如何做好企業(yè)的薪酬管理

陳永勝

(勝利油田仙河投資發(fā)展有限公司,山東東營(yíng)257000)

如何做好企業(yè)的薪酬管理

陳永勝

(勝利油田仙河投資發(fā)展有限公司,山東東營(yíng)257000)

企業(yè)只有建立一套科學(xué)可行的運(yùn)行機(jī)制和管理規(guī)范,才能保證企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)的薪酬制度是眾多機(jī)制和規(guī)范中比較重要的一個(gè),它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行狀況的具體體現(xiàn),決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。一套公平、合理、有效的薪酬體系必須做到吸引和保持企業(yè)需要的優(yōu)秀員工;鼓勵(lì)員工積極提高企業(yè)所需的技能和能力;激勵(lì)員工高效率的工作;創(chuàng)造組織所需要的文化氛圍。

薪酬體系;管理規(guī)范;激勵(lì)機(jī)制

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái),人的因素越來(lái)越成為組織實(shí)現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素。不論是什么類型的組織,也不管組織的規(guī)模是大還是小,組織中的人都將決定組織的興衰與成敗。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)的各種組織所面臨的環(huán)境正在發(fā)生迅速的變化。企業(yè)需要提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、不斷進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。為了生產(chǎn)出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和向客戶提供滿意服務(wù),組織中各個(gè)層次的管理人員和所有員工都需要比以往發(fā)揮更加積極和富有創(chuàng)造力的作用,而這些需要有一套良好的激勵(lì)制度。在現(xiàn)階段,我國(guó)的眾多企業(yè)中,公平、合理、有效的薪酬政策對(duì)所有員工的激勵(lì)還是最直接最有效的。

一、薪酬體系包含的內(nèi)容

一般薪酬包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩種形式:內(nèi)在薪酬是員工在工作過程中所感到的滿意程度,它一般不需要企業(yè)支付成本;外在薪酬指由于就業(yè)關(guān)系的存在,員工從企業(yè)得到的各種形式的財(cái)務(wù)收益、服務(wù)和福利。通常意義上的報(bào)酬指的是這種外在報(bào)酬,它可以分為直接報(bào)酬和間接報(bào)酬。直接報(bào)酬包括基本報(bào)酬、績(jī)效報(bào)酬以及鼓勵(lì)員工進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率的各種激勵(lì)報(bào)酬和各種延期支付性質(zhì)的報(bào)酬。其中基本報(bào)酬在大多數(shù)情況下是企業(yè)根據(jù)員工的工作性質(zhì)支付的基本現(xiàn)金報(bào)酬,因此它只反映工作本身價(jià)值,而不反映員工因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)或工作態(tài)度而引起的對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的差異[1]。在有些情況下,企業(yè)也可以根據(jù)員工所擁有的技能或教育經(jīng)歷而不是員工所承擔(dān)的工作性質(zhì)來(lái)決定基本薪酬。

二、薪酬政策制定應(yīng)兼顧三個(gè)公平

人們希望自己貢獻(xiàn)和得到的報(bào)酬之間能夠保持平衡狀態(tài)。如果別人的收益投入比高于自己的收益投入比,這個(gè)員工就會(huì)感到對(duì)自己的補(bǔ)償不足,這時(shí)員工就會(huì)對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到不滿,一是他可能要求領(lǐng)導(dǎo)給他加薪,二是可能降低自己的努力程度,這些都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。因此我們?cè)谥贫ㄐ匠牦w系時(shí)應(yīng)兼顧三個(gè)方面的公平:外部公平、內(nèi)部公平、員工的個(gè)人公平。

