施工企業(yè)如何進行施工成本管理

閭 莉，何慶東

（1．廣西陽光時代置地有限公司，廣西 南寧 530028；2．廣西建工集團第二建筑工程有限責任公司，廣西 南寧 530028）

項目成本管理，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正快要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本管理的目的是通過管理降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。

1 項目成本管理原則

施工項目成本控制是施工企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)的項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本管理時，必須遵循以下基本原則：

1.1 成本最低化原則

施工項目成本管理的根本目的在于通過成本管理的手段，使施工項目成本不斷降低，從而實現(xiàn)合理的最低的目標成本的要求。

1.2 全面成本管理原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，簡稱“三全”管理。制訂整個企業(yè)的成本管理條例，使成本管理落實到每一個部門、每一個單位、每一個項目、每一個班組、每一個人的頭上，形成全企業(yè)的成本管理責任網(wǎng)，形成一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，從制度上進行成本管理。項目成本的全過程管理要求成本管理工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終地置于有效的控制之下。

1.3 動態(tài)控制原則

由于施工項目是一次性的，鑒于施工項目的特殊性，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的動態(tài)控制，在項目施工過程中按月或按周對項目實施動態(tài)的成本管理，以月或周的目標成本與實際發(fā)生的月或周的實際成本進行比較，發(fā)現(xiàn)與目標成本有偏差，應(yīng)及時進行糾偏確保項目的目標成本在控制范圍之內(nèi)。

1.4 目標管理原則

將項目施工進行設(shè)定和分解，目標責任的到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

1.5 責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤實行有獎有罰。這樣才能調(diào)動大家的工作積極性，有利于項目成本管理。

2 成本管理措施

要想做好項目成本管理，必須做好以下3方面的控制措施，即組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施。

2.1 組織措施

企業(yè)法人與項目經(jīng)理之間實行“經(jīng)理負責，全員管理，指標承包，確保上繳，超額獎勵”的指標考核制度。在項目施工過程中實施項目經(jīng)理責任制，全面組織項目部的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部負責整個工程項目施工技術(shù)和進度，在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進技術(shù)或新工藝，以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，同時加強合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入；財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金；項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡職盡責。

2.2 技術(shù)措施

制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。尤其在基礎(chǔ)施工時，更應(yīng)該注意。同時需嚴把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，嚴格執(zhí)行先進行項目初步驗收，初步驗收通過后再申請監(jiān)理或質(zhì)檢站驗收，爭取每個工序每個子項一次驗收通過，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。

2.3 經(jīng)濟措施

2.3.1 人工費控制

人工費是工程項目制造成本控制的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)勞動定額及企業(yè)內(nèi)部形成的經(jīng)驗值計算出計劃用工量，作為整個項目的用工計劃量，防止人工費超出計劃，做到節(jié)獎超罰。同時提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，根據(jù)施工進度、技術(shù)要求，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少窩工浪費。根據(jù)工程進度要求盡量不安排在節(jié)假日及春節(jié)等重大節(jié)日進行趕工，工人難找且人工單價偏高。再者在項目后期清理階段，需注意控制雜工的使用率，盡量做到按工作量進行包干，避免 “磨洋工”的現(xiàn)像。

2.3.2 材料費控制

施工材料消耗約占工程總成本的70%左右，在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。需在材料用量和價格上進行雙向控制。

（1）用量控制。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗。在合理使用條件下，實行限額領(lǐng)料制度，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；要不斷改進和優(yōu)化施工組織設(shè)計、施工方案和施工部署；嚴格控制進料；對經(jīng)檢驗不合格或在運輸過程中損壞的材料，應(yīng)立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù)，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續(xù)；加強現(xiàn)場管理，材料進場后應(yīng)妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。運用行政、經(jīng)濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實行材料領(lǐng)用責任制，專料專用、包干控制的方法。對多余的材料，要做到及時辦理退料手續(xù)，及時將材料歸庫，避免浪費，降低材料成本。

（2）價格控制。建立內(nèi)部材料供應(yīng)市場。各種材料由物資供應(yīng)中心統(tǒng)一采購、統(tǒng)一發(fā)放。通過批量優(yōu)勢、信息優(yōu)勢獲得價格優(yōu)勢，以質(zhì)優(yōu)價廉的物資滿足生產(chǎn)需要，從中降低材料成本，降低因材料不合格而產(chǎn)生的質(zhì)量成本。

在采購過程中，及時掌握建材市場的動態(tài)，采用“雙控”原則，不僅采購員把原料的價格控制在預(yù)算價格之內(nèi)，技術(shù)人員也要對材料的規(guī)格和性能指標進行技術(shù)分析，并堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低采購成本；考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，計算好經(jīng)濟庫存，合理確定進貨批量和批次，并加快貨物的周轉(zhuǎn)，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。

（3）機械費的控制。隨著工程建設(shè)機械化程度的提高，施工機械成為加快施工進度、促進工程項目按期完成的主要因素。要嚴格控制機械使用費的支出，充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，進行合理調(diào)度，力求提高主要機械利用率。在設(shè)備選型中，注意一機多用。如自有機械設(shè)備不能滿足施工要求，在工程造價信息公布的價格標準和機械臺班定額標準的基礎(chǔ)上，結(jié)合市場行情，確定合理的機械租賃價格。嚴格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費。配備技術(shù)素質(zhì)高的機械手，實行機械設(shè)備責任制，把損失降到最低，提高臺班出勤率。成立設(shè)備管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負責設(shè)備調(diào)度、檢查、維修、評估等具體事宜。對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案，分清責任，便于盡早發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的辦法。

（4）間接費及其他直接費控制。精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。

（5）合同索賠措施。在合同執(zhí)行期間，項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄，保存各種文件圖紙，特別是注有施工變更的圖紙，注意積累素材，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。項目成本管理的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施，三者是融為一體、相互作用的。企業(yè)的成本管理要以項目成本控制為中心，要以合同價為依據(jù)，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，從而降低成本達到成本管理的目的。