適應(yīng)軍工企業(yè)的ERP實施方略

郭 昕 （北京自動化控制設(shè)備研究所，北京 100074）

GUO Xin (Beijing Automation Control Equipment Institute,Beijing 100074,China)

ERP系統(tǒng)是管理科學(xué)與現(xiàn)代化信息技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物，隨著企業(yè)管理的精細(xì)化，三十三所迫切需要一套企業(yè)管理系統(tǒng)來對各種資源和產(chǎn)、供、銷、財各個環(huán)節(jié)實行合理有效的計劃、組織、控制和調(diào)整，以實現(xiàn)合理利用資源，優(yōu)化內(nèi)部管理，減少庫存積壓，降低成本保證完成批產(chǎn)任務(wù)按時向軍方交貨，ERP管理模式被適時引入三十三所。ERP起源于制造行業(yè)，我國于80年代初開始引入ERP，先后投入資金80多億元，至今已有近千家企業(yè)采用了ERP。三十三所通過學(xué)習(xí)成功企業(yè)的實施之道，借鑒實施失敗企業(yè)的失敗之處，衡量本企業(yè)的人力、財力、物力及國有軍工企業(yè)批生產(chǎn)管理模式，制定了以物流為突破口，解決批生產(chǎn)急需的物資短線，生產(chǎn)管理、財物管理逐漸跟進(jìn)的實施策略。

1 ERP實施目的

ERP的基本思想就是將產(chǎn)品中的各種物料按時間段確定不同時期的物料需求，從而解決庫存物料訂貨與組織生產(chǎn)問題；按照基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的物料需求組織生產(chǎn)，根據(jù)產(chǎn)品完工日期和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)規(guī)定生產(chǎn)計劃；根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次從屬關(guān)系，以產(chǎn)品零件為計劃對象，以完工日期為計劃基準(zhǔn)倒排計劃；按各種零件與部件的生產(chǎn)周期反推出它們的生產(chǎn)與投入時間和數(shù)量，按提前期長短區(qū)別各種物料下達(dá)定單的優(yōu)先級，從而保證在生產(chǎn)需要時所有物料都能配套齊備，不需要時不要過早積壓，達(dá)到減少庫存量和占用資金的目的。

三十三所實施ERP系統(tǒng)既是院任務(wù)的要求，更是所在慣控領(lǐng)域發(fā)展市場競爭日益激烈的迫切需求。三院從2004年起在各部廠所實施ERP系統(tǒng)，159廠生產(chǎn)管理目前以全面運行，成為三院ERP系統(tǒng)實施的亮點單位，三十三所把ERP系統(tǒng)的實施作為年度18項重點工作之一。

2005年之前該所研制、生產(chǎn)型號不足20個，目前批產(chǎn)、研制型號有50個之多，質(zhì)量要求隨著管理體系日趨完善，院考核目標(biāo)從責(zé)任令任務(wù)的完成到經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的要求。目前粗放式人工管理、靠調(diào)度救火的方式解決各種資源的矛盾、不計成本的完成目標(biāo)任務(wù)的弊端日益突顯，改變原有的生產(chǎn)管理模式，用信息化提高生產(chǎn)效率、業(yè)務(wù)流程資源重組已勢在必行！

2 三十三所ERP實施步驟

2.1 確定ERP實施總體規(guī)劃

面對三十三所業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、變化多樣的特點，根據(jù)三十三所生產(chǎn)的現(xiàn)狀確定實施總體原則是 “以人為本，總體規(guī)劃，重點突破，分布實施”的原則，采用從易到難、由點及面的思路，選擇三十三所批生產(chǎn)急需解決的物資問題和ERP實施物流見效快為融合點入手，通過對人員、數(shù)據(jù)、培訓(xùn)教育、系統(tǒng)模塊進(jìn)程的控制來實施ERP。

實施ERP不可能短期取得立竿見影的經(jīng)濟(jì)效益。但在實施步驟的安排上，須爭取在較短時期內(nèi)取得可見的、公認(rèn)的階段成效，從而保證持續(xù)深入的開展這項工作。

第一步，公用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是各模塊運行的基礎(chǔ)，采購庫存既是基礎(chǔ)模塊，又是最易實施的，也是目前三十三所迫切需要解決的問題，這些將為企業(yè)提供共享數(shù)據(jù)，應(yīng)該最先實施。

第二步，運行ERP項目級閉環(huán)管理，從典型產(chǎn)品開始擴(kuò)展到全部產(chǎn)品，從采購項目到自制項目，這部分實施工作量大、面廣、難度大，但能解決企業(yè)物流這一基礎(chǔ)流的計劃和控制問題，通過大面積應(yīng)用實現(xiàn)企業(yè)物流及相關(guān)信息流從人工粗放到現(xiàn)代科學(xué)管理的轉(zhuǎn)化。

