企業(yè)并購后最佳發(fā)展模式的選擇

中國石油化工集團(tuán)公司財務(wù)部 劉汝東

企業(yè)并購后最佳發(fā)展模式的選擇

中國石油化工集團(tuán)公司財務(wù)部 劉汝東

在企業(yè)并購實踐中，既有成功的典范，也有失敗的案例。企業(yè)并購成功與否關(guān)鍵在于并購后的企業(yè)是否選擇了最佳發(fā)展模式。在企業(yè)并購實踐中，并購后主要有改革式發(fā)展模式、改良式發(fā)展模式和改造式發(fā)展模式三種，它們都適應(yīng)于不同的企業(yè)發(fā)展情況。只有適合并購企業(yè)實際情況的發(fā)展模式，才是最佳的發(fā)展模式。

企業(yè)并購 改革式 改良式 最佳發(fā)展模式

進(jìn)入21世紀(jì)以來，并購風(fēng)潮席卷全球，一股股并購熱浪撲面而來，好像并購是一趟不可錯過的快車，爭相搭乘。于是出現(xiàn)了諸如聯(lián)想并購IBM、TCL并購法國湯姆遜、明基并購西門子等諸多并購事例。公眾的目光被聚焦在聲勢浩大的并購儀式上，在一腔熱血之下，將所有能表達(dá)的溢美之詞，撲天蓋地的用在了以勝利者姿態(tài)出現(xiàn)的買家身上。然而，并購風(fēng)潮過后，當(dāng)回顧并購企業(yè)，審慎他們的發(fā)展?fàn)顩r時，卻發(fā)現(xiàn)很多并購后的企業(yè)要么陷入困境、舉步艱難，要么精疲力竭、自顧不暇，要么資金鏈條斷裂、分崩離析，象TCL、明基、格林柯爾都是并購失利的典型例子。

并購并不是洪水猛獸，它作為一種快速聚集發(fā)展資本、短時間內(nèi)整合經(jīng)營資源、實現(xiàn)企業(yè)迅速擴(kuò)張的重要手段，本身并沒有錯，在并購戰(zhàn)略實施中也不乏大量成功的例子，而并購失敗的案例也很多。并購失敗歸結(jié)其原因，主要還在于企業(yè)并購之后發(fā)展模式選擇上的失當(dāng)，導(dǎo)致沒有很好地進(jìn)行資源整合，沒有真正發(fā)揮并購后的資本優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢等，總之，并購失敗的原因都集中于企業(yè)日常運(yùn)營上，都取決于并購后最佳發(fā)展模式的選擇上來。一般來說，并購后的企業(yè)有三種發(fā)展模式的選擇：改革式發(fā)展模式、改良式發(fā)展模式和改造式發(fā)展模式。

1 改革式發(fā)展模式

改革式發(fā)展模式，就是對原有并購企業(yè)的運(yùn)營體系徹底打亂，從新構(gòu)建其新的企業(yè)管理運(yùn)行體系，使并購后的企業(yè)從人力資源整合、資產(chǎn)資金配置、制度管理、生產(chǎn)管理、市場管理、營銷模式等進(jìn)行全面的改革，構(gòu)建起新的發(fā)展戰(zhàn)略下的新的企業(yè)運(yùn)行體系。這種改革式發(fā)展模式，既有其優(yōu)勢，也有其劣勢，適用于不同情況的并購企業(yè)。

1.1 改革式發(fā)展模式有其適用上的優(yōu)勢

但凡被兼并的企業(yè)，要么存在管理上的問題，要么存在生產(chǎn)上的漏洞，或是存在經(jīng)營或其他方面的問題，才使得落入被兼并的境遇。企業(yè)并購后，實施大刀闊斧的企業(yè)管理運(yùn)營體系改造，有其優(yōu)勢：

