站在藍色巨人的肩膀上

尚爵

中國的企業(yè)也許需要從IBM身上學習學習如何才能做到基業(yè)長青。

1994年，36歲的吉姆·科林斯在他著名的《基業(yè)長青》中說，“創(chuàng)建一家恒久的偉大公司，一個真正值得長青的基業(yè)，乃是崇高的使命”。在IT業(yè)，能稱得上基業(yè)長青的企業(yè)不多，IBM算是一個。

國際商業(yè)機器公司：企業(yè)因名字而偉大？

IT業(yè)前三十年的歷史就是IBM前三十年的歷史，這句話似乎是每個剛接觸計算機時候都會聽說過的一句話。1911年，在被稱為“托拉斯之父”的弗林特的穿針引線下創(chuàng)建了IBM的前身CTR公司。幾年后，名叫托馬斯·Ｊ·沃森的男人為了讓公司從平庸中走出，成為真正具有全球地位的偉大公司，做了一件在當時看來很不可理喻的事，他將公司的名字改成了國際商業(yè)機器公司（International Business Machines Corporation），但事實證明，一個“霸氣”的名字似乎真的對于公司前途有著影響，今年，我們迎來了IBM的百年生日。

實際上，中國人受到傳統(tǒng)文化的影響，中庸之道一直盛行，但若想成為一家卓越的企業(yè)，像老沃森一樣霸氣一些并沒有壞處，擁有足夠的野心才有機會最終問鼎，當然我們需要注意的是自信與狂妄的區(qū)別。我們并不是勸說百度改名為“全球互聯(lián)網(wǎng)公司”，但毫無疑問的是，一家公司的野心是其能否成為一家卓越企業(yè)的必備條件。

IBM在1914年幾乎破產(chǎn)，1921年時再度瀕臨破產(chǎn)邊緣，到20世紀90年代初期又遭遇困境。郭士納力挽狂瀾，引導IBM從以硬件為主向以軟件和服務為主轉型，從關注內(nèi)部向關注客戶轉型，將已在懸崖邊上的IBM從崩潰的邊緣拯救回來，使得這一擁有無數(shù)傳奇的企業(yè)有機會在今年慶祝它的100歲生日。而其當年的壯舉至今仍為許多人津津樂道，眾多企業(yè)家將其視為企業(yè)轉型的經(jīng)典教材。馬克·吐溫曾經(jīng)這樣抱怨：“我往往是在機會離去時，才明白這是機會”，直到現(xiàn)在IBM的發(fā)展仍受到郭士納當年思想的影響，如何把握各種機會（包括有利和不利的機會）是中國企業(yè)最需要向IBM學習的。

壯士斷腕，放棄個人市場

實際上，當年IBM放棄個人計算機市場的舉動令當時許多人困惑不已，但其實早在2002年底IBM就已經(jīng)著手于逐步淡出個人計算機市場了，在那一年IBM就與日本日立公司將雙方各自硬盤驅動器業(yè)務合并，日立方面擁有合資公司70%的股份，并會在未來3年內(nèi)全權負責公司經(jīng)營，同時收購剩余的30%股份。在2004年又出讓了IIPC工廠的股份，盡管此次出讓使得IBM收獲了20.5億美元，但此舉在當時仍被業(yè)界看作是“割肉”的行為。隨著IBM退出PC市場的競爭，又出讓了自己的硬盤業(yè)務，IBM顯然有意淡化自己在制造方面的身份，而全力轉型信息服務的領域，相較于制造管理，專注于服務與銷售對IBM來說更劃算，盡管IBM筆記本電腦的赫赫威名直到今日仍被許多人銘記，而聯(lián)想也借此在個人PC市場殺出了一條血路。

強生公司前CEO拉爾夫·拉森曾說過：“成長是賭徒的游戲”。在那個時候，OEM的泛濫早已將個人計算機市場的利潤壓榨到最低，據(jù)IDC發(fā)布的報告，筆記本電腦產(chǎn)業(yè)的OEM代工程度相當高，僅2002年下半年所產(chǎn)出的筆記本計算機，將近2/3集中在代工制造廠生產(chǎn)。個人電腦就已經(jīng)進入到低利潤的大宗消費產(chǎn)品行列，但盡管如此，能夠下定決心壯士斷腕的IBM仍然值得所有的中國企業(yè)學習。

