用改革贏得未來——訪中國(guó)電力報(bào)社總編輯白儉成

本刊記者 馬 莉

2010年，148家中央各部門各單位出版社轉(zhuǎn)企改制工作全部按期完成，之后全國(guó)啟動(dòng)了非時(shí)政類報(bào)刊轉(zhuǎn)企改制改革，到目前已有1251家非時(shí)政類報(bào)刊出版單位轉(zhuǎn)制和注冊(cè)為企業(yè)法人。

中國(guó)電力報(bào)社成立于1981年，是國(guó)家電力監(jiān)管委員會(huì)直屬事業(yè)單位。其轉(zhuǎn)企改制工作起步較早，成效顯著。近日，就中國(guó)電力報(bào)社轉(zhuǎn)企改制過程中的具體方法和經(jīng)驗(yàn)，《傳媒》雜志記者來到中電傳媒位于總部基地的辦公地，采訪了中國(guó)電力報(bào)社總編輯白儉成。

《傳媒》：中國(guó)電力報(bào)社的轉(zhuǎn)企改制工作是從什么時(shí)候開始的？是在怎樣的背景下開始的？

白儉成：我們轉(zhuǎn)企改制工作比較早，是從2006年的4月份開始的。

改革是逼出來的。如果一個(gè)單位日子很好過，大家就沒有那種動(dòng)力，也沒有這個(gè)基礎(chǔ)。正是因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們面臨著一系列的問題，環(huán)境逼著我們走的這條路。我們?cè)捶磸?fù)復(fù)地跟職工講，“改，可能我們能活下去；不改，最終就是死路?！?/p>

當(dāng)時(shí)的背景可以概況為“四大革命”。

首先，是電力體制革命。2002年，國(guó)家電力公司拆成11家電力企業(yè)，即兩家電網(wǎng)公司、五大發(fā)電集團(tuán)、四大輔業(yè)集團(tuán)，另外又成立了國(guó)家電力監(jiān)管委員會(huì)。過去，我們有著電力部這棵大樹，正所謂“大樹底下好乘涼”。拆成11家電力企業(yè)后，各個(gè)電力企業(yè)紛紛組建各自的媒體職能部門，包括創(chuàng)建自己的傳媒企業(yè)。如2005年創(chuàng)立的英大傳媒，最近的南網(wǎng)傳媒，有報(bào)紙、雜志、網(wǎng)站、影視等業(yè)務(wù)。這便對(duì)我們產(chǎn)生了壓力。一方面，電力體制改革以后，大家都不在一個(gè)“灶”里吃飯了，而且都有了自己的“親生子”，我們就不是從前那樣，“皇帝的女兒不愁嫁”了。另一方面的影響是人才流失。報(bào)社從2002年到2007年，很多業(yè)務(wù)骨干都走了。2005年，當(dāng)時(shí)我任副總編輯，在報(bào)紙采編崗位的正式員工就剩了12個(gè)人，那個(gè)時(shí)候真是捉襟見肘。

第二，是技術(shù)革命。信息時(shí)代的到來對(duì)媒體而言，確實(shí)產(chǎn)生了一個(gè)翻天覆地的變化。信息社會(huì)，還不僅是我們理解的計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字經(jīng)濟(jì)，它是一個(gè)更加本質(zhì)性的變化，包括我們?cè)瓉淼乃枷胗^念、運(yùn)行機(jī)制，包括我們的價(jià)值觀等等。

第三，是管理革命。我們搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)這么多年，我個(gè)人體會(huì)，管理也是生產(chǎn)力。過去我們的管理，下級(jí)服從上級(jí)，靠行政命令、靠文件，自上而下地貫。當(dāng)前，管理的思想模式、手段、技術(shù)，市場(chǎng)化成分更重，對(duì)媒體來說，必須依托于市場(chǎng)，從企業(yè)角度出發(fā)。這幾年，我們一方面得益于改革，一方面也得益于管理。

