多維視角下的后現(xiàn)代企業(yè)組織理論樣態(tài)探析

羅思潔 李 洋

（云南大學(xué) 滇池學(xué)院，云南 昆明 650228）

多維視角下的后現(xiàn)代企業(yè)組織理論樣態(tài)探析

羅思潔 李 洋

（云南大學(xué) 滇池學(xué)院，云南 昆明 650228）

隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息社會的到來，傳統(tǒng)的企業(yè)組織理論受到了質(zhì)疑和重新審核。本文先對企業(yè)組織理論進(jìn)行簡要的回顧，再從現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)、組織運(yùn)行和組織控制三個(gè)視角提出后現(xiàn)代企業(yè)組織理論在于向人本主義的回歸，希望能夠?qū)蟋F(xiàn)代企業(yè)管理者在組織設(shè)計(jì)中有所裨益。

企業(yè)組織理論；組織架構(gòu)；組織運(yùn)行；組織控制

隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加強(qiáng)，市場競爭出現(xiàn)了多維化和動態(tài)化，市場和交易環(huán)境出現(xiàn)了虛擬化，產(chǎn)品和服務(wù)出現(xiàn)了高度顧客化，這加劇了企業(yè)生存和發(fā)展的復(fù)雜性。同時(shí)，人的主體性逐漸得到了確認(rèn)，員工的創(chuàng)造力成為企業(yè)生死存亡的決定性因素。所以，企業(yè)能夠取得卓越成功的唯一途徑就是構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)和信息社會的人本主義回歸的管理模式。

一、傳統(tǒng)企業(yè)組織理論：強(qiáng)化工廠化生產(chǎn)過程和提高勞動生產(chǎn)率

（一）古典組織理論及簡評

亞當(dāng)·斯密在《國富論》中率先提出了勞動分工理論，它構(gòu)成了古典組織理論設(shè)計(jì)理論的基礎(chǔ)。泰羅為組織職權(quán)設(shè)計(jì)提出了一個(gè)重要的原則——例外原則，即“企業(yè)的高級管理人員把一般日常事務(wù)授權(quán)給下屬管理人員負(fù)責(zé)處理，而自己保留對例外事項(xiàng)一般也是重要事項(xiàng)的決策權(quán)和控制權(quán)”?！敖M織理論之父”韋伯提出理想的行政組織理論，強(qiáng)調(diào)理性——合法的權(quán)力，明確的分工，自上而下的等級系統(tǒng)等封閉的組織管理理論。所以，古典組織理論側(cè)重于對靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)的研究，在層級制內(nèi)部進(jìn)行分權(quán)化變革，以提高組織運(yùn)作的效率。但是，其在很大程度上忽略了正式組織中個(gè)人性格的相互作用、非正式組織群體的存在、部門之間的矛盾以及組織的決策過程等因素及影響。

（二）新古典組織理論及簡評

20世紀(jì)30年代至50年代，出現(xiàn)了新古典組織理論。該理論承認(rèn)古典組織設(shè)計(jì)理論的基本原理，以科層結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，同時(shí)吸收心理學(xué)、社會學(xué)關(guān)于“群體”的觀點(diǎn)，注重組織中的人際關(guān)系為標(biāo)志?！艾F(xiàn)代管理之父”巴納德認(rèn)為組織內(nèi)主管人是最為重要的因素，只有依靠主管人的協(xié)調(diào)，才能維持一個(gè)努力合作的系統(tǒng)。同時(shí)“不贊成法約爾將組織看成是物質(zhì)和人所組成的觀點(diǎn)，認(rèn)為組織概念中不應(yīng)包含那種作為技術(shù)手段的物質(zhì)組織，也不同意將組織簡單看成由個(gè)人和個(gè)人所構(gòu)成的集團(tuán)的看法”。梅奧通過霍桑實(shí)驗(yàn)證實(shí)了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工家庭生活和社會生活及組織中人與人的關(guān)系?？梢钥闯?，新古典組織理論只是在一個(gè)封閉系統(tǒng)中看待人際關(guān)系問題，而忽視了經(jīng)濟(jì)、政治和其他環(huán)境的力量，過分地強(qiáng)調(diào)社會心理因素，比如梅奧強(qiáng)調(diào)非正式組織對生產(chǎn)效率的影響，但這種影響并不總是必然的。實(shí)踐證明，非正式組織并經(jīng)常地對每個(gè)人行為有決定性的影響，經(jīng)常起作用的還是正式組織，同時(shí)，他們過分否定經(jīng)濟(jì)報(bào)酬、工作條件、外部監(jiān)督和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的影響。

