嚴(yán)防文化制度兩張皮

黃留兵

辨析先有文化還是先有制度毫無意義可言，無論是先有制度，還是先有文化，在企業(yè)之后的發(fā)展中一定是企業(yè)文化和制度并存，兩者相伴而生，協(xié)同發(fā)展。

很多企業(yè)，一時(shí)之間無法擺正企業(yè)文化和企業(yè)制度的關(guān)系，有的過于強(qiáng)調(diào)文化而疏于制度，有的過于強(qiáng)調(diào)制度而疏于文化，有的雖然兩者并重但對其之間關(guān)系理得不順，造成文化、制度兩張皮而各行其道。顯然，以上問題對企業(yè)短期或長遠(yuǎn)的發(fā)展來說都是不利的，作為科學(xué)管理基礎(chǔ)的企業(yè)制度和作為文化管理基礎(chǔ)的企業(yè)文化，對于一個(gè)企業(yè)而言都必不可少，所以，擺正兩者之間的關(guān)系才是企業(yè)發(fā)展的王道。

先有蛋還是先有雞

對于理論到實(shí)踐而言，以制度為基礎(chǔ)的科學(xué)管理早于80年代提出的文化管理，但這這并不意味著之前文化不存在，早期文化論著主要來自企業(yè)實(shí)踐的總結(jié)。

對于單個(gè)企業(yè)而言，是先有制度還是先有文化，則和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展歷程有關(guān)。以海爾為例，在1984年張瑞敏接手海爾的時(shí)候，到處充斥著一種頹廢的文化——員工領(lǐng)不到工資、人心渙散，在廠區(qū)打架罵人、隨便偷盜公司財(cái)產(chǎn)、在車間隨地大小便等現(xiàn)象比比皆是。之后，張瑞敏出臺了海爾的第一個(gè)制度，這個(gè)制度只有13條，其中一條規(guī)定就是“不許在車間大小便”，可見，在這種情況下談“創(chuàng)新”、“服務(wù)”文化明顯不合時(shí)宜。從13條制度出發(fā)，海爾逐步完善制度體系并形成現(xiàn)在的文化體系，繼而實(shí)現(xiàn)兩者的結(jié)合，提出了著名的“斜坡球”理論，海爾也成為多數(shù)企業(yè)爭相學(xué)習(xí)的標(biāo)桿企業(yè)。

華為則不同，“狼文化”產(chǎn)生于華為早期創(chuàng)業(yè)階段，任正非在1990年就正式提出了“狼文化”這一概念，并在其早期的制度和政策中貫徹這一思想。如當(dāng)時(shí)的華為市場部根據(jù)這一思想就提出一個(gè)“狼狽計(jì)劃”——狼狽一片，一線的是狼，其他職工是狽，提供相應(yīng)的資源，一線和二線緊密配合。通過不斷完善和修正，到1997年《華為基本法》正式出臺，標(biāo)志著華為的“狼文化”體系正式形成，此時(shí)華為已經(jīng)成為一個(gè)制度體系健全、文化特點(diǎn)鮮明的著名企業(yè)。

可見，在企業(yè)初期某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)是先有文化，還是先有制度，無法給出準(zhǔn)確答案，去辨析也毫無意義可談。但是，有一點(diǎn)是明確的，無論是先有制度，還是先有文化，在企業(yè)之后的發(fā)展中一定是企業(yè)文化和制度并存，兩者相伴而生，協(xié)同發(fā)展。

企業(yè)文化和制度孰輕孰重

企業(yè)文化的三層次結(jié)構(gòu)是得到大多數(shù)人認(rèn)同的劃分方式，即，精神文化、制度文化、物質(zhì)文化。一般企業(yè)文化類書籍都把制度文化劃分為領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)和管理制度，基于此多數(shù)人認(rèn)為企業(yè)文化包含了企業(yè)制度，其實(shí)這是一種誤解。

制度文化不同于一般的企業(yè)管理制度，它是人與制度的結(jié)合部分，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中建立的一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機(jī)制，而這種制度機(jī)制能使廣大員工的生產(chǎn)積極性和自覺能動性不斷得到充分發(fā)揮。當(dāng)企業(yè)制度的內(nèi)涵未被員工心理接受時(shí)，其僅僅是管理規(guī)范，至多是制度制定者的“文化”，對員工只是外在的約束，只有當(dāng)企業(yè)制度的內(nèi)涵被員工心理接受并自覺遵守時(shí)，制度才變成一種文化。