第四，是文化體制改革。2006年1月，新聞出版總署下發(fā)關(guān)于深入學(xué)習(xí)貫徹《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化文化體制改革的若干意見》的通知，這個(gè)文件是我們的指路明燈。要說我們有一點(diǎn)成績(jī)的話，那就是我們把這種指導(dǎo)思想變成了行動(dòng)，而這種行動(dòng)結(jié)出了果實(shí)。

《傳媒》：改革具體是分幾個(gè)階段進(jìn)行的？

白儉成：2006年以來，在電監(jiān)會(huì)黨組的領(lǐng)導(dǎo)下，我們按照中央新聞文化體制改革有關(guān)精神，加快了市場(chǎng)化進(jìn)程和建設(shè)傳媒企業(yè)的步伐，全力推動(dòng)內(nèi)部改革工作。

到目前為止，應(yīng)該說，已經(jīng)完成了第一階段工作，第二階段工作也即將完成。第一階段是“二次創(chuàng)業(yè)”。工作上我們抓了三大塊，即加強(qiáng)管理，深化改革，加速發(fā)展。發(fā)展是核心。改革也好，管理也好，最終都是圍繞發(fā)展。到2008年底，我們宣布二次創(chuàng)業(yè)完成，標(biāo)志性的成果是我們內(nèi)部轉(zhuǎn)企改制全面完成，經(jīng)營(yíng)收入上了個(gè)大臺(tái)階。第二階段是“建設(shè)專業(yè)化的傳媒集團(tuán)”。如果快的話，到明年，也就是2012年底，我們可以完成，即從集團(tuán)的層面來說，收入要達(dá)到5個(gè)億以上。順利的話，中電傳媒還能實(shí)現(xiàn)上市。第三步目前還是開放性的，還需要進(jìn)一步規(guī)劃。

《傳媒》：最初，改革是從哪里入手的？

白儉成：2006年的下半年到2007年，大概用了一年的時(shí)間，我們搞了勞動(dòng)人事制度改革，即以全面推行全員合同制，徹底打破員工身份界限，實(shí)行按崗定責(zé)、按崗定薪、同工同酬、績(jī)效掛鉤及“五險(xiǎn)一金”全覆蓋為核心的勞動(dòng)人事制度改革。

像我們這種老的事業(yè)單位，勞動(dòng)人事制度改革實(shí)際上就是改革的核心。當(dāng)時(shí)我們是雙軌制，分體制內(nèi)和體制外。大概不到120人，三分之二是編制內(nèi)職工，三分之一是編制外職工，編制內(nèi)職工和編制外職工收入差距很大，最多的能差兩三倍。相信很多老體制的單位都出現(xiàn)過這樣的弊端：體制內(nèi)有的人不干活，體制外的干活但拿錢少。要改還真的不容易。如果就低，老職工不答應(yīng)；就高，我們又承受不起。

但要發(fā)展，就要百分之百地調(diào)動(dòng)全體職工的工作積極性。我們請(qǐng)了勞動(dòng)保障部研究所的專家?guī)臀覀冏龅姆桨浮：?jiǎn)單地說，就是實(shí)行全員聘用制。所有的人，除了領(lǐng)導(dǎo)班子作為電監(jiān)會(huì)管干部，從總編輯助理開始，一律簽了勞動(dòng)合同。待遇這一塊，實(shí)行同工同酬、績(jī)效考核。

為什么搞了一年呢？方案就設(shè)計(jì)了大概半年，試行了3個(gè)月，3個(gè)月后根據(jù)職工的一些反饋意見，又調(diào)整了3個(gè)月。到2007年年中，我們宣布試驗(yàn)期結(jié)束，7月1日開始全員簽訂合同。經(jīng)過一年的改革，很平穩(wěn)就過來了，也取得了一個(gè)很好的成績(jī)。