二、現(xiàn)代企業(yè)組織理論：在于對復(fù)雜、動態(tài)環(huán)境的適應(yīng)

二次世界大戰(zhàn)后，掀起了研究企業(yè)組織理論的熱潮，其中系統(tǒng)組織理論和權(quán)變組織管理理論是該領(lǐng)域中有代表性的學(xué)派。系統(tǒng)管理學(xué)派的代表人卡斯特和羅森茨韋克認(rèn)為，組織是開放的系統(tǒng)，與環(huán)境產(chǎn)生相互影響。組織要求得生存和發(fā)展，既要確保組織各組成部分的協(xié)調(diào)和整合，又要針對變化的環(huán)境作出及時(shí)的反應(yīng)。權(quán)變組織理論學(xué)派的代表人勞倫斯強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對組織設(shè)計(jì)的影響，認(rèn)為組織設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)是開放式的，要求企業(yè)改變組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方式來適應(yīng)環(huán)境。但現(xiàn)代企業(yè)組織理論也存在著一些問題和矛盾。比如系統(tǒng)組織管理學(xué)派對那些希望獲得具體行動指南的企業(yè)經(jīng)理們來說，它太抽象，不夠成熟，不能付諸實(shí)施；對那些希望從事分析和研究的學(xué)者來說，它又太復(fù)雜，可變的因素太多，不便研究。又如“權(quán)變理論”的兩維模型并沒有把人作為能動變數(shù)，從本質(zhì)上來說，它更強(qiáng)調(diào)對環(huán)境的機(jī)械順從和適應(yīng)，而忽視人這一決定性因素。同時(shí)，“權(quán)變管理”還是僅僅限于考慮各種具體的人和具體的環(huán)境與條件，而沒有用科學(xué)研究的一般方法論真正揭示管理的本質(zhì)，沒有研究科學(xué)管理的普遍性，這難免會使管理處于“多標(biāo)準(zhǔn)”或“無標(biāo)準(zhǔn)”的混沌狀態(tài)。

三、后現(xiàn)代企業(yè)組織理論：適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)和信息社會的人本主義回歸

（一）組織架構(gòu)的人性化

1、傳統(tǒng)機(jī)械組織的沒落。在科學(xué)管理下，組織模式表現(xiàn)為職能式或事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）等權(quán)力結(jié)構(gòu)明確的“金字塔”型組織，這在一定的程度上保證了企業(yè)執(zhí)行力的有效性。大多數(shù)跨國公司也是利用M型結(jié)構(gòu)，把自己的資本經(jīng)營范圍從國內(nèi)擴(kuò)展到海外。但隨著企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)的金字塔體系的這種層次多、分工細(xì)致、關(guān)系復(fù)雜、僵化的科層組織結(jié)構(gòu)賴以生存的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)，越來越來難以適應(yīng)新的形勢。比如，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，內(nèi)部交易成本必然上升，從而出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的現(xiàn)象。在打破現(xiàn)代企業(yè)官僚組織體系的同時(shí)，M型組織在集權(quán)和分權(quán)、多中心和高管理成本之間陷入了困境。

