重構(gòu)集團企業(yè)知識管理系統(tǒng)——以D集團公司為例

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■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

一、重構(gòu)知識管理系統(tǒng)的背景

1.知識管理系統(tǒng)重構(gòu)前的狀況

2004年D集團公司就明確提出了公司的知識管理戰(zhàn)略目標，并任命了首席知識執(zhí)行官（CKO），經(jīng)過3年時間，與軟件系統(tǒng)開發(fā)商共同建立了企業(yè)知識信息庫。2007年為了提升知識管理水平，又引入了E-learning系統(tǒng)。但是，D集團公司仍感到知識管理效果較差，未達到預期的目標，為了深入尋找存在的問題，D集團公司在全公司范圍內(nèi)做了一次調(diào)查，調(diào)查對象為子公司及集團公司本部各個層級的員工，采用分層隨機抽樣的方式確定被調(diào)查人員，共發(fā)出問卷365份，收回問卷339份，問卷的有效回收率92.9%。

調(diào)查結(jié)果顯示，知道公司在進行知識管理的比例為57%，不理解知識管理工作的比例為72.1%；使用過知識信息庫的比例為39.4%，在使用過知識信息庫的人員中，認為知識信息庫的知識對工作沒有幫助的比例為91.7%；67.3%的人員把知識管理理解為培訓。

2.知識管理系統(tǒng)存在的問題

（1）對知識管理的認識存在較大偏差

D集團公司將知識管理簡化為 “知識信息庫＋培訓”的僵化模式，認為借助軟件開發(fā)商建立一個知識信息庫，再找一堆課程給大家進行培訓，就是進行了知識管理。盡管在知識管理中信息技術(shù)扮演著十分重要的角色，是知識管理的重要技術(shù)支持，但是，D集團過分強調(diào)技術(shù)，忽略知識管理中文化以及人的因素，導致了知識管理的教條和不切實際。

（2）知識管理與企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營及管理脫節(jié)

D集團公司在建立知識信息庫時，忽略了對影響企業(yè)成功的關鍵知識要素的分析，盲目追求知識信息的廣度。一方面是信息過載導致知識用戶不容易找到所需要的知識，另一方面是多年積累下來的推動企業(yè)發(fā)展的核心知識不能發(fā)揮作用。

（3）知識信息的評估及更新機制不健全

D集團公司自從建立了知識信息庫以后，從未對現(xiàn)有的知識信息進行過評估，也沒有明確的知識更新體系，因此，在使用知識時發(fā)現(xiàn)，盡管知識信息庫很龐大，但對新技術(shù)、新項目的開發(fā)沒有起到應有的支撐作用，信息庫里的內(nèi)容要么與企業(yè)的業(yè)務關系不大，要么太陳舊。

（4）缺少對各個層面知識進行整合的途徑

D集團公司一直缺乏系統(tǒng)化的方法對知識資源進行有效的整合，存在個人的智商很高，而團隊的智商卻很平凡，隨著核心員工的退休或流失，產(chǎn)生了相應的專業(yè)知識缺失。

二、重構(gòu)知識管理系統(tǒng)的原則

1.建立知識管理的系統(tǒng)思維模式

在重構(gòu)知識管理系統(tǒng)時，不僅把知識管理看作是企業(yè)管理的工具或技術(shù)，而是要以全局、系統(tǒng)的觀點，把知識管理作為一種管理思想，在知識管理中既要重視信息技術(shù)的支持，又不能忽略知識管理中文化的因素、組織的因素以及人的因素。

2.圍繞企業(yè)成功的關鍵知識要素拓展知識的廣度

每一個企業(yè)能夠存活，并持續(xù)發(fā)展，都具有其自身的競爭優(yōu)勢，這些優(yōu)勢可能是生產(chǎn)技術(shù)上的，也可能是經(jīng)營或管理能力的優(yōu)勢。從知識管理的視角看，這些優(yōu)勢就是企業(yè)的重要知識，需要通過知識管理將其進行儲存、傳播并在使用它們的同時，不斷更新，從而保持其長久的活力，建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，在建立知識信息庫時，不能忽略對影響企業(yè)成功的關鍵知識要素的分析，要以企業(yè)成功的關鍵知識要素為核心拓展知識的廣度，使多年積累下來的推動企業(yè)發(fā)展的核心知識發(fā)揮作用。