第三步，運行財務(wù)總賬模塊，解決賬務(wù)處理并進(jìn)行一定的財務(wù)分析。

2.2 實施前期準(zhǔn)備

ERP實施要做到 “量體裁衣”，實施人員首先分析了三十三所業(yè)務(wù)流程特點，總結(jié)了兄弟單位實施成功的經(jīng)驗，在ERP實施前做了以下工作。

2.2.1 設(shè)立專項小組

高血壓、肺氣腫、肺梗塞、冠狀動脈粥樣硬化，內(nèi)分泌疾病均可能誘發(fā)慢性充血性心力衰竭[1]?；颊甙l(fā)病后必須及時采取治療，否則病情加劇可能導(dǎo)致患者死亡，為此，本研究特收集我院收治的80例慢性充血性心力衰竭患者為研究對象，分析螺內(nèi)酯聯(lián)合貝那普利臨床治療效果，現(xiàn)報告如下。

三十三所成立了ERP實施組織機(jī)構(gòu)，并明確了實施小組成員的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)重視管理信息化，由副所長擔(dān)任ERP系統(tǒng)實施小組組長，主要負(fù)責(zé)總體方案的審批、實施過程中重大問題的決策及相關(guān)資源保障方案的審定；審定項目目標(biāo)、實施范圍及考核標(biāo)準(zhǔn)，批準(zhǔn)項目計劃，監(jiān)控項目進(jìn)程，指導(dǎo)實施過程相關(guān)工作，審定考核結(jié)果；審批相應(yīng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程。

2.2.2 ERP軟件選型

有了良好的實施基礎(chǔ)選擇一個適合本企業(yè)的ERP軟件也尤為重要，根據(jù)多方面調(diào)研，參觀學(xué)習(xí)與三十三所業(yè)務(wù)流程相似的企業(yè)實施ERP情況，由于北京并捷公司軟件技術(shù)先進(jìn)、功能齊全，使用方便，培訓(xùn)及時，技術(shù)與服務(wù)人員隊伍穩(wěn)定，并具備開發(fā)航天企業(yè)軟件的豐富經(jīng)驗，中國航天科工集團(tuán)第三研究院第三十三研究所決定委托北京并捷信息技術(shù)有限公司定項開發(fā)軟件。

2.2.3 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

ERP系統(tǒng)的主要作用就是對企業(yè)信息的整合，而信息的載體和表達(dá)都要通過數(shù)據(jù)完成。ERP只有運行在準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)之上，才能發(fā)揮實際作用。所以在實施ERP項目時，三十三所花費了大量人力和時間準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括靜態(tài)數(shù)據(jù)、動態(tài)數(shù)據(jù)、各模塊的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等。

三十三所利用半年的時間集各機(jī)關(guān)、研究室及生產(chǎn)部門的同事共同完成了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備與校對，其中的數(shù)據(jù)信息包括：訂單號構(gòu)成、數(shù)據(jù)編碼定義、計量單位、部門參數(shù)、部門、部門職員、物料分類參數(shù)、物料分類、會計期間、客戶及供應(yīng)商圖紙圖幅、產(chǎn)品系列、有效期編號、供應(yīng)商級別維護(hù)、供應(yīng)商類別維護(hù)、省份地區(qū)碼維護(hù)、行業(yè)代碼維護(hù)、單據(jù)類型、庫房、物料說明構(gòu)成等。

對于數(shù)據(jù)量很大及準(zhǔn)確性要求很高的數(shù)據(jù)信息如：物料主記錄、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、庫存期初數(shù)，需要通過數(shù)據(jù)的完整性、正確性、唯一性檢查。

2.2.4 流程設(shè)置

并捷公司提供的軟件系統(tǒng)是適用于一般企業(yè)的通用化軟件，而三十三所作為生產(chǎn)軍品的國有研究所，與民用制造企業(yè)相比有其特殊的管理要求，所以在流程設(shè)置方面及二次開發(fā)需求清晰明確。以三十三所物資模塊運行為例，三十三所物資處將各崗位流程圖繪制完成后傳遞并捷公司，如圖1所示，并捷公司就采購基本流程與三十三所進(jìn)行了三輪討論，完成了初期采購模塊的試運行。

2.2.5 教育培訓(xùn)

三十三所ERP實施的教育培訓(xùn)分為三個層次，第一層是所領(lǐng)導(dǎo)及各中層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于ERP理念的培訓(xùn)，由生產(chǎn)處組織，三十三所所有中層領(lǐng)導(dǎo)全部去并捷公司進(jìn)行ERP知識的培訓(xùn)，并參觀了三十三所將要實施的EMIS5.0系統(tǒng)的全部功能演示。第二層是技術(shù)人員的培訓(xùn)，實施小組成員參加了院組織所有包括PowerBuilder和Oracle方面的培訓(xùn)。第三層是對操作者方面的培訓(xùn)，由于三十三所以采購模塊和庫存模塊定為一期工程，對物資處的計劃員和產(chǎn)品配送部的庫房管理員進(jìn)行了不同階段的軟件應(yīng)用培訓(xùn)。