2、建立人本主義回歸思想的生態(tài)組織。（1）組織種群或整體的創(chuàng)建設(shè)想。梅雷迪思·貝爾濱通過對動物族群如蜜蜂和螞蟻的研究得出如下結(jié)論：蜜蜂和螞蟻等動物在駕馭大型組織方面的能力與人類不相上下，而動物種群在團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)方面的能力則為一般人類群體所望塵莫及。團(tuán)隊(duì)反應(yīng)能力正是后現(xiàn)代企業(yè)所追求的目標(biāo)，但建設(shè)后現(xiàn)代企業(yè)，不是建設(shè)動物團(tuán)隊(duì)，也不是人們能不能模仿生物體的功能進(jìn)行協(xié)作，而是能不能提高組織的運(yùn)作效率。這種生態(tài)組織就要體現(xiàn)人本主義的發(fā)展趨勢——扁平化、無級別、無部門、網(wǎng)絡(luò)化、多中心。此時(shí)的組織架構(gòu)拋棄傳統(tǒng)的科層制的組織結(jié)構(gòu)，而采用沒有固定界限的、網(wǎng)絡(luò)單位組成的形式，增強(qiáng)了工作的彈性，打破了工作關(guān)系的嚴(yán)格界限。因此，雇員不再被視作是機(jī)器上可以隨意替換的齒輪，而是被看作一個(gè)有機(jī)體的組成部分，這樣被傳播和共享的知識越多，組織成員能夠創(chuàng)造的價(jià)值也就越多。（2）“面條式”生態(tài)組織的創(chuàng)建設(shè)想。從德魯克對管理創(chuàng)新的研究成果中可知，依靠權(quán)威、壟斷和行政區(qū)域來建立和界定的企業(yè)正在發(fā)生革命性變化：管理部門不是追求那種正確的組織結(jié)構(gòu)，而要學(xué)會去尋找、發(fā)展、測試適合任務(wù)的組織形式。在組織中出現(xiàn)互不統(tǒng)屬的平等合伙關(guān)系的新特征，同時(shí)，管理的范圍不是法定的，如新技術(shù)公司可能較小，但它擁有未定的技術(shù)，與他人發(fā)展真正的合伙關(guān)系，互不統(tǒng)屬。而傳統(tǒng)的財(cái)團(tuán)或命令與控制方式在這里都行不通。20世紀(jì)80年代丹麥助聽器制造商奧迪康公司CEO拉斯、科林，成功地建立了一種沒有等級、沒有層次、沒有固定部門的“面條式”組織，這種組織能獲得持久優(yōu)勢的策略，擁有精通變革的管理團(tuán)隊(duì)，并創(chuàng)造一種能夠充分釋放個(gè)人能力的工作環(huán)境。

（二）組織運(yùn)行的柔性化

1、組織內(nèi)部邊界的模糊化。隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的加劇，企業(yè)必須要具有快速反應(yīng)能力，使決策和執(zhí)行更加順暢，這就要求企業(yè)內(nèi)部邊界必須走向模糊化，實(shí)行人本主義管理。這是因?yàn)榕f的垂直邊界構(gòu)成等級森嚴(yán)的組織層級體系，組織的運(yùn)作也形成了以權(quán)力為唯一判斷標(biāo)準(zhǔn)的官僚主義，所以，部門之間容易在某些事務(wù)上產(chǎn)生矛盾，甚至政策的制定通常是政治斗爭和協(xié)調(diào)的結(jié)果，而不是根據(jù)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展需要而做出的反應(yīng)。為此，企業(yè)必須突破這種僵化的權(quán)力定位，將垂直邊界和水平邊界模糊化，提高企業(yè)各級之間、各部門之間的可滲透性，使企業(yè)能聚集所有員工的智慧，整合各種信息、資源和流程，從中得到更佳的決策和更好的執(zhí)行。但是，邊界的模糊化并不是說企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，是使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結(jié)構(gòu)模式代替剛性模式，以可持續(xù)變化的結(jié)構(gòu)代替原先那種相對固定的組織結(jié)構(gòu)。

