單工段、多因素成本分析方法在車間的全面推行和應用

○ 姚麗英

（邢臺金牛玻纖有限責任公司 河北 邢臺 054001）

單工段、多因素成本分析方法在車間的全面推行和應用

○ 姚麗英

（邢臺金牛玻纖有限責任公司 河北 邢臺 054001）

在當前經(jīng)濟形勢下，生產(chǎn)企業(yè)受到各方面的競爭壓力。傳統(tǒng)企業(yè)在成本控制與管理中過分依賴成本會計系統(tǒng)，使得成本控制管理變?yōu)閱渭兊臑榻档统杀径M行的控制，這樣就難以為企業(yè)決策者提供準確的信息。單工段、多因素成本分析方法就是在這樣的經(jīng)營環(huán)境中應運而生，深入車間基層，建立健全各項規(guī)章制度，對新問題、新情況進行跟蹤、督導，針對不同的環(huán)境制定相應的考核辦法等，以此更好地調動全體員工的節(jié)支降耗熱情，便于制定與實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，有效地達到成本管理的目標。

成本控制 成本管理 單工段、多因素成本分析方法

一、實施背景

傳統(tǒng)企業(yè)在成本控制與管理中過分依賴成本會計系統(tǒng)，沒有采用多元化的成本控制方法，使得成本控制管理變?yōu)閱渭兊臑榻档统杀径M行的控制，這樣就難以為企業(yè)決策者提供準確的信息，而且相關信息難以深入反映整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程。這種片面的成本管理方式不僅不能提供企業(yè)各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，而且往往會誤導企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實現(xiàn)。

成本的潛力在生產(chǎn)源頭和生產(chǎn)過程，因此成本管理重點在工段、班組，抓好班組和工段的成本管理就等于成本管理工作完成了80%。單工段、多因素成本分析方法就是在這樣的經(jīng)營環(huán)境中應運而生。在基層車間，我們成立了以車間主任為核算單位組長，以車間核算員為主要工作力量，以每個工段成本工藝員為最基層工作重點的成本管理結構體系，在逐級架構的制度保障下有條不紊地開展工作。成本中心緊緊圍繞“如何為決策者提供更加有用和及時的信息以及如何促使加快技術創(chuàng)新”這一中心問題開展工作，深入車間基層，建立健全各項規(guī)章制度，對新問題、新情況進行跟蹤、督導，針對不同的環(huán)境制定相應的考核辦法等，以此更好地調動全體員工的節(jié)支降耗熱情。

二、實施過程及具體措施

成本核算對于一個財務人員來說，可以說是一個永遠不變的話題，但對于一個成本管理人員來說，針對不同的企業(yè)，不同的生產(chǎn)工藝、不同的管理方式等等就會有千變萬化的管理模式，但宗旨只有一個：讓成本保持在合理水平，為企業(yè)帶來最大效益。

在單工段、多因素的分析方法實施過程中，為使管理思路能夠與實際接軌，與生產(chǎn)實現(xiàn)互動，我們主動調整思路，改變工作方法，從重對結果分析向重對過程環(huán)節(jié)控制轉變，以車間為工作中心，增加到車間巡視的次數(shù)，主要進行了以下幾項措施。

1、針對車間各工段的實際情況，有針對性地設計統(tǒng)計報表，建立基層車間各工段的統(tǒng)計報表體系

基層車間按照各個站房、部門以及部門的實際業(yè)務進行節(jié)點細分，對細分后的項目針對性地設計統(tǒng)計報表（統(tǒng)計報表有日報、旬報、月報），建立基層車間各工段的統(tǒng)計報表體系，這樣就從生產(chǎn)源頭和生產(chǎn)過程控制成本核算，從而使成本控制從重視結果分析向重視過程環(huán)節(jié)控制轉變。通過建立統(tǒng)計報表體系，我們能夠對各個工段生產(chǎn)過程中的成本核算有個清晰地認識和了解，使管理思路與生產(chǎn)形成互動，達到在成本消耗過程中控制成本的目的。

