打造優(yōu)秀高層團(tuán)隊(duì)的三個(gè)步驟

Michiel Kruyt Judy Malan Rachel Tuffield

每一個(gè)高層團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)一無(wú)二的，每一位首席執(zhí)行官也需要應(yīng)對(duì)一組同樣獨(dú)特的難題。組建一支卓有成效的高層團(tuán)隊(duì)通常需要良好的診斷。進(jìn)行一系列研討會(huì)和現(xiàn)場(chǎng)工作，以便在團(tuán)隊(duì)專注于高難度業(yè)務(wù)問題的同時(shí)使團(tuán)隊(duì)能夠順利互動(dòng)。當(dāng)首席執(zhí)行官認(rèn)真保證自己的高層團(tuán)隊(duì)有意愿、也有能力幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，保證團(tuán)隊(duì)始終專注于正確的主題，并認(rèn)真管理團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)機(jī)制時(shí)，他就很有可能收到實(shí)效。

很少有團(tuán)隊(duì)能夠發(fā)揮出全部潛力。但對(duì)于高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)而言，這個(gè)問題攸關(guān)生死：如果它們運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，就會(huì)使整個(gè)公司放慢腳步、脫離正軌，甚至完全癱瘓。所謂“高層團(tuán)隊(duì)”，是負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)或者某個(gè)大型業(yè)務(wù)單位或部門的高管群體，但不包括董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)。在組建和管理高效的高層團(tuán)隊(duì)方面有三項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)先任務(wù)，妥善地處理這些優(yōu)先任務(wù)，有助于在從客戶滿意度到員工工作效率等諸多領(lǐng)域內(nèi)取得更出色的業(yè)績(jī)。確定人選有績(jī)效杠桿的作用

確定高層團(tuán)隊(duì)的人員組成是首席執(zhí)行官的職責(zé)，往往也是調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的最有力的杠桿。很多首席執(zhí)行官都后悔沒有及早運(yùn)用這種杠桿，或者運(yùn)用得不夠徹底。不過，還有一些人完全忽視了它的作用，而是想當(dāng)然地認(rèn)為職銜、薪酬級(jí)別或高管在組織結(jié)構(gòu)圖中的地位就足以保證他們有資格進(jìn)入高層團(tuán)隊(duì)。這就難怪在我們對(duì)30家一流跨國(guó)企業(yè)的600多位高管的調(diào)查中，有1／3的人表示，他們的高層團(tuán)隊(duì)中既沒有合適的人員，也不具備適當(dāng)?shù)哪芰Α?/p>

如果要讓一支高層團(tuán)隊(duì)由適當(dāng)?shù)娜藛T組成，關(guān)鍵在于首先要確定整個(gè)劇隊(duì)以及其中各個(gè)成員必須做出什么樣的貢獻(xiàn)才能實(shí)現(xiàn)組織制定的績(jī)效目標(biāo)，然后，對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行必要的變動(dòng)。這聽起來簡(jiǎn)單直接，但通常需要首席執(zhí)行官有意識(shí)地予以關(guān)注，并拿出勇氣來；否則，高層團(tuán)隊(duì)可能會(huì)長(zhǎng)久處于績(jī)效低下的狀態(tài)。

一家技術(shù)服務(wù)公司的高層團(tuán)隊(duì)舉步維艱，無(wú)疑面臨著這樣的情況：高層團(tuán)隊(duì)中只有不到1／5的成員認(rèn)為團(tuán)隊(duì)受到員工的高度尊重或?qū)ξ磥碛兄餐脑妇?，只?／3的成員認(rèn)為剛隊(duì)對(duì)于企業(yè)的績(jī)效做出了有價(jià)值的貢獻(xiàn)。該公司的客戶對(duì)公司服務(wù)很不滿意，對(duì)于公司的收費(fèi)、質(zhì)量和服務(wù)交付，他們只給了2.3分，而滿分是7分。對(duì)此，高層團(tuán)隊(duì)甚至不能就造成這種情況的根本性原因達(dá)成一致意見。

