效管理的系統(tǒng)性、目標(biāo)性這樣的特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)溝通和指導(dǎo)，重視過程。但是在具體實(shí)踐過程，每個(gè)企業(yè)又都有自己的理解和理念，并從而采用千差萬別的方法和工具。按照它們實(shí)施績效管理的效果來看，國有及民營企業(yè)多采用目標(biāo)管理法，而合資企業(yè)采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡計(jì)分卡的居多。目標(biāo)管理是一種把實(shí)際工作績效與預(yù)期目標(biāo)相比較進(jìn)行評(píng)價(jià)的績效評(píng)價(jià)方法，是普遍使用的一種績效評(píng)價(jià)方法。它的優(yōu)點(diǎn)是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，促使員工參與管理，提高認(rèn)同感，提高能動(dòng)性。它的缺點(diǎn)是一切以結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而忽視了過程績效，同時(shí)不同部門或崗位目標(biāo)的難易程度難以掌握，目標(biāo)一般是年度的，屬于短期目標(biāo)，容易導(dǎo)致短期行為。

雖然在中國的汽車企業(yè)中，現(xiàn)在基本都已經(jīng)進(jìn)行了績效管理并取得了相當(dāng)?shù)某尚?，但是從?shí)際上的執(zhí)行效果上看，與開始的目標(biāo)相比，還是有很大的差距的，并不是十分理想。在實(shí)際中遇到了這樣或那樣的問題。有的企業(yè)把績效評(píng)價(jià)等同于績效管理，簡單地認(rèn)為做了績效評(píng)價(jià)就是績效管理。指標(biāo)體系的名字取得也叫KPI指標(biāo)或都采用平衡計(jì)分卡，但是實(shí)際執(zhí)行時(shí)，卻忽視了極其重要的溝通和指導(dǎo)功能，忽視過程，將績效管理異化為績效評(píng)價(jià)；還有的企業(yè)由于自身人員素質(zhì)或管理方面的原因，只是請(qǐng)一具外腦，設(shè)計(jì)一個(gè)績效管理體系，雖然體系很好，但是自己并沒有完全理解，也沒有做好培訓(xùn)，就開始實(shí)施，導(dǎo)致很多工具或方法的錯(cuò)誤使用，而無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

總體上來說，目前國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)從績效考評(píng)的瓶頸中突破出來了，普遍地認(rèn)識(shí)到了績效管理的科學(xué)性及先進(jìn)性，但是在如何正確建立績效管理體系并在如何實(shí)施上還存在著不少的問題，缺乏這方面的相關(guān)指導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)，從而陷入迷茫之中。

三、A汽車企業(yè)以KPI為核心的績效管理體系

1、以KPI為核心的績效管理體系的設(shè)計(jì)

對(duì)于A公司績效管理體系在公司內(nèi)的開展，各個(gè)部門都有責(zé)任，都是參與者，這是一個(gè)全員參與的活動(dòng)，只有全部的部門和員工都參與到這個(gè)活動(dòng)中去，才有可能切實(shí)可行地發(fā)揮績效管理的作用，真正得到我們所希望達(dá)到的目標(biāo)?；诖隧?xiàng)原則及以上步驟，我們?cè)O(shè)計(jì)了A汽車公司的績效管理職責(zé)分工圖。