《傳媒》：為什么說“很平穩(wěn)”？為實(shí)現(xiàn)“平穩(wěn)”采取了哪些措施？

白儉成：薪酬上，在保證基本工資的前提下，我們拿出一大部分利潤(rùn)作為績(jī)效工資，按崗位、按績(jī)效進(jìn)行分配。

現(xiàn)在說起來就這么一句話，但當(dāng)時(shí)具體做起來可遠(yuǎn)沒那么簡(jiǎn)單。對(duì)老職工，我們也必須考慮到現(xiàn)實(shí)的差別，這個(gè)靠專家不行，還得靠來自實(shí)踐一線的經(jīng)驗(yàn)解決。

根據(jù)社里的具體實(shí)際，我們搞了一個(gè)“社齡工資”。就是對(duì)原來體制內(nèi)的職工，用社齡工資做一個(gè)補(bǔ)償。從理論上講，他們大部分都是老職工，老職工對(duì)報(bào)社是有貢獻(xiàn)的，就是按照一定的算法，在社里工作年限越長(zhǎng)的補(bǔ)的越多。社齡工資對(duì)原編制內(nèi)都是一樣的，跟級(jí)別沒關(guān)系。從改革之日起，工資條上有“社齡工資”這一項(xiàng)，每個(gè)月都發(fā)，發(fā)到退休為止。這樣的職工我們就幾十號(hào)人，這是歷史上形成的，不能看作是包袱，我們必須得接受。

此外，我們還建立了職代會(huì)。沒人要求我們，是我們自己主動(dòng)成立的。改革一定要有群眾性，讓大家了解清楚改革也是為了讓群眾有一個(gè)可以說話的地方。職代會(huì)就是讓職工給我們提意見的，那幾年職代會(huì)開的比較多，每年能收集幾十條意見，開始尖銳一些，現(xiàn)在好一些，但是意見是年年有，年年有我們也在年年改進(jìn)，這就是改革。人無完人，班子也不是萬能的。群眾也清楚，只要改革做到兩條，一是真心為了發(fā)展，通過發(fā)展保障職工利益；二是讓職工充分表達(dá)意見，改革就能夠順利推動(dòng)。

單純改革還不夠，管理水平一定要上去。管理說到底就是兩條，一是制度，二是干部。2007年1月1日，我們推出了《中國(guó)電力報(bào)社制度手冊(cè)》，囊括了我們所有財(cái)務(wù)的、人事的、行政的、會(huì)議的，還包括紀(jì)檢的、記者站的，能想到的通通在這個(gè)冊(cè)子里，這樣的話就規(guī)范了。隨著企業(yè)的發(fā)展，我們還在不斷地調(diào)整。

干部隊(duì)伍也是個(gè)難題。原來干部隊(duì)伍行政化色彩重，改造這支隊(duì)伍是宏圖能否變成實(shí)際的關(guān)鍵。我們通過各種方式打造了一支在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下能打硬仗能打勝仗的隊(duì)伍，這也是我們現(xiàn)在最大的本錢。通過改革，大家看到了希望，看到了自己收入的增長(zhǎng)。只要增長(zhǎng)就能解決問題，改革永遠(yuǎn)都是一個(gè)手段，因?yàn)檫@幾年我們確確實(shí)實(shí)地一個(gè)一個(gè)臺(tái)階在往上走，老職工的利益保證了，新職工的保障也完善了，有能力的，拿的更多了，總體是這樣的，所以相對(duì)比較平穩(wěn)。

《傳媒》：改革最難的是人事問題，請(qǐng)問在人事問題上，你們改革的方針和辦法是什么？

白儉成：在改制中，我們一直講一句話：“不讓一個(gè)員工下崗”。

減員是最容易的。但要減，肯定都是能力弱、年紀(jì)也不小的，并且女職工居多。他們沒有資歷，也沒什么學(xué)歷，把他們推到社會(huì)上，我們覺得是很殘酷的。當(dāng)時(shí)我們還不知道有這么一個(gè)詞，就是現(xiàn)在大家都在講的“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”。