第一，可以迅速建立起并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略決定企業(yè)的發(fā)展方向和重大發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)并購后，改革式發(fā)展模式可以根據(jù)并購企業(yè)的資源優(yōu)勢、經(jīng)營優(yōu)勢，按照優(yōu)勢互補(bǔ)的原則，可以迅速制定出并購后企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略步驟的剛性的、迅速的制定和實施，有利于企業(yè)總體發(fā)展思路的迅速確立。

第二，可以迅速建立起并購企業(yè)統(tǒng)一的管理制度。管理制度是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的規(guī)范，是對企業(yè)經(jīng)營決策、人力資源調(diào)配、企業(yè)有關(guān)資源整合的管理規(guī)范。實施改革式發(fā)展模式的企業(yè)，可以在短時間內(nèi)強(qiáng)勢推動、建立并購后的統(tǒng)一制度，從而有利于實現(xiàn)并購企業(yè)的步調(diào)一致。

第三，可以迅速調(diào)配企業(yè)資源力量。企業(yè)并購后，勢必存在機(jī)構(gòu)重疊，崗位、人事重復(fù)，資源管理混亂的問題，因此，實行改革式發(fā)展模式，可以在并購后迅速、徹底地實行機(jī)構(gòu)改革、崗位調(diào)整、人員調(diào)配，可以在短時間內(nèi)理順企業(yè)的管理體制、運(yùn)行機(jī)制，使企業(yè)中人人有事做，人人有其位，能夠使企業(yè)資源在短時間內(nèi)得到有序管理、有效管理。

1.2 改革式發(fā)展模式有其適用上的劣勢

改革式發(fā)展模式畢竟是暴風(fēng)驟雨式的、激進(jìn)式的體系再造發(fā)展模式，是一種體系速成的發(fā)展模式，必然存在急于求成，急功近利，甚至一刀切、模式化改革的弊端和負(fù)面作用，其存在的劣勢應(yīng)當(dāng)引起關(guān)注：

第一，容易使企業(yè)人心浮動。實行改革式的企業(yè)發(fā)展模式，實際是在并購后與過去企業(yè)的管理體系一刀兩斷，難免會對并購后的企業(yè)員工造成心理的巨大沖擊。在改革過程中，若提前做不好員工的思想工作，就會造成人性浮動，甚至傳言四起，造成員工的流失和優(yōu)秀人才的出走。在改革后，很多人由于崗位不適應(yīng)，也會引起情緒波動，工作積極性、工作責(zé)任性受到影響，必然沖擊企業(yè)的正常管理和運(yùn)營。

第二，容易導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)。并購后改革式的發(fā)展模式，使企業(yè)的管理制度、崗位分配、人才調(diào)配都是全新的，但對于并購伊始的企業(yè)來說，由于情況復(fù)雜，各種資源的調(diào)配在短時間內(nèi)完成，不可能全部合理，容易造成企業(yè)在人盡其才、物盡其用等方面存在欠缺和漏洞，從而很容易造成人才資源、技術(shù)資源、市場資源不能被充分利用，勢必造成資源整合效益不能在短時間內(nèi)的充分發(fā)揮。

第三，短期的運(yùn)營效率低下。由于并購后企業(yè)采取的“徹底”改革，是在短時間內(nèi)完成，難免存在或企業(yè)員工思想觀念的不統(tǒng)一，或資源調(diào)配上的不盡合理，或管理運(yùn)行中的矛盾沖突，或效益的大幅度下滑等情況，使得并購企業(yè)往往在短時間內(nèi)難以形成高效率競爭實力提升，其生產(chǎn)效率低下、運(yùn)行效益低成為企業(yè)改革式發(fā)展模式初期面臨的問題。

1.3 改革式發(fā)展模式適用于不同的被兼并企業(yè)情況

改革式發(fā)展模式適用的情況是：并購企業(yè)對被并購企業(yè)來說有絕對的管理優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢，被并購企業(yè)的原有資源配置效率低，員工普遍愿意通過參與并購，使自己的企業(yè)煥發(fā)新的生機(jī)。在這種情況下，實施改革式發(fā)展模式，其制度再造、管理改革、崗位調(diào)整、人員更迭一般不會引起被并購企業(yè)大的波動，能夠通過這種體系的革新來迅速實現(xiàn)并購后資源的整合和效益的發(fā)揮。