當然，“壯士斷腕”與“割肉飼鷹”完全是兩個概念，方正想來當初也是看到了個人電腦制造領域的頹勢，因此在去年將其麾下的包括臺式機、筆記本電腦、服務器以及部分數(shù)碼產(chǎn)品的品牌和銷售體系全權交由宏管理，同樣是放棄生產(chǎn)商的身份，試圖控制住渠道、服務等利潤較大的業(yè)務，與IBM不同的是方正結果完全淪為宏的渠道商，失去了自己的核心理念，可以說是“畫虎不成反類犬”的典型了。IBM放棄PC以及硬盤市場因為其原始基因就是以政府機構為研究對象，霍爾瑞斯的制表機乃是為了應對各類普查工作而誕生，所以，從一開始，IBM面向的對象就已確定為大客戶，并施行“租賃制”這一幾乎貫穿了IBM百年發(fā)展路徑的制度，盡管因為這一基因IBM在個人計算機時代沒能加冕為王，但世間萬物一飲一啄早已注定，其放棄個人計算機市場的損失也并不算大，反而能讓其專注轉型。而與之相比，方正的做法確實可以算的上是“割肉飼鷹”了。

創(chuàng)新是一種科學

如果只能用一個詞來描繪IBM對于創(chuàng)新的理解，我認為是——邏輯，IBM讓一個抽象、感性以及隨機的詞語符合了科學的特點，創(chuàng)新在IBM手中變得像數(shù)學一樣充滿了邏輯性。許多的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在說“創(chuàng)新”，但絕大多數(shù)人并不知道創(chuàng)新是什么，

“工欲善其事必先利其器”，對于創(chuàng)新來說，完善的利于創(chuàng)新產(chǎn)生的體制就是需要先利的“器”了。無論是國外的知名企業(yè)還是國內(nèi)苛刻的媒體，對于國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)總是詬病其缺乏創(chuàng)新。實際上對于創(chuàng)新，一方面自然是需要我國的教育部門改善應試教育，開發(fā)出小孩子的想象力，但根本問題其實并不在此?？梢宰⒁獾降氖?，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人或創(chuàng)業(yè)者大多都有國外求學的經(jīng)歷，因此若說是因為我們死板的教育制度讓互聯(lián)網(wǎng)死氣沉沉并缺乏創(chuàng)新確實是有失偏頗了。

當然不可否認的是，中國的一些企業(yè)本身就不想創(chuàng)新，身體里并沒有技術創(chuàng)新的基因，與之相對應的，IBM的三大前身公司，特別是核心公司——制表公司的創(chuàng)始人霍利普斯本身就是一位卓越的科學家。所以說，重視技術的基因早已深埋在每個IBM人的血液中，包括全球第一大企業(yè)管理軟件與解決方案供應商的SAP就是由五位IBM的德國員工在1972年創(chuàng)建的。但是我國的許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于技術卻并不“感冒”，以資本壓人、以用戶數(shù)量壓人的現(xiàn)象比比皆是，不求在技術上革新以取得成功，而更愿意用一些“旁門左道”的手段牟取利潤，在其他企業(yè)推出新的以技術為導向的服務時反而無恥抄襲，雖然能在國內(nèi)稱王稱霸一時，但若想真正做到“基業(yè)長青”卻是難上加難。

而對于大多數(shù)想要創(chuàng)新也不缺少高素質人才中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，一個高效的創(chuàng)新產(chǎn)生機制或理論才是他們最欠缺的。

IBM首先打破了原先純粹以產(chǎn)品為主導、級別分明的集權式組織而改為職能部門按照全球資源優(yōu)勢進行統(tǒng)一布局的組織形式，然后又花了近10年的時間，將以前每個產(chǎn)品部門都有獨立的供應鏈整合為所有工廠的采購、供應鏈集中起來，全球所有部門所有的采購都由采購中心統(tǒng)一進行的模式，整合后的供應鏈使IBM在全球范圍快速調(diào)配資源具備了基礎。雖然表面看上去，這些組織架構的調(diào)整似乎與創(chuàng)新扯不上任何關系，但事實上，正是這種體制上的調(diào)整讓IBM的創(chuàng)新變得有邏輯而且常態(tài)化，是真正“可持續(xù)發(fā)展”的創(chuàng)新。就像IBM業(yè)務咨詢服務事業(yè)部中國戰(zhàn)略變革咨詢負責人徐永華所說，這種全球性的協(xié)同和整合，更有助于IBM發(fā)現(xiàn)企業(yè)共同的變革，在這種變革趨勢中，IBM會從不同的市場角落發(fā)掘創(chuàng)新的機會。IBM以標準化和隨需應變并舉的方式吸引更多的創(chuàng)新同行者，本身就是意義深遠的商業(yè)模式創(chuàng)新。

IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行官錢大群曾公開表示，“如今，從區(qū)域推進到行業(yè)合作，協(xié)作創(chuàng)新的開放態(tài)度已經(jīng)成為IBM的基因，而這正在催熟中國的產(chǎn)業(yè)鏈。” IBM大中華區(qū)再次將協(xié)作創(chuàng)新作為2011年發(fā)展戰(zhàn)略方向之一。IBM對于創(chuàng)新的理解早已不再局限于某個驚才絕艷之輩一時靈光的閃現(xiàn)，而是將其看做一項嚴謹?shù)某錆M邏輯的產(chǎn)物，信息科技和信息產(chǎn)業(yè)各主要分支從多年來相對獨立的進步，已發(fā)展到今天的融合匯聚，形成了一股革命性的潮流?！皡f(xié)同創(chuàng)新”的提出幾乎值得全世界所有大型企業(yè)學習，當然也包括中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們。