我記得比較深，當(dāng)時(shí)涉及到一個(gè)女職工，班子討論了兩個(gè)多小時(shí)。這樣的職工A部門不要，B部門不要，C部門也不要，有人就說，要改革就應(yīng)該下狠手，要不怎么體現(xiàn)改革的決心呢？討論了兩個(gè)小時(shí)，后來我們還是把她留下了。咱們把要求放低一點(diǎn)，干不了文字的，可以掃掃地，當(dāng)不了財(cái)務(wù)，做收發(fā)總行吧。

人是最大生產(chǎn)力。這里說到了我們的人才觀，我們對(duì)人才的定義比較寬。企業(yè)給大家一個(gè)平臺(tái)，就是要讓大家都能發(fā)揮作用，我們不能要求個(gè)個(gè)都能力很強(qiáng)。這幾年，待遇上我們總體還是爬坡的，干得好的同志肯定比以前拿得多了，干得不好的同志拿得少了，這樣他就自然而然要想著怎么去提高，這就是轉(zhuǎn)企改制的一個(gè)好處。

《傳媒》：改制后的發(fā)展成效如何？能用數(shù)字說明一下嗎？

白儉成：2006年我們這一屆班子上任以后，提了一句話，“立足電力行業(yè)，締造現(xiàn)代傳媒”。電力始終是我們的根據(jù)地，但同時(shí)，我們不局限于此，我們要把自己的中電傳媒打造成一個(gè)依托電力的、現(xiàn)代化的傳媒集團(tuán)。

人事改革以后，我們馬上就在機(jī)制上改。2007年的9月，我們組建了中電傳媒股份有限公司。報(bào)社與傳媒公司按照“兩個(gè)牌子，一套人馬”運(yùn)營(yíng)的辦法，對(duì)轉(zhuǎn)企改制進(jìn)行模擬運(yùn)行。在公司一成立的時(shí)候，我們就請(qǐng)了券商、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所參與，當(dāng)年的想法就是等待時(shí)機(jī)，謀求上市。

在業(yè)務(wù)發(fā)展上，除了電力報(bào)之外，雜志、網(wǎng)站，我們都辦得比較早，2008年我們又辦了一個(gè)電力網(wǎng)絡(luò)電視。對(duì)外合作方面，除了電力媒體之外，我們還開始代理各地的電視廣告業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在黑龍江、吉林，我們有兩個(gè)傳媒公司都在做電視廣告代理。另外，這幾年我們的實(shí)業(yè)也做得很快。具體的數(shù)字，2005年我們的凈利潤(rùn)大概是6萬至8萬元，總盤子大概有3000萬元。轉(zhuǎn)企改制后，2006年利潤(rùn)到了120多萬元，2008年是1300萬元，2009年1600多萬元，去年是2100萬元。大盤子去年是1.6億元，今年應(yīng)該說步伐更快。最近，我們又把傳媒業(yè)以外的資產(chǎn)，如酒店等資產(chǎn)打了一個(gè)包，對(duì)外融資了2.4個(gè)億成立了中電實(shí)業(yè)公司。

我們現(xiàn)在總體的構(gòu)想是，一方面是把媒體類的公司打包在一起的中電傳媒；另一方面是以文化地產(chǎn)、能源類項(xiàng)目為主，酒店、商貿(mào)等為輔的中電實(shí)業(yè)。目標(biāo)上，我們希望傳媒這塊兒做到5個(gè)億，實(shí)業(yè)這塊兒做到5個(gè)億，加起來一共10個(gè)億。時(shí)間上，快一點(diǎn)的話，2到3年，慢一點(diǎn)，3到5年，就可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