2、建立車間統(tǒng)計系統(tǒng)的旬報制度，并規(guī)定上報的時間和上報質量

在我們結合車間實際情況有針對性地建立上述統(tǒng)計報表之后，又對各車間錄入數(shù)據(jù)的及時性、準確性和完整性在成本管理文件進行了制度性的約束。

（1）對統(tǒng)計數(shù)據(jù)周期時點的要求。統(tǒng)計數(shù)據(jù)日報周期為0點到24點，旬報周期上旬為每月26日0點至次月5日24點，中旬為每月6日0點至15日24點，下旬為每月16日0點至25日24點，月報周期為每月26日0點至次月25日24點。

2．2 西城區(qū)2007－2011年新生兒CH、PKU篩查可疑異常的復診情況 5年中共檢出PKU可疑異常57例，復診率96．49%。CH可疑異常349例，復診率98．57%。PKU和CH可疑病人復診率不同年份比較差異均無統(tǒng)計學意義（χ2＝2．15和4．73，P均＞0．05）。見表2。

（2）對上報時間的要求。日報、旬報上傳時間為次日12點之前，月報上傳時間為每月27日下午4點之前。

（3）對數(shù)據(jù)口徑的要求。在產(chǎn)品產(chǎn)量以某節(jié)點產(chǎn)量為準，成品耗用在產(chǎn)品的數(shù)量按成品產(chǎn)量除以95%確定；成品產(chǎn)量以成品庫入庫產(chǎn)量為準，當日包裝的產(chǎn)品必須當日入庫等等。

3、以單項考核的方式激勵和督促基層核算單位關注單工段、多因素工作的進展

成本管理小組成員定期到車間督促工作的開展情況，并隨時了解生產(chǎn)情況的變化，以掌握工作開展進度，便于對工作重點進行適時調整。

每月月底由成本中心按照成本目標和各部門月度分解指標對各單位進行考核（月度考核期間為每月26日至次月25日，季度考核以季度末的25日為截止點，年度考核以12月31日為截止點）。考核結果在每月的經(jīng)營分析會上進行通報，表彰和獎勵在成本工作方面取得較好成績的生產(chǎn)單位，而指標完成較差的單位要認真查找差距，分析原因，定期進行整改。

4、開辟成本管理輿論宣傳陣地，全面提升員工的成本觀念和基本素質

為了引導廣大員工關注成本、關注考核，樹立與企業(yè)榮辱與共的信念，形成“大家企業(yè)大家管”的全員成本意識，我們在內網(wǎng)開設了“成本管理”欄目，將車間節(jié)支降耗的先進典型和反面事例在網(wǎng)上進行通報，目的在于提高廣大員工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經(jīng)濟結合、生產(chǎn)與管理并重的理念。

另外，成本管理部門還定期組織車間負責人、相關工程技術主管、成本管理小組成員及車間核算員召開成本研討會，分析和溝通不斷出現(xiàn)的新問題，尋求解決問題的思路和辦法。利用班組會議時間對成本工藝員進行試卷問答，借助考核手段提升成本工藝員的責任意識和理論水平。

有了較為健全的管理制度做依托，有全體員工不斷提高的節(jié)支降耗意識做平臺，才使得成本工作的內容得到不斷的延伸和發(fā)展。

三、實施效果

傳統(tǒng)的成本控制管理往往只重視現(xiàn)有產(chǎn)品的節(jié)能降耗，這就使得成本下降空間極為有限，造成企業(yè)成本與利潤之間的矛盾比較突出，不利于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。而玻纖行業(yè)是我國近年新興的產(chǎn)業(yè)，市場競爭激烈，產(chǎn)品存在升級換代速度快、技術保密性強、產(chǎn)品成本控制節(jié)點多等特點，我們不斷推廣單工段、多因素成本分析方法，使其滲透于生產(chǎn)經(jīng)營管理之中，提高企業(yè)盈利水平。

1、利用創(chuàng)新成果，變綜合成本分析為單品種成本分析

隨著基層數(shù)據(jù)的不斷補充和積累以及車間計量工具的不斷完善，我們對大量的原始數(shù)據(jù)資料進行了整理分析，形成單品種核算成本報表，確保了產(chǎn)品生產(chǎn)成本構成的準確性和真實性，并對單品種的單位成本進行逐期比較分析，找出變動影響因素，進而完善單工段多因素成本管理工作。

2、優(yōu)化產(chǎn)品結構調整，推進產(chǎn)品研發(fā)