1.4 實施改革式發(fā)展模式前，應(yīng)做好前期的準(zhǔn)備工作

改革式發(fā)展模式要“打碎一個舊世界”，“建立一個新世界”，首先要在并購后改革之前做好充分的調(diào)研，做好充分的發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系構(gòu)建的評估，在此基礎(chǔ)上才能制定出切實可行的制度整合和資源調(diào)配策略和方案，使推出的制度管理、資源調(diào)配方案和企業(yè)經(jīng)營策略，最大限度地符合并購企業(yè)的實際；其次，要做好企業(yè)員工的思想政治工作，特別是重視做好企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和主要專業(yè)技術(shù)骨干的工作，使他們理解、支持企業(yè)的改革，平息他們可能出現(xiàn)的不平衡心理，化解他們可能存在的疑惑情緒或抱怨不滿心理。只有理順人心，新體系的推行才會得以順利，才能為員工上下所支持。

2 改良式發(fā)展模式

改良式發(fā)展模式不像改革式發(fā)展模式那樣，在短時間內(nèi)大刀闊斧式實現(xiàn)企業(yè)全新管理運(yùn)營體系的構(gòu)建，而是采取溫和的手段，漸進(jìn)式改革來實現(xiàn)從企業(yè)文化到制度管理，直至企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行模式的全新改造，是企業(yè)潤物細(xì)無聲式的推進(jìn)企業(yè)改革模式。這種改良式的發(fā)展模式需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層耐得住寂寞，以一種學(xué)習(xí)者的心態(tài)慢慢融入原有企業(yè)的陣營，通過全盤接收、觀察情況、了解現(xiàn)狀、文化融通，實現(xiàn)建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，達(dá)到推陳出新、脫胎換骨，使得并購后的企業(yè)江山變色，真正實現(xiàn)新企業(yè)新形象的轉(zhuǎn)變。這種改良式發(fā)展模式有其優(yōu)勢，也有其劣勢，適用于不同的并購企業(yè)情況。

2.1 改良式發(fā)展模式具有一定的應(yīng)用優(yōu)勢

從改良式發(fā)展模式的實踐來看，它存在如下優(yōu)勢：

第一，企業(yè)文化的整合成效明顯。一般來說，企業(yè)并購后員工對企業(yè)的各方面的改革與變化應(yīng)當(dāng)有一定的心理預(yù)期，對一些小的改革應(yīng)當(dāng)可以在心理上承受。而改良式發(fā)展模式其鮮明的特點就是首先實施企業(yè)理想信念、價值觀念、共同心理等企業(yè)文化上的整合，重視并購后企業(yè)員工的思想教育，促進(jìn)企業(yè)文化的構(gòu)建，因此，這種發(fā)展模式，有利于為企業(yè)的各項改革打好基礎(chǔ)。

第二，企業(yè)過渡比較平穩(wěn)。采用溫和的改良手段使企業(yè)員工尤其是被兼并企業(yè)員工，在并購后沒有受到較大的改革沖擊，尤其作為企業(yè)管理層，改良式發(fā)展一般都是保持其基本職位，進(jìn)行的僅是人事管理上的微調(diào)，使他們從心理上容易接受。因此，企業(yè)人心穩(wěn)定，波動不會太大。

第三，企業(yè)管理措施容易推行。由于這種改良式發(fā)展模式對企業(yè)在制度調(diào)整、資源配置方面在短時期內(nèi)變化不大，企業(yè)推行的小的制度變革容易為員工們所接受，因此，改革進(jìn)程中的企業(yè)管理各項運(yùn)行措施容易推行，企業(yè)的生產(chǎn)和管理比較順暢。