(一)外部公平

所謂外部公平強(qiáng)調(diào)的是本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平比較時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力。這種競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)注的是組織之間的薪酬水平的高低。在考慮公司薪酬政策的外部競(jìng)爭(zhēng)力時(shí),公司的薪酬水平可以高于其他公司,可以和其他公司保持一致,也可以低于其他公司。讓自己的薪酬水平高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的是吸引和保持最優(yōu)秀的員工為本公司服務(wù)。但這里有一個(gè)前提,公司必須有能力在眾多申請(qǐng)人當(dāng)中甄別出那些真正優(yōu)秀的員工,同時(shí)員工方面的差異在創(chuàng)造企業(yè)杰出的業(yè)績(jī)方面也有重要的作用。如果讓本公司的薪酬低于自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,那么也只能是自己公司固定的基本薪酬低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,否則公司就難以避免人才的流失和企業(yè)的生存危機(jī)。如果采取這種低基本薪酬的策略,那么公司必須向員工提供與此相配套的報(bào)酬措施,這種措施包括高額的績(jī)效獎(jiǎng)金、良好的福利、方便的工作條件或者有吸引力的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。需要指出的是,強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策對(duì)組織的目標(biāo)具有雙重影響。一方面,企業(yè)必須對(duì)員工支付足夠高的薪酬,否則無(wú)法留住足夠數(shù)量的合格員工,因此企業(yè)的報(bào)酬水平不能太低;另一方面,企業(yè)支付給員工的報(bào)酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或所提供服務(wù)的重要組成部分,過高的價(jià)格必然會(huì)提高產(chǎn)品在市場(chǎng)上的價(jià)格,從而降低產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力,威脅企業(yè)的生存。所以,企業(yè)的報(bào)酬水平又不能太高。從這一角度看,企業(yè)在確定員工薪酬水平的時(shí)候,應(yīng)該遵循最優(yōu)化原則。

(二)內(nèi)部公平

所謂內(nèi)部公平是指薪酬政策中的內(nèi)部一致性,它強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)組織內(nèi)部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報(bào)酬水平應(yīng)該相互協(xié)調(diào)。這意味著組織內(nèi)部報(bào)酬水平的相對(duì)高低應(yīng)該以工作的內(nèi)容為基礎(chǔ),或者以工作所需的技能的復(fù)雜程度為基礎(chǔ),當(dāng)然也可以是工作內(nèi)容或技能要求的某種組合。但是無(wú)論如何,內(nèi)部一致性強(qiáng)調(diào)的是根據(jù)各種工作對(duì)組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)貢獻(xiàn)大小來(lái)支付報(bào)酬。值得注意的是,我們所講的決定報(bào)酬的內(nèi)部公平準(zhǔn)則所依據(jù)的不是這一工作的員工的個(gè)人特征,不是他的學(xué)歷或者個(gè)人水平的高低,而是工作本身,是真正的對(duì)事不對(duì)人。在實(shí)現(xiàn)薪酬政策的內(nèi)部一致性時(shí),公司有多種選擇。公司既可以把職位的高低等級(jí)劃分得多一些,也可以劃分得粗略一些。同時(shí),公司還可以使不同層次或類別的工作的報(bào)酬差異大一些,或者小一些。不過,所有這些方式的選擇都應(yīng)該與組織目標(biāo)和企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相配合。

(三)員工個(gè)人公平

員工個(gè)人公平指的是在同一組織中從事相同工作的員工所獲報(bào)酬要正比于各自的業(yè)績(jī)。員工個(gè)人之間的公平性要求組織中每個(gè)員工得到的報(bào)酬與他們各自對(duì)組織的貢獻(xiàn)相匹配。薪酬政策中員工的貢獻(xiàn)強(qiáng)調(diào)的是組織中員工個(gè)人報(bào)酬水平由于以下幾種因素所產(chǎn)生的的相對(duì)大小應(yīng)該合理:一是員工的績(jī)效差異,二是承擔(dān)相同工作或者掌握相同技能的員工的資歷差異。這種由于員工的業(yè)績(jī)水平或者資力等方面的差異引起的薪酬差異是否存在以及是否合理對(duì)員工的工作態(tài)度以及工作行為都有重要影響。