為將產(chǎn)品成本作為指導生產(chǎn)和影響產(chǎn)品開發(fā)及推廣的基礎，我們充分利用車間核算的基礎數(shù)據(jù)，將現(xiàn)有的產(chǎn)品品種和待開發(fā)的新品種全部納入成本管理的范圍，對每一種產(chǎn)品的各項消耗建立長期不間斷的消耗檔案，掌握不同產(chǎn)品的盈利能力和市場需求，使新產(chǎn)品和老產(chǎn)品的盈利能力形成相互對比，市場占有率形成相互補充。

在以成本為基礎指導生產(chǎn)的前提下，逐步淘汰了利潤空間微小的產(chǎn)品，不斷開發(fā)了市場需求旺盛且盈利較好的新產(chǎn)品，為公司產(chǎn)品的更新?lián)Q代提供強有力的保障。

3、利用成本分析結果引導工程技術人員進行創(chuàng)收增效

2010年在車間推行單工段、多因素的分析過程中，燃煤消耗高一直是客觀存在的事實，從燃煤消耗的逐期遞增，我們及時查找原因：產(chǎn)量增加和余熱鍋爐的停用是造成燃煤增加的原因，但增加量的核定沒有確切的數(shù)據(jù)依據(jù)，增加的成本遠遠大于上述原因的影響。為將成本保持在相對較低的水平，我們通過與相關部門進行溝通、分析、討論，鼓勵車間通過技術改造和管理創(chuàng)新，將余熱風的利用作為降低成本的一種途徑和措施。

在此，我們講一下烘干爐的余熱風利用的案例。余熱是生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的大量熱損失，調整前余熱只供給四條新烘干爐使用，其余放空。按每條爐消耗余熱風3200 Nm3/h計算，四條爐共消耗12800 Nm3/h，其余10401 Nm3/h全部放散到空氣中，余熱利用率僅為55%，造成大量熱風浪費。為最大限度地利用余熱資源，減少能量的浪費，公司設計了一個調整方案：將舊爐的每個區(qū)都供給一定量的余熱，不足的熱量由蒸汽提供，同時發(fā)揮蒸汽控制閥的調節(jié)功能，既能利用余熱，又能實現(xiàn)溫度的自動控制，防止溫度超標。

為保障余熱閥門調節(jié)便于記錄，我們將閥門開度進行了標示，在90度的扇面上，等間距的分成8份，該方法保證了我們進行風量調節(jié)能做到有據(jù)可依，便于記錄，保證了實驗的順利進行。通過余熱調節(jié)前后對比表和蒸汽開度的大小對比，可以清楚地看到蒸汽開度平均值明顯的下降，蒸汽耗量相應減少了許多。我們利用單工段的過程分析，準確的掌握了高消耗的環(huán)節(jié)并及時的采取了措施，達到了降低成本的目的。

四、效益評價

2010年通過單工段、多因素成本分析方法在車間的全年推行和應用，使車間的節(jié)支降耗意識得到大幅度地提升，各項消耗的控制與考核制度的建立和完善，使各項消耗指標控制在較為合理的水平內。2010年單位變動成本同比降低308.71元/噸，其中材料單位成本同比降低214.34元/噸，能耗同比降低94.37元/噸，僅材料和能耗的降低額使得同比可創(chuàng)造效益1481萬元。該創(chuàng)新的推廣使得產(chǎn)品的更新?lián)Q代為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益，其中產(chǎn)品更新?lián)Q代產(chǎn)品售價提高1900元/噸，為企業(yè)新增利稅1068萬元。另外，通過鍋爐房逐期的燃煤消耗量的變化，我們在分析原因的同時運用PDCA的管理對余熱風的回收利用進行了現(xiàn)場的工藝改善，為公司節(jié)支降耗180萬元。該創(chuàng)新成果的管理延伸還會為企業(yè)帶來巨大的潛在效益。

[1]鄒麗巖：淺析工業(yè)企業(yè)成本控制與財務管理目標[J].河北企業(yè)，2010（6）.

[2]喬紅：制造業(yè)降低成本的有效途徑[J].合作經(jīng)濟與科技，2009（10）.

[3]張勤：作業(yè)成本法在實際經(jīng)營中的運用[J].冶金財會，2009（1）.