2.2 改良式發(fā)展模式也存在其實踐中的弊端

由于改良式發(fā)展模式手段比較柔和，時間上沒有馬上切斷舊有的管理模式，使得這種模式事實上存在一些弊端：

第一，不利于迅速理順運(yùn)行關(guān)系。改良式發(fā)展模式由于在制度管理、人事調(diào)配上的漸進(jìn)性，使并購企業(yè)原有的管理經(jīng)營矛盾不可能在短時間解決，也不利于企業(yè)并購迅速改變設(shè)置重疊、責(zé)任重復(fù)、人浮于事等問題，不利于企業(yè)運(yùn)行關(guān)系的順暢。

第二，不利于實現(xiàn)資源高效率的整合。由于改良式發(fā)展模式其特點在于漸進(jìn)發(fā)展，不是一步到位，使得包括人力資源在內(nèi)的企業(yè)很多資源不能得到徹底的合理配置，影響了并購企業(yè)資源整合效益的發(fā)揮。

2.3 改良式發(fā)展模式適用于一定的企業(yè)情況

一般來說采取改良式發(fā)展模式，主要基于以下兩種情況：

第一，適用于運(yùn)行體制順暢、矛盾較少的被并購企業(yè)。這種情況在并購后只要適度的改良制度、進(jìn)行人力資源的部分調(diào)整，就可以實現(xiàn)并購資源效益的發(fā)揮。因此，它適用于并購企業(yè)尤其是基礎(chǔ)條件好，經(jīng)營良好的被并購企業(yè)，一般體現(xiàn)為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的并購情況。

第二，被并購企業(yè)規(guī)模較大，并購后的改造不是一朝一夕完成。面對被并購后的大型企業(yè)，資產(chǎn)較多、員工隊伍龐大，這種溫和的改良方式有利于規(guī)避改革風(fēng)險，減小改革中的矛盾，有利于企業(yè)平穩(wěn)過渡。

3 改造式發(fā)展模式

改造式發(fā)展模式不同于改革式發(fā)展模式，也不同于改良式發(fā)展模式，前兩種發(fā)展模式需要不斷地為被并購企業(yè)“輸血”，即需要不斷為被并購企業(yè)提供資金、人員、技術(shù)上的輸入和支持才能得以發(fā)展，但改造式發(fā)展模式則在一次性“輸血”之后，獲得企業(yè)發(fā)展所需的“養(yǎng)份”，變“輸血”為被并購企業(yè)自我“造血”，實現(xiàn)并購后新企業(yè)自我“生血”，自我發(fā)展。對于并購后的新企業(yè)來說，是否能通過改造式發(fā)展模式使被并購企業(yè)煥發(fā)生命的活力，具有較高的挑戰(zhàn)性。

改造式發(fā)展模式的“輸血”形式是并購后發(fā)展的關(guān)鍵，一般有三種“輸血”方式：第一，有形資產(chǎn)輸入，如注入資金、添置資產(chǎn)；第二，無形資產(chǎn)投入，如提供技術(shù)支持、技術(shù)指導(dǎo)，提供成熟生產(chǎn)線，引入管理機(jī)制，提供市場和營銷渠道；第三，有形與無形資產(chǎn)輸入相結(jié)合的方式。實施改造式管理模式適用于被并購企業(yè)由于自身缺乏某些資源要素，如資金、技術(shù)、管理、銷路等而自身發(fā)展受到制約，這時采用資本注入的“輸血”方式，就可為被并購企業(yè)提供造血功能，使被并購企業(yè)煥發(fā)生機(jī)。

總之，無論是改革式、改良式還是改造式發(fā)展模式，都是企業(yè)并購運(yùn)營發(fā)展模式的有力探索，每一個發(fā)展模式都有成功和失敗的案例，但這些發(fā)展模式對于任何企業(yè)來說，最適合企業(yè)實情的并購后發(fā)展模式才是最好的模式。

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1005-5800(2011)06(c)-055-02