就拿企業(yè)安全管理制度來說，只有當(dāng)企業(yè)建立的一系列安全管理制度，被員工所認(rèn)可并自覺執(zhí)行時(shí)，這種安全管理的機(jī)制才真正成為一種制度文化，否則只是一種安全制度。因此，企業(yè)文化和企業(yè)制度存在著一定的包含關(guān)系，但是企業(yè)文化并不能涵蓋制度的全部內(nèi)容，只有那些被員工認(rèn)可和接受的制度機(jī)制才能納入文化的范疇。

至于說企業(yè)文化和企業(yè)制度誰更重要，與先有蛋還是先有雞的問題一樣，不能簡單作出定論，它與企業(yè)的發(fā)展階段、人員素質(zhì)等有著很大的關(guān)系，更多是誰更居于主導(dǎo)地位。

一般而言，企業(yè)創(chuàng)立之初，企業(yè)管理者的思想和經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用比制度更為明顯，而這種思想正是企業(yè)文化的最初雛形，如華為的“狼文化”；隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理制度體系的建設(shè)和完善，最初的管理思想逐步完善并形成文化，文化的作用力開始凸顯，企業(yè)制度在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用更為突出一些或與企業(yè)文化的作用力不相上下；隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)文化和制度都已經(jīng)很成熟、達(dá)到高度統(tǒng)一，文化已深入人心，制度已經(jīng)成為員工習(xí)慣，而此時(shí)對企業(yè)綜合管理水平的要求也越來越高，文化在企業(yè)管理中的導(dǎo)向作用更為明顯。

企業(yè)文化和制度協(xié)同共生

企業(yè)文化和企業(yè)制度雖然代表了兩種不同的管理手段——企業(yè)文化是軟性的、企業(yè)制度是剛性的，但是兩者所期望達(dá)到的目標(biāo)是一致的，都是要使企業(yè)治理水平和運(yùn)行效率得到提升，保障企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)文化指導(dǎo)企業(yè)制度建立，促進(jìn)制度有效落實(shí)。企業(yè)文化發(fā)揮作用的途徑一方面通過文化的認(rèn)同，與員工形成心理契約，進(jìn)行約束；另一方面根據(jù)相關(guān)理念在制度中的體現(xiàn)，通過制度進(jìn)行貫徹。沒有企業(yè)文化指引，制度的執(zhí)行主要依靠外在監(jiān)督來約束，一旦監(jiān)督不力員工就極有可能不按要求去做，管理成本很高。有了企業(yè)文化的指引，員工的執(zhí)行是可轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N自覺行為，其執(zhí)行過程會從制定制度的初衷出發(fā)靈活執(zhí)行，從而保障制度有效落實(shí)，降低管理成本、提高效率。

企業(yè)制度促進(jìn)文化形成，保障文化切實(shí)落地。企業(yè)文化的形成是需要過程的，任何一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化都不可能一開始就是明確的、具體的、體系化的，最初的企業(yè)文化只是一種簡單的思想、理念。這種簡單的思想和理念，被企業(yè)管理者在制度中體現(xiàn)，并通過制度傳播、深化，在制度執(zhí)行過程中不斷被認(rèn)可，并促進(jìn)新的理念和思想的產(chǎn)生，最終形成體系化的企業(yè)文化。正如前文所說，企業(yè)文化完全靠心理契約的約束發(fā)揮作用的效果很大程度上依賴企業(yè)環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)、員工素質(zhì)等因素，但是在一個(gè)企業(yè)之內(nèi)這一點(diǎn)是沒有保證的，單單依靠自覺性往往會使得企業(yè)文化成為空中樓閣、空口號。這就需要另一種手段，即通過剛性的制度貫徹文化理念來確保文化落到實(shí)處。如惠普公司為了貫徹充分信任和依賴員工的理念，制定了一系列的制度，比如實(shí)驗(yàn)室備品庫中的電器和機(jī)械零件允許工程師們隨意使用等，讓惠普員工真正感覺到被尊重與信任，從而與公司同呼吸共命運(yùn)，形成了極具凝聚力的惠普文化。

企業(yè)文化和企業(yè)制度是協(xié)同共進(jìn)、交互上升的。企業(yè)文化和企業(yè)制度的演進(jìn)方式是不同的，文化的演進(jìn)是漸進(jìn)式的，制度的演進(jìn)是跳躍式的，但二者同處于一個(gè)過程中。優(yōu)秀的文化思想可以推動和完善企業(yè)制度建設(shè)，一項(xiàng)好的制度的出現(xiàn)則能夠促進(jìn)新文化的形成、固化，二者是交互上升的，而企業(yè)管理正是在這種交互上升中得到不斷優(yōu)化和提升。