3.建立知識共享、轉(zhuǎn)化的途徑

知識管理的內(nèi)容，從所屬對象來看，有個人知識和組織知識；從性質(zhì)上來看，有隱性知識和顯性知識；從其范圍看，有內(nèi)部知識和外部知識。知識管理的重要內(nèi)容之一就是要將個人知識轉(zhuǎn)化為組織知識，隱性知識顯性化，并對有用的外部知識進行整合，形成企業(yè)的知識資源。在重構(gòu)知識管理系統(tǒng)時，要建立知識共享、轉(zhuǎn)化的途徑，對知識資源進行有效的整合，提升團隊的智商，避免因核心員工的退休或流失而導致的專業(yè)知識缺失。

4.面向全員參與的知識庫建設

讓員工參與知識庫建設，一方面可以使員工在參與知識管理的活動中，提升員工對知識管理的認識，提高認知度，形成知識共享及知識使用的習慣；另一方面，還可以及時地把知識的需求傳導給知識管理部門，使知識管理部門能夠高效而有目標地組織知識的挖掘與重組。

5.多維度評估知識管理有效性

知識管理是一項系統(tǒng)工作，其有效性不僅體現(xiàn)在知識庫的建設，相關的過程、組織的支持以及制度的保障同樣具有決定性的影響。知識管理人員與知識使用人員處于不同的角色，其目標及視角差距較大，基于不同的主體用不同的方法對知識管理進行多維度評估，有助于知識管理系統(tǒng)的不斷完善與持續(xù)改進。

三、對知識管理系統(tǒng)的重新設計

2008年3月，D集團公司決定用一年半的時間對知識管理系統(tǒng)進行重新設計，根據(jù)專家的建議，以知識管理的概念模型為理論基礎重新設計知識管理系統(tǒng)，知識管理概念模型如圖1所示。

概念模型的外環(huán)是實施知識管理的三個重要的影響要素，為企業(yè)的知識管理提供支持，概念模型的內(nèi)環(huán)是實現(xiàn)知識管理的核心內(nèi)容，D集團公司使用知識管理流程來確保其執(zhí)行力及有效性。

1.打造支持知識管理的企業(yè)文化

為了打造促進知識管理的企業(yè)文化，D集團公司在制度文化（BI）層面增加了“學習理念：合作、共享、創(chuàng)新”；將人才理念修改為“以人為本，以知識為本”，引導員工崇尚知識，尊重知識的價值觀，鼓勵員工分享知識，合作創(chuàng)新；并在企業(yè)文化建設綱要中明確提出了建立學習型團隊的規(guī)劃。

2.改進技術(shù)手段

為了將知識管理融入日常的業(yè)務運作機制，建立面向全體員工的知識信息庫，D集團公司將知識庫與OA系統(tǒng)整合在一個信息管理平臺上，并提出了廣義知識庫及狹義知識庫的概念。狹義知識庫分為一般知識及專業(yè)知識，廣義知識庫則是包括企業(yè)標準庫在內(nèi)的知識庫，并其結(jié)構(gòu)如圖2所示。

業(yè)務經(jīng)驗分享是隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識的平臺，客戶知識、工作標準及管理標準是個人知識轉(zhuǎn)化為組織知識的平臺。

3.建立知識管理的組織及制度保障

知識管理的組織及知識管理相關的制度是促進知識庫平臺使用以及知識管理流程順利實施的保障，決定知識管理的成敗。D集團公司主要從知識管理機構(gòu)設置、培訓、知識管理標準、知識管理系統(tǒng)評審、知識管理行為評級、知識管理績效考核等幾個方面建立知識管理的組織及制度保障，具體內(nèi)容見表1。

需要說明的是，D集團公司的知識管理系統(tǒng)評審、知識管理行為評級以及知識管理績效考核是不同的，各自的側(cè)重點不同，執(zhí)行人也不相同。評級是根據(jù)評級指標以封閉式問卷方式采用隨機抽樣的方法由知識管理系統(tǒng)的使用人打分；而評審是由知識管理專家顧問團對知識管理的方法、過程，按照ISO9001的方式逐項檢核；績效考核主要是由相關主管對各部門、各子公司知識管理目標的執(zhí)行情況進行評價。