小型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由于資源、發(fā)展規(guī)模以及人員的限制，IBM這套邏輯的協(xié)同創(chuàng)新理論并不適合，但中國的各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭若想百年之后自己的名字仍然能在internet上叱咤風云，向IBM學習并發(fā)展出適合自己的“協(xié)同創(chuàng)新”是一個必要條件。中國的三大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有一家是以“創(chuàng)新”聞名的，以“抄襲”聞名于世的倒是有一個，騰訊并非不想創(chuàng)新，它只是想要提供給他的用戶需要的服務，盡管這些服務并非他們原創(chuàng)。而想當年，在騰訊的字典里也幾乎沒有“合作伙伴”的概念，聯(lián)眾世界的下場讓其在業(yè)界“聞風喪膽”之時，也使其喪失了與合作伙伴協(xié)同創(chuàng)新，創(chuàng)造更多輝煌的機會。值得高興地是，這家只有IBM十分之一年齡的“小朋友”在最近似乎意識到了合作伙伴的重要性，盡管我們不知道騰訊能否與他的合作伙伴擦出創(chuàng)新的火花，但騰訊開放平臺至少是一個好的開端。

IBM“神教”

IBM目前擁有全球雇員30萬多人，業(yè)務遍布全球160多個國家和地區(qū)。2000年，IBM的全球營業(yè)收入達到八百八十多億美元。在IBM的百年的發(fā)展史上，出現(xiàn)了堪稱傳奇的領袖，包括霍爾瑞斯、老沃森、小沃森、克里、郭士納、彭明盛等，他們的特點不一、優(yōu)劣點各有不同，他們中的許多人不但影響了IBM的發(fā)展甚至影響了整個行業(yè)的發(fā)展，霍爾瑞斯和老沃森對制表機的推動，小沃森對于大型計算機的豪賭以及郭士納對電子商務的獨到眼光無不昭示著其領導人卓越的才華。

這些具有傳奇色彩的領袖對于藍色巨人的輝煌功不可沒，但IBM也非常依賴一位英明的領導者。就拿挽狂瀾于既倒的郭士納來說，其離開前的2001年，IBM在世界五百強中排行第19位，營業(yè)收入達到859億美元，凈利潤為77億元。微軟名列第175位，營業(yè)收入為253億美元，大概是IBM營業(yè)收入的29%，但凈利潤卻差不多為73億美元，但到了2009年，IBM位列第45位，營業(yè)收入為958億美元，凈利潤134億美元。微軟則位列第115位，營業(yè)收入為584億美元，凈利潤達到了146億美元。在這一升一降中我們可以很清楚的看到了IBM雖然仍在進步，但相較于競爭對手來說，速度卻減慢了，由此可見一位英明的決策者對于企業(yè)的重要性。

至于說道為什么IBM的掌舵者似乎都是天縱英才之輩，若說其有上天眷顧卻太過勉強，其中奧秘就在于他的企業(yè)文化之中。IBM在20世紀上半葉聲名鵲起，全國知名，IBM前CEO小沃森談到這段歷程時，描述IBM當時的環(huán)境是好像教派般的氣氛。1982年《華爾街日報》的一篇文章指出，國際商用機器公司文化“如此滲透到雇員的思想，以至于一位在國際商用機器公司干了9年的雇員這么說，‘離開國際商用機器公司，就好像在移民”,也許只有擁有獨特魅力的企業(yè)文化才能給予優(yōu)秀的領袖以發(fā)揮的空間。而反觀國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，建立起自己真正企業(yè)文化的并不多，大多數(shù)僅僅是在員工生日時開個生日聚會等“偽企業(yè)文化”，當然，IBM當初堪稱洗腦似的企業(yè)文化灌輸也并不值得我們學習，但豎立一個真正的，貫穿百年的企業(yè)文化確實是十分有必要的，至于如何將其灌輸給你的員工，也許潛移默化更符合中國人做事的習慣。

一家卓越的企業(yè)會恪守核心價值觀和核心目標，而改變運營方式和具體策略與目標。小沃森曾經(jīng)為IBM后來的領導人奠定了一個不成文的規(guī)矩：六十歲前退休。彭明盛今年已經(jīng)60歲了，而智慧地球的計劃剛剛起步，在“傳統(tǒng)”面前IBM將何去何從呢？也許這是IBM想要基業(yè)長青的又一道考驗。