一個(gè)好的薪酬體系應(yīng)該同時(shí)考慮到以上外部競(jìng)爭(zhēng)力、內(nèi)部一致性和員工貢獻(xiàn)因素,設(shè)計(jì)出一套將三種因素結(jié)合到一起的薪酬體系,但是如果沒有有效的管理工作,這套系統(tǒng)也不會(huì)發(fā)揮出預(yù)想的效果。薪酬系統(tǒng)的管理工作包括確定這套系統(tǒng)的成本,了解員工對(duì)這套系統(tǒng)的感受,與員工保持溝通,并讓他們了解薪酬系統(tǒng)的作用方式,最后才能判斷薪酬系統(tǒng)是否達(dá)到了組織預(yù)期的目的。

三、企業(yè)在薪酬政策制定中容易出現(xiàn)的問題

在中國(guó)目前的眾多企業(yè)中,薪酬政策制定時(shí)最容易出現(xiàn)以下問題:

(一)“官本位”意識(shí)太濃

中國(guó)是個(gè)“官本位”意識(shí)較濃的國(guó)家,此意識(shí)反映到企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值定位上,人們一般依員工在管理“職業(yè)定位”取得的進(jìn)展,或依“官級(jí)”大小認(rèn)定他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小。因此,企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類員工的發(fā)展目標(biāo)。以“官本位”為“職業(yè)錨”的單一薪酬通道,還會(huì)給員工個(gè)人和企業(yè)整體發(fā)展帶來(lái)諸多弊端。第一,這可能會(huì)使企業(yè)過早的染上大企業(yè)病。大企業(yè)病的基本表現(xiàn)是“三多一少”,管理層次多、管理機(jī)構(gòu)多、管理干部多、干實(shí)事的人少。當(dāng)企業(yè)只有單一的“官本位”通道時(shí),會(huì)誘使企業(yè)具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其智慧與心力投資于職務(wù)的攀升上。第二,它會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。如果公司在生涯設(shè)計(jì)、生涯發(fā)展指導(dǎo)、培訓(xùn)與薪酬方案制定方面只重視“官本位”通道,那就會(huì)出現(xiàn)不少企業(yè)客觀上存在的,甚至可能危及企業(yè)基業(yè)的尷尬境況。一方面,專注于科技開發(fā)與產(chǎn)品推介的高素質(zhì)員工極為短缺;另一方面,公司既有的為數(shù)不多的高素質(zhì)員工又似乎找不到合適的位置。第三,使公司在一定程度上失去對(duì)高素質(zhì)員工的吸引力。由于以上原因,將使那些素質(zhì)較好的員工看不到自己發(fā)展的美好明天,因而,對(duì)那些現(xiàn)實(shí)的或潛在的核心或戰(zhàn)略員工失去吸引力。

(二)忽略薪酬體系的“內(nèi)在薪酬”

廣義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足,它一般無(wú)須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源;后者為企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性的東西,它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)方面付出相應(yīng)的代價(jià)。企業(yè)將薪酬視為外在薪酬,而忽略內(nèi)在薪酬,這樣,在很多情況下,老總對(duì)員工的人格尊重不夠,甚至根本沒有注意到內(nèi)在薪酬的存在,導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù),員工對(duì)企業(yè)的滿意度極低,勞資關(guān)系緊張。

(三)企業(yè)對(duì)薪酬界定程序公平關(guān)注不夠

公司薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作采用的是“黑箱操作”,領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為員工得到的薪酬與他們的工作價(jià)值相當(dāng),與他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)就可以了,而忽略了對(duì)薪酬界定程序的關(guān)注。這樣,在很多情況下,即使公司在橫向公平、縱向公平上做得再好,員工也總以為公司對(duì)待自己是不公平的。

(四)單一的系數(shù)工資制,造成實(shí)力人才的流失

赫茲伯格的雙因素把人的需求分為兩類:一類是比較低級(jí)的需求,把這些需求定義為保健因素;一類是比較高級(jí)的需求,他把這些需求定義為激勵(lì)因素。赫茲伯格把工資看成是保健因素,以為保健因素作為激勵(lì)是一種非常不好的激勵(lì)方式,但在我國(guó)現(xiàn)階段人們的生活水平下,工資依舊是一種非常好的激勵(lì)因素。公司在工資這方面做得很不夠,公司實(shí)行單一的工資制度,無(wú)論哪個(gè)階層、哪個(gè)部門的員工都采用此種計(jì)算方法,同一階層的人拿相同的工資系數(shù),這樣會(huì)使許多高素質(zhì)的人才感到不公平,會(huì)迫使他們離開公司。