2、以縱向管理為主變?yōu)橐詸M向管理為主。在其他企業(yè)理論都關(guān)注縱向一體化的時(shí)候，阿爾欽和德姆塞茨率先提出橫向一體化的企業(yè)組織管理。這拓寬了企業(yè)組織理論的視角，所有者主權(quán)、企業(yè)家監(jiān)督不再是唯一有效選擇。以人本主義為核心的柔性化管理應(yīng)運(yùn)而生，橫向型的管理就體現(xiàn)了這種思想。這種思想主要體現(xiàn)在：（1）圍繞工作流程而不是部門職能來建立結(jié)構(gòu)。如重慶長安公司，其組織結(jié)構(gòu)圍繞新車型開發(fā)的核心流程來設(shè)計(jì)。（2）縱向的層級組織開始扁平化，可能只在少數(shù)傳統(tǒng)的支持性職能部門，如財(cái)務(wù)和人力資源部門保持少量高級管理者。（3）采取責(zé)任升級的方式，將更多的管理任務(wù)委托到更低的層級。在這種組織管理模式下，多數(shù)職工在多職能、自我管理型的團(tuán)隊(duì)中工作，他們是圍繞著諸如新產(chǎn)品開發(fā)之類的過程而形成的團(tuán)隊(duì)。如柯達(dá)公司撤銷了諸如行政管理、生產(chǎn)和研發(fā)的副總裁等主管，取而代之的是100多個(gè)自我管理型團(tuán)隊(duì)為各種各樣的流程和項(xiàng)目而工作。（4）橫向型公司的流程設(shè)計(jì)以顧客的需求為基礎(chǔ)，這使得員工能夠經(jīng)常與顧客保持密切的聯(lián)系。

（三）組織控制的軟化趨勢

1、“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”的困境和“自動人的假設(shè)”。科學(xué)管理的基本假設(shè)——職工都是追求經(jīng)濟(jì)利益最大化的“經(jīng)濟(jì)人”，他們除了賺錢糊口外，就沒有其他的動機(jī)。因此，他們都是懶惰的，怕負(fù)責(zé)任的，沒有創(chuàng)造性的，對他們只能用嚴(yán)厲的外部監(jiān)督和重獎重罰的方法進(jìn)行管理，金錢杠桿是唯一的激勵手段。但是，隨著工人的溫飽問題得到解決，轟轟烈烈的工人運(yùn)動證明了工人不是純粹的“經(jīng)濟(jì)人”?！敖?jīng)濟(jì)人的假設(shè)”陷入了困境。20世紀(jì)30年代，在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上梅奧提出了“人群關(guān)系論”，正式提出工人不是經(jīng)濟(jì)人，而是社會人。他們除了有經(jīng)濟(jì)需求外，還有社會需求，在這兩個(gè)需求的刺激下，企業(yè)的生產(chǎn)效率有所提高。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，“知識包”的提出必須要充分發(fā)揮員工的潛能，于是，“自動人”的假設(shè)要求對企業(yè)進(jìn)行知識管理。這個(gè)理念的核心在于讓員工成為一個(gè)能夠自我管理的人，個(gè)人價(jià)值觀與組織的共同愿景和價(jià)值觀有一致之處，心理需求一定是追求“自我實(shí)現(xiàn)”。這樣，才能逐步產(chǎn)生一種內(nèi)在的激勵與約束機(jī)制，導(dǎo)致自我管理的實(shí)現(xiàn)。