新上任的首席執(zhí)行官重組了該公司，成立了一支新的戰(zhàn)略小組，將公司的結(jié)構(gòu)從基于地理位置轉(zhuǎn)變?yōu)榛谂l(fā)和零售這兩個(gè)以客戶為中心的業(yè)務(wù)單位。他調(diào)整了高層團(tuán)隊(duì)的人員組成，做出了一個(gè)艱難的決定，即把兩個(gè)對(duì)于跨組織協(xié)作有強(qiáng)烈抵觸情緒并且很有影響力的地區(qū)級(jí)高管開除出高管團(tuán)隊(duì)，增加了領(lǐng)導(dǎo)上述戰(zhàn)略小組的高管以及分別領(lǐng)導(dǎo)零售和批發(fā)業(yè)務(wù)的兩名高管。然后，該首席執(zhí)行官通過一系列研討會(huì)在新團(tuán)隊(duì)的成員問培養(yǎng)信任感和協(xié)作精神，消除了不同地區(qū)各自為政的舊思維模式。這支團(tuán)隊(duì)還改變了自身的績(jī)效指標(biāo)，除傳統(tǒng)的短期銷售指標(biāo)之外，還增加了客戶服務(wù)和滿意度績(jī)效指標(biāo)。

一年后，客戶對(duì)公司服務(wù)的評(píng)分達(dá)到了4.3分，兩年后，又升至5.4分。同時(shí)，在這些成績(jī)的鼓舞下，高層團(tuán)隊(duì)如今充滿了自信，認(rèn)為已為改善公司績(jī)效做好了更充分的準(zhǔn)備。用一位團(tuán)隊(duì)成員的話來說：“我沒想到，我們僅用短短一年時(shí)間就取得了如此大的進(jìn)步?！?/p>

找到優(yōu)先任務(wù)做高價(jià)值工作

很多高層團(tuán)隊(duì)努力想要找到自己的目標(biāo)和重心。他們做了哪些其他事情呢?他們做了除此之外的其他一切事情。在很多時(shí)候，高層團(tuán)隊(duì)并沒有確定并執(zhí)行優(yōu)先任務(wù)，而是試圖面面俱到。有時(shí)，他們分不清哪些問題需要他們集體行動(dòng)，哪些只需監(jiān)督即可。這些缺陷導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)的議程被排得滿滿的，沒有哪個(gè)高層團(tuán)隊(duì)能應(yīng)付得當(dāng)。在很多時(shí)候，這帶來了許多耗費(fèi)精力、又臭又長(zhǎng)、與團(tuán)隊(duì)沒多大關(guān)系的會(huì)議，讓團(tuán)隊(duì)成員感到納悶：他們何時(shí)才能回到“真正的工作”上去。當(dāng)出現(xiàn)這類運(yùn)轉(zhuǎn)不靈的現(xiàn)象時(shí)，首席執(zhí)行官通常需要做出反應(yīng)；高級(jí)團(tuán)隊(duì)的成員有屬于自己業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)以及個(gè)人的職業(yè)激勵(lì)機(jī)制，如果沒有大家的一致努力，他們不太可能整理出一套條理清晰的高管團(tuán)隊(duì)優(yōu)先任務(wù)清單。

歐洲一家消費(fèi)品公司的首席執(zhí)行官和高層團(tuán)隊(duì)，將可能需要他們處理的問題列成一份長(zhǎng)長(zhǎng)的清單，合理地調(diào)整了他們的優(yōu)先任務(wù)。然后，他們問自己，在他們想要處理的優(yōu)先任務(wù)中，有哪些具有較高的業(yè)務(wù)價(jià)值，并且能夠使他們的整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造非同尋常的價(jià)值。這張清單上的項(xiàng)目數(shù)量逐漸減少到了10個(gè)。在此過程中，團(tuán)隊(duì)成員花了大量的時(shí)間互相提問，討論每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員可以處理或委托他人處理哪些問題。例如，一些項(xiàng)目不需要跨職能或跨地區(qū)的合作(如解決某個(gè)地區(qū)的員工做事拖沓的問題)，那么，他們得出的結(jié)論就是不必讓整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)都關(guān)注這些項(xiàng)目，而由團(tuán)隊(duì)個(gè)別成員對(duì)它們負(fù)責(zé)。對(duì)于委托給他人的職責(zé)，他們制定了一組透明而統(tǒng)一的績(jī)效指標(biāo)，有助于監(jiān)測(cè)掌握進(jìn)展情況。