在A公司，經(jīng)營規(guī)劃總部、人力資源總部、財(cái)務(wù)部是績效管理系統(tǒng)的主要擔(dān)當(dāng)部門。首先績效管理的負(fù)責(zé)部門是人力資源總部及經(jīng)營規(guī)劃總部。同時(shí)還有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總部、人力資源規(guī)劃部的參與。經(jīng)營規(guī)劃總部負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略的選擇及確定，還負(fù)責(zé)公司級(jí)、部門級(jí)KPI的溝通、設(shè)定，管理范圍是公司的各職能部門及由公司直接管理的各子公司。二級(jí)管理的子公司及各職能部門由其上一級(jí)主管部門負(fù)責(zé)。而人力資源規(guī)劃部負(fù)責(zé)對(duì)員工個(gè)人KPI指標(biāo)的評(píng)定，經(jīng)營規(guī)劃總部對(duì)各職能部門及相關(guān)子公司評(píng)價(jià)以后，在公司級(jí)管理委員會(huì)會(huì)議上批準(zhǔn)后提供給人力資源總部，人力資源總部依據(jù)經(jīng)營規(guī)劃總部所提供的結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。財(cái)務(wù)部門主要是負(fù)責(zé)在溝通設(shè)定KPI指標(biāo)及對(duì)實(shí)績效果進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)涉及到財(cái)務(wù)方面的內(nèi)容進(jìn)行判斷及確認(rèn)。人力資源規(guī)劃部則對(duì)公司整個(gè)績效管理體系進(jìn)行總體規(guī)劃及指導(dǎo)實(shí)施。

A汽車公司將KPI指標(biāo)劃分為三層，第一層是公司級(jí)KPI指標(biāo)，它是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與當(dāng)前的經(jīng)常方向及經(jīng)營索求結(jié)合起來確定的。第二層是部門級(jí)KPI，它是在公司級(jí)KPI的指導(dǎo)下，根據(jù)各部門在公司整體戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)中所承擔(dān)的職能及任務(wù)來確定的，它來自于公司戰(zhàn)略，又結(jié)合了部門的實(shí)際要求及需要。第三層目標(biāo)是個(gè)人KPI，它是公司KPI體系的最終承擔(dān)者，公司的KPI不管有多么宏大，離個(gè)人現(xiàn)實(shí)有多遠(yuǎn)，最終都會(huì)以各種各樣的形式，或直接或間接地與個(gè)人KPI掛鉤。個(gè)人KPI的設(shè)定也是在部門KPI的基礎(chǔ)上結(jié)合員工的個(gè)人工作實(shí)際分解而來的，并且還必須考慮員工個(gè)人的要求。個(gè)人KPI設(shè)定的合理與否，直接影響著公司KPI的實(shí)現(xiàn)。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇與設(shè)定

（1）企業(yè)級(jí)KPI的選擇與確定

企業(yè)級(jí)KPI的產(chǎn)生，不能只是個(gè)別或少數(shù)管理者的想象，而應(yīng)由專家、管理者和普通員工群策群力，其中專家的作用尤其重要。一般來講，專家都是指的企業(yè)外部的人士，但是在巨峰公司，是以自己的專家為主?？冃е笜?biāo)如何與公司目標(biāo)、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很好地結(jié)合，是關(guān)系到績效管理能否成功的一個(gè)關(guān)鍵也是一個(gè)需要深入研究的問題。首先簡單談一談企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)的確定。A汽車公司采用了企業(yè)管理者、專家坐在一起，利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨圖分析法，對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)部、外部環(huán)境進(jìn)行分析找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即價(jià)值評(píng)估重點(diǎn)并找出這關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的KPI，從而建立企業(yè)級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法。企業(yè)目標(biāo)除了最常見的銷售額、銷售臺(tái)數(shù)、利潤、利潤率、市場占有率這些財(cái)務(wù)類指標(biāo)外，企業(yè)的行業(yè)定位、企業(yè)對(duì)客戶的訴求和企業(yè)員工的愿景也都成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定所考慮的范疇。

在這里可以通過尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分析從而找出企業(yè)KPI。如企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；分析在過去成功的要素中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些已成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙；還要考慮未來追求的目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么，把這些分析清楚了，企業(yè)的KPI也就出來了。

（2）部門級(jí)KPI的選擇與確定

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。選擇部門級(jí)KPI同樣可以應(yīng)用目標(biāo)分解法，依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，建立包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的對(duì)公司級(jí)KPI有直接影響和重要支承的KPI指標(biāo)。