2、委托人與代理人之間的界限逐漸走向模糊。（1）ESOP模式和MBO模式的實(shí)行?，F(xiàn)代人力資本理論認(rèn)為，員工是一種重要的人力資本，而企業(yè)的運(yùn)作其實(shí)就是物質(zhì)資本與人力資本共同創(chuàng)造財(cái)富的過程。所以，人力資本也是應(yīng)該像物質(zhì)資本一樣擁有剩余索取權(quán)，勞動者應(yīng)按其投入企業(yè)的勞動貢獻(xiàn)分別計(jì)算產(chǎn)權(quán)。在這種情況下，出現(xiàn)了員工持股制度（Employee Stock Ownership Plan）。當(dāng)實(shí)行ESOP時(shí)，員工都真心地希望公司經(jīng)營業(yè)績改善，使得自己所擁有股份的市價(jià)上升，這對提高企業(yè)的生產(chǎn)效率產(chǎn)生積極的影響。20世紀(jì)末以后，出現(xiàn)一種目標(biāo)公司的經(jīng)理層，利用借債所融資本購買目標(biāo)公司的股份，這就是經(jīng)理層融資收購（Management Buy-out）。在這種情況下，管理層能以所有者和經(jīng)營者合一的身份主導(dǎo)重組公司，從而產(chǎn)生一個(gè)代理成本更低的新公司。通過MBO模式，企業(yè)的績效與管理者報(bào)酬直接掛鉤，促使他們致力于創(chuàng)新，挖掘企業(yè)潛力，進(jìn)行有效的改革。這樣可以有效降低企業(yè)內(nèi)部的代理成本，協(xié)助企業(yè)隨著市場環(huán)境的變化不斷調(diào)整自己的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略調(diào)整。這兩種組織控制模式，使得委托人與代理人之間的界限逐漸模糊。尤其在新興知識型企業(yè)中，監(jiān)督者與生產(chǎn)者的界限已經(jīng)趨于模糊化，甚至還出現(xiàn)了生產(chǎn)者自我監(jiān)督的現(xiàn)象。這樣一來，管理者也就具有企業(yè)所有者和財(cái)產(chǎn)所有者的雙重身份，代理人變成委托人，委托權(quán)進(jìn)行重新分配，這才能使得自主管理成為可能。同時(shí)，更說明了不只是資本雇傭勞動，而是勞動尤其是復(fù)雜勞動也能雇傭資本。（2）以人為本的“知識管理”的興起。企業(yè)存在和企業(yè)邊界皆源于整合知識的特殊需要。德姆塞茨在上世紀(jì)九十年代初強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的存在代表一種對知識經(jīng)濟(jì)學(xué)基本非對稱的反應(yīng)，即知識的獲取比使用更需要專業(yè)化。因此，生產(chǎn)中需要對許多具有不同類型知識的個(gè)體專家進(jìn)行協(xié)調(diào)，但市場不可能確保這種協(xié)調(diào)作用，因?yàn)殡[含知識的不可流動性和潛在購買者占用顯性知識的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，轉(zhuǎn)換產(chǎn)品很有效而轉(zhuǎn)換知識缺乏效率。所以，企業(yè)要成為整合知識的機(jī)構(gòu)，創(chuàng)造多個(gè)專家個(gè)體整合其特有知識的生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)。然而，目前企業(yè)的知識領(lǐng)域并沒有被其提供的產(chǎn)品所完全利用，反過來，產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的知識也不能全部在企業(yè)中獲得。所以有人說，知識經(jīng)濟(jì)和信息社會在于有效的知識利用，這就要求多產(chǎn)品企業(yè)和企業(yè)的知識領(lǐng)域與其產(chǎn)品領(lǐng)域相一致。與之相應(yīng)，企業(yè)的“知識管理”（knowledge management）將成為一個(gè)熱門的前沿領(lǐng)域，構(gòu)建一種形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的學(xué)習(xí)型組織（learning organization）?？梢?，在這種“知識管理”下的“知識員工”能夠熟練地創(chuàng)造、獲取和轉(zhuǎn)移知識，并能隨時(shí)修正行為方式以反映新知識和發(fā)展的趨勢。

綜上所述，企業(yè)組織架構(gòu)扁平化或平面化，組織運(yùn)行柔性化和組織控制的軟趨勢在信息技術(shù)時(shí)代和尊重知識人才的環(huán)境里是完全做得到的，比如建立總經(jīng)理和科員可以平等交流的機(jī)制。而這一切的后現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)都是在貫徹人本主義回歸的思想。

F270-05

A

1671-2994（2011）05-0129-03

2011-07-21

羅思潔（1982- ），男，湖南隆回人，云南大學(xué)滇池學(xué)院講師。研究方向：行政管理、企業(yè)管理。

李 洋（1979- ），男，陜西西安人，云南大學(xué)滇池學(xué)院講師。研究方向：社會主義理論。

責(zé)任編輯：劉建文