4.再造知識管理流程

流程直觀且容易被員工接受，通過知識管理流程可以把員工不熟悉或不習慣的工作模式化，使員工自覺地把涉及的知識管理職責融入到日常的工作中。D集團公司根據(jù)新建立的組織機構(gòu)及知識管理標準對知識管理的流程進行了再造，如圖3所示。

D集團公司知識管理流程再造的重點有以下幾個方面：

（1）在知識獲取方面，是由全員參與，而不僅僅是知識信息管理部或知識信息管理員的職責，以提高全體人員對知識管理工作的認知，豐富知識的來源。

（2）每個員工的都有上傳的接口，對發(fā)現(xiàn)的知識可以隨時上傳，使得知識的分享成為全體人員的日常工作。

表1 D集團公司知識管理的組織及制度保障的內(nèi)容及方法

（3）要求每個員工定期總結(jié)、上傳業(yè)務經(jīng)驗，并納入考核，對于個人知識轉(zhuǎn)化為組織知識提供的有力的支持。

（4）對知識信息的一級審核工作放在各子公司的知識信息管理員職責里，提高了知識與企業(yè)實際生產(chǎn)、經(jīng)營及管理的契合度。

四、對重構(gòu)后知識管理系統(tǒng)的評價

1.知識管理從實際出發(fā)，能夠解決實際的工作問題

D集團公司在重構(gòu)知識管理系統(tǒng)時，重視知識管理與日常工作融合。將OA系統(tǒng)與知識庫整合在一個平臺，并提出了廣義知識庫的概念，把技術(shù)標準、管理標準、工作標準作為廣義知識庫的內(nèi)容，使企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營及管理與知識管理有機地結(jié)合在一起，有效地避免了“兩張皮”甚至“多張皮”的現(xiàn)象。員工既可以輕松地在這個平臺上發(fā)布知識內(nèi)容，又可以很容易地找到自己需要的知識內(nèi)容，通過知識共享解決實際問題，形成了良性的知識共享和使用的知識管理文化。

2.界面清晰的知識管理流程，適應了集團公司知識管理深度與廣度的需求

D集團公司管理的地域范圍廣、管理層次多、實施知識管理的主體多，通過知識管理流程的再造，明確了集團公司本部與子公司全體員工在知識管理中的責任與權(quán)限，對知識的獲取、鑒別、存儲、共享、使用并不斷創(chuàng)新以產(chǎn)生新的知識的過程管理更加流暢。為每個員工分配上傳知識的接口、定期的業(yè)務經(jīng)驗和總結(jié)的上傳，為個體知識、組織知識和外部知識的整合、轉(zhuǎn)化和共享提供了有效的途徑，滿足了不同專業(yè)領域知識內(nèi)容的需求。

3.知識管理系統(tǒng)的持續(xù)更新機制，確保了知識管理系統(tǒng)的動態(tài)有效性

D集團公司從知識管理系統(tǒng)評審、知識管理行為評級以及知識管理績效考核三個維度評價知識管理的效果，形成了強有力的改進推動機制，一方面可以促使知識管理手段的持續(xù)改進，適應集團公司的發(fā)展變化；另一方面可以保持知識庫的知識內(nèi)容不斷更新，適應市場對產(chǎn)品及服務需求的變化。

1.甘永成：《實施知識管理的系統(tǒng)框架及策略》，載《科技管理研究》，2003年第1期。

2.江文年、楊建梅：《基于多視角知識演化的企業(yè)知識管理體系研究》，載《科技管理研究》2004年第4期。

3.徐福緣、顧新建等：《企業(yè)知識管理的實現(xiàn)技術(shù)與工具》載《系統(tǒng)工程理論方法應用》2004年第1期。

4.Gao F,Li M,Nakamori Y.,Systems Thinking on Knowledge and its Management:Systems Methodology for Knowledge Management.Journal of Knowledge Management,6,2002,7-17.

5.ShuMeiTseng,KnowledgeManagementSystem Performance Measure Index,Expert System with Application,34,2008,32-43.