（3）個(gè)人級(jí)KPI的選擇與確定

這里首先明確一個(gè)概念，個(gè)人級(jí)KPI，有的地方叫崗位級(jí)KPI。在本文中，將這兩個(gè)概念視為相同，都是指企業(yè)里最基本的不可再朝下細(xì)分的這一級(jí)KPI。我們知道任何戰(zhàn)略的實(shí)施，最終都要落到個(gè)人的行動(dòng)上。如果企業(yè)內(nèi)各級(jí)員工的行為失去企業(yè)整體目標(biāo)的牽引，而僅僅是按照崗位的專業(yè)內(nèi)容開展工作，其結(jié)果必然會(huì)發(fā)生“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象。在極端的情況下，甚至可能出現(xiàn)員工的工作努力與企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃方向背道而馳。因此，必須通過績效目標(biāo)的指定使企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)崗位都被賦予戰(zhàn)略責(zé)任。只有在員工的努力程度與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)高度一致的情況下，企業(yè)整體的績效才能得到提高。

當(dāng)企業(yè)級(jí)及部門級(jí)KPI確定以后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。通過這種方式，來統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。具體到某一個(gè)崗位的KPI主要是由部門目標(biāo)分解得出的，分解過程同崗位職責(zé)分析、工作模塊分析結(jié)合在一起。分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過篩選，確定出確實(shí)能反映崗位績效的指標(biāo)，作為崗位的KPI進(jìn)行評(píng)價(jià)。在此過程中，部門首先應(yīng)依據(jù)崗位分析，撰寫規(guī)范的崗位說明書。同時(shí)對(duì)崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行分解，制定崗位KPI。然后將制定的崗位KPI布置給員工，要求員工根據(jù)指標(biāo)制定工作計(jì)劃、提出細(xì)分的具體指標(biāo)。工作計(jì)劃促使員工認(rèn)真思考要干什么和怎樣干，即使最終結(jié)果沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，但弄清楚這兩個(gè)問題本身也很有價(jià)值。

3、績效指標(biāo)監(jiān)控與溝通

A公司對(duì)于設(shè)定的KPI指標(biāo)，不僅在規(guī)定的考核周期到時(shí)要對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，在考核周期內(nèi)也應(yīng)當(dāng)定期監(jiān)控。在很多企業(yè)有這樣一個(gè)誤區(qū)，就是一個(gè)指標(biāo)已經(jīng)下達(dá)，就不管了，束之高閣，到了考核期到的時(shí)候，再把指標(biāo)拿出來，與實(shí)際完成情況相比較，來決定給部門或員工一個(gè)什么樣的考核。完成的好，皆大歡喜，并總結(jié)出一套好的經(jīng)驗(yàn)。完成的不好，也為時(shí)已晚，只好對(duì)當(dāng)事者一頓猛扣，然后總結(jié)一大堆的教訓(xùn)。對(duì)已造成的糟糕局面回天無力。因此在這里我們提出這樣一個(gè)理念，那就是對(duì)已設(shè)定的KPI指標(biāo)要進(jìn)行定期的或計(jì)劃性的監(jiān)控。這里“定期”主要是指那些周期性地以數(shù)字反映的KPI指標(biāo)，如銷售額、利潤、人工成本預(yù)實(shí)算對(duì)比等。對(duì)這類指標(biāo)進(jìn)行定期（周、月、季）等到反映，并對(duì)照預(yù)算，來監(jiān)控其完成情況，并可對(duì)出現(xiàn)的異常情況進(jìn)行及時(shí)跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題，并找出解決方法。而定期性的“計(jì)劃性的監(jiān)控”，是指對(duì)不適合進(jìn)行周期監(jiān)控的KPI指標(biāo)，那就要采取計(jì)劃性的監(jiān)控方式。這類指標(biāo)主要指的是某些計(jì)劃完成、項(xiàng)目完成等用時(shí)間節(jié)點(diǎn)來進(jìn)行約束的KPI指標(biāo)，如投資項(xiàng)目完成情況、新設(shè)備開發(fā)成功臺(tái)數(shù)，這類指標(biāo)沒有周期性的數(shù)據(jù)反映，因此選用重大時(shí)間節(jié)點(diǎn)來進(jìn)行監(jiān)控就更合適一些。開展這項(xiàng)工作的成功之處的關(guān)鍵是要雙方進(jìn)行良好的溝通。首先，監(jiān)控方應(yīng)充分認(rèn)識(shí)指標(biāo)監(jiān)控的必要性和指標(biāo)監(jiān)控可能帶來的困難，要有克服困難、耐心溝通的思想準(zhǔn)備。其次指標(biāo)承擔(dān)方應(yīng)充分理解監(jiān)控方進(jìn)行指標(biāo)監(jiān)控的目的和意義，并能自覺自愿地對(duì)自己的指標(biāo)實(shí)績進(jìn)行監(jiān)控并向監(jiān)控方如實(shí)匯報(bào)。