四、薪酬政策制定應(yīng)注意的問題

針對(duì)薪酬政策制定時(shí)容易出現(xiàn)的問題,我們?cè)谥贫ㄐ匠暾邥r(shí)應(yīng)該注意以下幾點(diǎn):

(一)在考慮薪酬體系外在公平的情況下,注意內(nèi)在公平

第一,組織修煉,努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織。我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于員工的重要性,積極防止人力資本貶值。第二,營(yíng)造良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的生命與靈魂,是企業(yè)在激烈市場(chǎng)中賴以持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。企業(yè)文化構(gòu)筑了每個(gè)員工的精神支柱,企業(yè)的每一名員工都以自己的一言一行展現(xiàn)著著企業(yè)的風(fēng)貌,體現(xiàn)著企業(yè)的精神。因此,營(yíng)造良好的企業(yè)文化是企業(yè)的必修課。第三,情感關(guān)注。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該與員工具有共同的道德觀、價(jià)值觀。及時(shí)了解員工的工作條件、生活狀況等方面的問題,切實(shí)幫員工解決一些家庭生活上的困難,讓員工感覺到領(lǐng)導(dǎo)注重他們的存在,而且對(duì)他們關(guān)心。這樣,員工都會(huì)非常愿意努力地為企業(yè)工作的。

(二)將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

公司強(qiáng)調(diào)報(bào)酬的分配結(jié)果,而忽略決定這些結(jié)果的方法,一般報(bào)酬結(jié)果和程序因素交互作用決定了不公平感。程序公平與否,將直接影響企業(yè)報(bào)酬的制度內(nèi)容、員工公平感、激勵(lì)行為和企業(yè)績(jī)效能否形成一個(gè)良好的傳遞過程。因此,必須將程序公平視為公平原則的上層建筑,以次來(lái)作為整個(gè)薪酬體系框加的靈魂。

(三)以員工多渠道發(fā)展,代替單一的“官本位”通道

公司不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬,使其充分享受到自己創(chuàng)造的財(cái)富,而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的職業(yè)發(fā)展道路。單一的“官本位”通道,將對(duì)一些工作人員產(chǎn)生不利,特別是專業(yè)技術(shù)人員,有時(shí)會(huì)令他們感到壓抑。出于這種需要,我們應(yīng)設(shè)計(jì)出雙/多階梯制度,這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯,除了傳統(tǒng)的管理通道外,另設(shè)幾條技術(shù)通道。

(四)導(dǎo)入更為柔性的薪酬計(jì)量方法

較為柔性的計(jì)量方法有:(1)薪點(diǎn)制。企業(yè)可以依下列因素確定每個(gè)員工的薪點(diǎn):職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定崗位工作年限、特殊貢獻(xiàn)、管理半徑、地域差異、責(zé)任和強(qiáng)度等。(2)年薪制。這里的年薪制是以工作的年限為主要依據(jù)的薪酬計(jì)量方法,也就是說(shuō)員工的薪酬應(yīng)該隨其在企業(yè)的工作年限或其某一工作崗位服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。(3)分紅制。它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對(duì)象和以企業(yè)員工為對(duì)象的分紅制兩種。

總之,薪酬體系不是簡(jiǎn)單的工資發(fā)放問題,它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行情況的具體體現(xiàn),它決定企業(yè)的生存與發(fā)展。因此,企業(yè)必須從戰(zhàn)略的角度重視薪酬管理,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。

[1] 張一池.人力資源管理教程[M].北京:北京大學(xué)出版社, 1999:233-234。

[責(zé)任編輯] 梁敬升

F014.36

A

1673-5935(2011)01-0081-03

2011-01-15

陳永勝(1964—),男,河北河間人,勝利油田仙河投資發(fā)展有限公司經(jīng)濟(jì)師,主要從事企業(yè)管理研究。