2.3 以軟件運行為階段性成果

三十三所ERP軟件實施是從物資采購模塊開始試用，從批產(chǎn)型號開始試用的方略，打通計劃線和物流線，重點解決批生產(chǎn)產(chǎn)品和狀態(tài)相對穩(wěn)定的研制型號產(chǎn)品的主生產(chǎn)計劃、能力平衡、物料需求計劃、車間生產(chǎn)作業(yè)計劃的制定、跟蹤和反饋，及產(chǎn)品質(zhì)量的跟蹤和反饋等。

系統(tǒng)運行首先要通過技術(shù)人員、操作者的反復(fù)測試，因為三十三所需求與開發(fā)者對需求理解之間存在差距，軟件的設(shè)計與實施之間也有差距、提供的信息服務(wù)與操作者期望之間也存在很大差距。這就一方面要使操作者和管理模式適應(yīng)軟件的環(huán)境，另一方面是軟件的某些程序要進(jìn)行二次開發(fā)和修改，國有企業(yè)的生產(chǎn)管理特點決定了不可能完全套用標(biāo)準(zhǔn)的ERP軟件，生產(chǎn)要求也不允許以過度的資源成本從根本上徹底改變企業(yè)生產(chǎn)方式，所以把握實施的尺度，根據(jù)三十三所生產(chǎn)特色結(jié)合發(fā)展趨勢，和并捷公司技術(shù)人員做好二次開發(fā)工作，并保持良好的開放性，才能有利于軟件的實施和操作。

3 軍工企業(yè)實施ERP的難點和解決方法

3.1 觀念意識差距

靠通過實施ERP將原有的生產(chǎn)管理模式徹底改變是不切實際的，也是在生產(chǎn)高峰不允許的，在項目的實施過程中，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)骨干乃至普通員工投入大量的精力，有些員工會產(chǎn)生抵觸情緒，在項目實施之初可能對于業(yè)務(wù)人員的工作精度及流程規(guī)范化要求很高，軟件實施對于以前人為錯誤的隨意更改做出了很大的限制。

需要通過不斷的培訓(xùn)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)人員的觀念，選擇比較容易的模塊優(yōu)先上線，讓業(yè)務(wù)員及領(lǐng)導(dǎo)看到管理信息化的成果，保證持續(xù)深入的開展這項工作。

3.2 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和規(guī)范

ERP包含了企業(yè)中所有可見信息和不可見信息，這些信息都要通過數(shù)據(jù)來表現(xiàn)，而計算機(jī)處理數(shù)據(jù)信息要通過編碼來實現(xiàn)，所以編碼規(guī)則的制定和數(shù)據(jù)的正確性至關(guān)重要，這就要求標(biāo)準(zhǔn)化先行。例如，在三十三所接觸ERP之初，沒有意識到標(biāo)準(zhǔn)的重要性，而國家對于軍工企業(yè)的零件、器件沒有制定明確的標(biāo)準(zhǔn)，軍工企業(yè)的產(chǎn)品也不同于其他民用制造業(yè)，以致于元器件重復(fù)多次整理物料主記錄，影響采購模塊上線進(jìn)度。

3.3 系統(tǒng)實施的流程管理

ERP系統(tǒng)的實施既是一個技術(shù)過程，更是一個管理的過程，實施過程中必然要遇到各種各樣的問題，整個系統(tǒng)的實施需要各部門各司其職，僅靠一兩個部門很難實現(xiàn)，目前缺少相應(yīng)的管理文件，沒有處理問題的流程，各部門職責(zé)的劃分不清楚，實施工作也缺乏必要的策劃、計劃、調(diào)度、考核、獎懲。

建議制定ERP流程管理文件，明確各部門的職責(zé)和權(quán)限；嚴(yán)格實施工作的策劃、計劃，嚴(yán)格考核和獎罰，建立ERP實施的工作例會制度，定期總結(jié)、檢查、部署工作，分析、解決實施過程中的問題。

4 結(jié)束語

三十三所ERP系統(tǒng)還處在初期運行階段，在運行過程中我們在逐步探索總結(jié)一套適合于本企業(yè)的實施之道，由于在剛剛起步階段，認(rèn)識和體會還是初步的，今后還面臨著艱巨的優(yōu)化、提升和擴(kuò)充任務(wù)。我們將全力鞏固信息化建設(shè)階段性成果，不斷積累ERP系統(tǒng)運行經(jīng)驗，向信息化要效益，建立企業(yè)物流管理系統(tǒng)，優(yōu)化企業(yè)物流；記錄、跟蹤、分析物流信息，優(yōu)化企業(yè)信息流；根據(jù)物流價格掌握企業(yè)資金占用情況，優(yōu)化企業(yè)資金流，為提升三十三所在慣控領(lǐng)域的競爭能力提供強(qiáng)有力的保證。

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