要達(dá)到以上效果，并為了使監(jiān)控更有目的性、能為持續(xù)改善提供支持，就必須開展持續(xù)溝通和督導(dǎo)。我們必須對(duì)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行分析，并就發(fā)現(xiàn)的問題與相關(guān)部門進(jìn)行持續(xù)的溝通和指導(dǎo)。那怎樣才能實(shí)現(xiàn)對(duì)部門的有效監(jiān)控并能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題呢？我們必須在進(jìn)行KPI的選擇和設(shè)定時(shí)就考慮到這個(gè)問題，并在那個(gè)時(shí)候把必要的工作給做好，把基礎(chǔ)給打牢。在巨峰汽車公司，設(shè)定KPI，還必須進(jìn)行一個(gè)部門行動(dòng)計(jì)劃的編制工作。在每年的10月份左右，每個(gè)事業(yè)部或職能部門必須對(duì)本部門的工作進(jìn)行回顧，對(duì)已過去的工作進(jìn)行總結(jié)，現(xiàn)時(shí)對(duì)照部門職責(zé)表，對(duì)自己的職能、自己對(duì)公司的價(jià)值體現(xiàn)在什么地方進(jìn)行評(píng)審和自我認(rèn)證。

對(duì)于KPI進(jìn)行監(jiān)控還有一個(gè)重要的工作就是對(duì)指標(biāo)完成差異的分析。指標(biāo)設(shè)定值與指標(biāo)實(shí)際完成情況肯定是有差異的，我們必須對(duì)其進(jìn)行分析，這個(gè)分析工作是由指標(biāo)承擔(dān)部門來完成的，由績效管理部門來進(jìn)行監(jiān)控。如果實(shí)際完成情況與指標(biāo)有很大的出入，不是指標(biāo)設(shè)定出了問題，就是我們的工作存在問題或外界環(huán)境發(fā)生的重大變化，這些必須做出判斷好為以后的工作提供指導(dǎo)，及時(shí)修正自己的目標(biāo)，保證公司或部門總體目標(biāo)的完成。

4、KPI績效指標(biāo)評(píng)價(jià)

A公司的評(píng)價(jià)也是按公司、部門、個(gè)人三個(gè)層級(jí)來進(jìn)行評(píng)價(jià)的，同時(shí)對(duì)每個(gè)層級(jí)的評(píng)價(jià)都按照上面所闡述的原則制定了具體可行的流程。員工績效評(píng)價(jià)采取業(yè)績和行為評(píng)價(jià)相結(jié)合的原則，評(píng)價(jià)結(jié)果與員工薪酬、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)以及下期員工KPI計(jì)劃的制訂掛鉤。對(duì)于員工的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)采用以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（以下簡稱KPI）評(píng)價(jià)為核心的評(píng)價(jià)辦法。員工實(shí)際業(yè)績經(jīng)與KPI目標(biāo)逐項(xiàng)進(jìn)行比較后，對(duì)每一KPI項(xiàng)目分別給予A、B、C、D、E五個(gè)類別的評(píng)價(jià)。所有KPI項(xiàng)目加權(quán)后的累計(jì)得分即為員工當(dāng)期的KPI評(píng)價(jià)得分。前三季度評(píng)價(jià)當(dāng)季的KPI實(shí)現(xiàn)情況，第四季度評(píng)價(jià)全年的KPI實(shí)現(xiàn)情況。