這項(xiàng)變革使高層團(tuán)隊(duì)有了一定的活動(dòng)空間，能夠從事更有價(jià)值的工作。他們第一次可以投入足夠的精力去設(shè)定和動(dòng)態(tài)調(diào)整跨類型、跨地區(qū)的優(yōu)先任務(wù)并分配資源，打破地區(qū)和職能的界限來部署安排最頂層的50位領(lǐng)導(dǎo)者的工作任務(wù)，從而為公司打造出一支更高效的擴(kuò)展了的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。反過來，事實(shí)證明了這樣做的重要意義，因?yàn)樵谶@支團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的市場(chǎng)份額從下滑轉(zhuǎn)向增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了一次大逆轉(zhuǎn)。更集中的團(tuán)隊(duì)工作重點(diǎn)有助于提升公司的士氣和基層的績(jī)效?，F(xiàn)在，公司基層員工承擔(dān)了上級(jí)委派的更多的職責(zé)。只用了一年，員工滿意度得分就從54％提高到了79％。

增加互動(dòng)協(xié)作時(shí)間糾正運(yùn)作機(jī)制不靈

首席執(zhí)行官必須不懈關(guān)注的最后一個(gè)方面是團(tuán)隊(duì)是否具備有效的互動(dòng)機(jī)制，而這類機(jī)制的缺失是一個(gè)常見的問題：在我們研究的高層團(tuán)隊(duì)中，成員反映他們只有大約30％的時(shí)間用在“高效率的協(xié)作”上，而如果團(tuán)隊(duì)處理的是利害攸關(guān)的問題，并且成員在其中有著根深蒂固的不同利益，這個(gè)數(shù)字還會(huì)更低。這里有三個(gè)例子，它們說明了不合理的互動(dòng)機(jī)制為什么會(huì)導(dǎo)致績(jī)效低下：

對(duì)于如何應(yīng)對(duì)某個(gè)重要的戰(zhàn)略難題，一家大型礦業(yè)公司的高層團(tuán)隊(duì)形成了兩派對(duì)立的觀點(diǎn)。就這個(gè)主題展開的討論長(zhǎng)期占據(jù)著團(tuán)隊(duì)的議程，但一直沒有形成任何決議。

在政府實(shí)施改革、打開國(guó)門引入競(jìng)爭(zhēng)后，拉丁美洲一家保險(xiǎn)公司的收入就開始減少，高層團(tuán)隊(duì)的士氣一落千丈。這支團(tuán)隊(duì)陷入了彷徨，失去了方向感和責(zé)任感，將公司面臨的困難歸咎于政府的措施。由于毫無(wú)效率的討論讓高層團(tuán)隊(duì)無(wú)暇采取有意義的措施，其他員工開始不滿，成本也出現(xiàn)失控。

北美一家金融服務(wù)公司在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施了一項(xiàng)重要的運(yùn)營(yíng)改進(jìn)工作，但高層團(tuán)隊(duì)未能有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)。結(jié)果，不同的部門相互掣肘扯皮，有時(shí)甚至采取截然相反的行動(dòng)。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)想提高交叉銷售額，

而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)卻拒絕向他們提供相關(guān)的客戶信息，因?yàn)楹笳呦搿蔼?dú)占”與這些客戶的關(guān)系。