《傳媒》：媒體要完全市場(chǎng)化，市場(chǎng)化的第一目的是追求利益，這與媒體的事業(yè)屬性、媒體的社會(huì)責(zé)任有時(shí)會(huì)發(fā)生沖突，您怎樣看待這樣一種矛盾？

白儉成：這個(gè)其實(shí)并不矛盾。黨是代表人民利益的，人民利益你要是維護(hù)好了，它就有社會(huì)效應(yīng)，有社會(huì)效應(yīng)，就會(huì)有經(jīng)濟(jì)效益。再者說，國(guó)家只是讓你改革，沒說不管你。第三，我們都是黨員干部，我們有我們的原則和覺悟，自由化的東西，給我們多少錢我們都不做。今年我們搞了兩個(gè)活動(dòng)，“最美供電所”和“感動(dòng)電力”。我們要弘揚(yáng)一線工人的精神。我們的“感動(dòng)電力”，大家看了以后都禁不住掉眼淚，非常真摯。通過我們的報(bào)道，我們電力的工人、干部要給社會(huì)一個(gè)良好的形象。

市場(chǎng)化這個(gè)東西，沒什么可怕的。國(guó)家鼓勵(lì)搞市場(chǎng)化，而且也給了很多政策。從實(shí)踐上看，媒體的改革，確實(shí)是符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的。我們對(duì)這種認(rèn)識(shí)更深刻一點(diǎn)，我們認(rèn)為早改比晚改好，主動(dòng)改比被動(dòng)改好。

《傳媒》：剛才您講的，從改制開始就是完全按照市場(chǎng)化的規(guī)則出牌，在這個(gè)過程中肯定會(huì)遇到一些障礙，肯定會(huì)有一些挑戰(zhàn)，有沒有現(xiàn)在還無法解決的，希望得到哪些支持或幫助？

白儉成：障礙肯定是有的，我們自己能夠解決的，我們一定責(zé)無旁貸。如果說，想要支持的話，就是能不能把我們作為一個(gè)行業(yè)媒體改革的試點(diǎn)單位，給予我們一些必要的政策。比如說，在上市的時(shí)候，在我們使用名稱的問題上，這是我們最需要的，同時(shí)也是我們力所不能及的。

《傳媒》：上市的準(zhǔn)備工作都做了哪些？

白儉成：我們有上市的計(jì)劃，就是中電傳媒股份有限公司。目前中電傳媒已經(jīng)基本具備了上市條件，正在與專業(yè)機(jī)構(gòu)溝通開展準(zhǔn)備工作，待報(bào)社轉(zhuǎn)企組建中國(guó)電力傳媒集團(tuán)公司工作完成后，就會(huì)啟動(dòng)上市工作。

在一個(gè)企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，實(shí)際上現(xiàn)在我們面臨的層面比較復(fù)雜，體制上的，雖然說轉(zhuǎn)企改制完成了，但是實(shí)際上，怎樣建立一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)制度，肯定不是一朝一夕的事。

從今年六七月份開始，我們要做一個(gè)人力管理的咨詢。我們按照集團(tuán)的管理及以后的發(fā)展方向，職能部門的設(shè)置，崗位、績(jī)效都要重新設(shè)立。這個(gè)設(shè)置的起點(diǎn)不一樣，是在這幾年事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，面向未來，做一整套傳媒集團(tuán)運(yùn)行方案。照這樣一個(gè)發(fā)展思路去改，靠我們自己的人是做不了的，我們打算招標(biāo)。還有引進(jìn)戰(zhàn)略投資者這一塊兒，現(xiàn)在已經(jīng)在談了。

從目前看，我們正一步步向上市的目標(biāo)走，如果說今年這個(gè)名稱順利拿下來了，上市在技術(shù)指標(biāo)上我們都沒有問題，接下來就是上市的前置性審批。這個(gè)我們確確實(shí)實(shí)地希望得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，在同等條件下，給我們同等待遇，我們不要求特殊。