對(duì)于員工的行為評(píng)價(jià)，其項(xiàng)目包括注重誠信和法理、追求公司利益最大化、客戶至上、共同目標(biāo)和跨職能協(xié)作、創(chuàng)新意識(shí)、挑戰(zhàn)高目標(biāo)六個(gè)方面。評(píng)價(jià)者將員工的實(shí)際行為表現(xiàn)與期望員工達(dá)到的行為水準(zhǔn)逐項(xiàng)進(jìn)行比較后，對(duì)每項(xiàng)行為分別給予A、B、C、D、E五個(gè)類別的評(píng)價(jià)，所有行為評(píng)價(jià)項(xiàng)目加權(quán)后的累計(jì)得分即為員工當(dāng)期的行為評(píng)價(jià)得分。員工的行為評(píng)價(jià)每年進(jìn)行一次。也可根據(jù)工作需要臨時(shí)進(jìn)行安排。

綜合評(píng)價(jià)是指對(duì)員工的業(yè)績完成情況及個(gè)人行為綜合起來進(jìn)行的評(píng)價(jià)，它代表了員工在評(píng)價(jià)周期內(nèi)的綜合績效表現(xiàn)。經(jīng)過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和行為評(píng)價(jià)后，應(yīng)對(duì)員工的績效按年度給予綜合評(píng)分。根據(jù)年度績效綜合評(píng)分，對(duì)員工的年度績效給予綜合評(píng)價(jià)分類，員工年度績效綜合評(píng)價(jià)分為A、B、C、D、E五類。

5、評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用

在A公司，首先員工的KPI評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)作為計(jì)發(fā)員工薪酬的重要依據(jù)之一。在與單位KPI、部門KPI加權(quán)考核時(shí)，員工KPI評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)占主導(dǎo)地位。評(píng)價(jià)組織單位可根據(jù)具體情況采用績效獎(jiǎng)勵(lì)工資、計(jì)件工資、提成工資、項(xiàng)目工資等多種形式將員工的薪酬與員工的各項(xiàng)KPI評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行單項(xiàng)或綜合掛鉤考核。其次員工年度綜合評(píng)價(jià)分類應(yīng)與其職業(yè)生涯設(shè)計(jì)掛鉤。高管人員和擴(kuò)充高管人員的職級(jí)升降和職位變遷應(yīng)與其年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤；員工勞動(dòng)合同的續(xù)訂以及合同期的確定應(yīng)與其合同期內(nèi)的年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤。除新錄用大學(xué)生等特殊情形以外，新增中長期或無固定期限員工一般應(yīng)從評(píng)價(jià)結(jié)果為A、B類的短期員工中擇優(yōu)錄用。員工年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為E類的，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，公司可以解除勞動(dòng)合同。

四、結(jié)束語

績效管理是一項(xiàng)長期、復(fù)雜、需要不斷優(yōu)化的過程，應(yīng)“與時(shí)俱進(jìn)”，勇于嘗試，根據(jù)實(shí)際發(fā)展需要適時(shí)進(jìn)行調(diào)整、磨合。即便有不完善的地方也是正常的，只要堅(jiān)持正確的導(dǎo)向，就不要怕有失誤。施行動(dòng)態(tài)的持續(xù)改進(jìn)將推動(dòng)組織不斷地走向完善。本文的目的也在于對(duì)以KPI為核心的績效管理體系建立及實(shí)施過程中出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行深入研究，提出建立與實(shí)施的一些具體方法，從而為相同類型的企業(yè)建立以KPI為核心的績效管理體系提供實(shí)例，避免績效管理體系的建立和實(shí)施走入誤區(qū)。

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