首席執(zhí)行官可以采取幾個(gè)措施，來解決團(tuán)隊(duì)互動(dòng)機(jī)制問題。首先是與團(tuán)隊(duì)一起找原因，就為什么團(tuán)隊(duì)成員無(wú)法有效協(xié)作這一問題達(dá)成客觀的共識(shí)。有幾個(gè)工具可以用于此目的，包括高層團(tuán)隊(duì)調(diào)查、團(tuán)隊(duì)成員面談，以及對(duì)于每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)估。這家拉丁美洲保險(xiǎn)公司的首席執(zhí)行官運(yùn)用了這幾種方法，發(fā)現(xiàn)高層團(tuán)隊(duì)的成員需要首先建立彼此之間和與組織之間的關(guān)系和信任感，然后才能就新的企業(yè)戰(zhàn)略和如何為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對(duì)公司文化進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)變達(dá)成一致。這支高層團(tuán)隊(duì)在企業(yè)文化方面引發(fā)的重要轉(zhuǎn)變是，團(tuán)隊(duì)成員需要對(duì)轉(zhuǎn)變公司績(jī)效利文化各負(fù)其責(zé)，并有責(zé)任監(jiān)督彼此對(duì)承諾的履行情況。

要糾正互動(dòng)機(jī)制運(yùn)作不靈的問題，需要重點(diǎn)關(guān)注這些問題并采取干預(yù)措施，最好是在低效模式一露苗頭時(shí)就加以處理。那家礦業(yè)公司的首席執(zhí)行官知道，在董事會(huì)重點(diǎn)討論團(tuán)隊(duì)互動(dòng)機(jī)制的會(huì)議上，他的方法(即放任未解決的討論繼續(xù)下去，寄望于團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)并做出承諾)，并不可行，團(tuán)隊(duì)希望他能夠介入。一旦清楚了這一點(diǎn)，該首席執(zhí)行官就在各方之間協(xié)調(diào)出一項(xiàng)決定，使團(tuán)隊(duì)立即開始實(shí)施。

首席執(zhí)行官往往需要進(jìn)行多次干預(yù)。當(dāng)那家金融服務(wù)公司的首席執(zhí)行官認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)工作做得有多差時(shí)，他采取了相應(yīng)的措施，例如，主持召開一系列高層團(tuán)隊(duì)非現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，目的是提高大家對(duì)戰(zhàn)略的一致認(rèn)同。其結(jié)果之一是：團(tuán)隊(duì)對(duì)集體議程中有關(guān)組織的部分進(jìn)行了協(xié)調(diào)，團(tuán)隊(duì)成員承諾與公司基層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行定期溝通和交流，以確保他們也能根據(jù)新戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)作。一年后，在運(yùn)營(yíng)改進(jìn)舉措的目標(biāo)問題上，高層團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)比以前更團(tuán)結(jié)一致了，高管中認(rèn)為團(tuán)隊(duì)擁有明確方向的比例翻了一番，達(dá)到了70％，而且團(tuán)隊(duì)工作時(shí)也不再將精力分散于多個(gè)目的。與此同時(shí)，運(yùn)營(yíng)方面得到了不斷改進(jìn)：成本較同期下降了20％，而準(zhǔn)時(shí)完成的工作比例上升8％，達(dá)到了96.3％。

最后，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)需要改變自身的支持體系或流程才能促成并完全接納變革。例如，那家保險(xiǎn)公司的首席執(zhí)行官要求高層團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的績(jī)效指標(biāo)(如成本控制和員工滿意度)都要達(dá)標(biāo)，并促使他們共享各部門的績(jī)效數(shù)據(jù)。通過這種方法，這些高管通過彼此監(jiān)督，對(duì)績(jī)效負(fù)起了責(zé)任，使閉口不談工作拖沓和跨組織問題的現(xiàn)象無(wú)法再延續(xù)下去。在兩年時(shí)間里，團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)機(jī)制和公刊的財(cái)務(wù)狀況都得到了改善，投資回報(bào)率(ROIC)從8.8％升至16.6％，這在很大程度上是因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)更有效地履行了職責(zé)，確保公可能達(dá)到自身的成本控制和增氏目標(biāo)。

Michiel Kruyt是麥肯錫阿姆斯特丹分公司副董事。Judy Malan是麥肯錫約翰內(nèi)斯堡分公司董事。Rache Tuffieldis是麥肯錫悉尼分公司前職員。

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