日本企業(yè)的高管培養(yǎng)模式

袁璐

二戰(zhàn)后，日本企業(yè)元氣大傷，想二次創(chuàng)業(yè)，唯一能仰仗的是人力資源，因此日本企業(yè)一直以來都把人才視為公司最寶貴的資產(chǎn)。日本漢語把“人才”寫做“人財”。而大多數(shù)員工也以公司為家，視企業(yè)如生命。在日本經(jīng)濟高速發(fā)展時期，日本企業(yè)的高管一直是內(nèi)部培養(yǎng)，幾乎沒有外部引進。企業(yè)員工通過研修、輪崗、師父帶徒弟等東方色彩等方式被培養(yǎng)成為“企業(yè)戰(zhàn)士”，而他們中的優(yōu)秀者則可以完成從士兵到將軍的跨越。

今天日本的世界500強企業(yè)大多數(shù)都還在沿用內(nèi)部培養(yǎng)高管的方式，很多總裁都為其公司服務(wù)一生(參看下頁圖表)，從一個普通大學(xué)畢業(yè)生成長為企業(yè)高管，退休后進入“經(jīng)團聯(lián)”(類似于我國中華工商聯(lián))等企業(yè)協(xié)會或行業(yè)協(xié)會擔(dān)任職務(wù)或顧問，繼續(xù)發(fā)揮余熱，利用自己的經(jīng)驗和人脈影響著財界甚至政界。

上面的經(jīng)歷其實代表了日本許多大企業(yè)總裁的成長路徑，只是這個人更特殊一些，因為他在2010年6月被任命為日本第十三任駐華大使，他就是丹羽宇一郎，原伊藤忠商事社長。

丹羽字一郎在作為基層員工的時候就得到了當(dāng)時公司高管瀨島龍三的指導(dǎo)。瀨島龍三是伊藤忠商事的傳奇人物，他曾成功地利用第三次中東戰(zhàn)爭和石油危機的機遇讓伊藤忠從一個中等規(guī)模的貿(mào)易公司發(fā)展成為日本三大綜合商社之一，在瀨島龍三退休后伊藤忠商事進一步發(fā)展，一度排名世界500強第一位。

在加入伊藤忠商事6年后，丹羽宇一郎被派往美國工作，在美國期間他的能力急劇成長，掌控的業(yè)務(wù)規(guī)模也逐漸變大。他的直屬領(lǐng)導(dǎo)對他悉心指導(dǎo)并且充分信任，在一筆交易中他幾乎虧損了當(dāng)時伊藤忠商事一年的純利潤，直屬領(lǐng)導(dǎo)和他共同承擔(dān)責(zé)任、共進退，公司并沒有因此把他們開除，而是繼續(xù)委以重任。在之后的交易中他又把虧損部分全都賺回來了。在加入公司15年后，丹羽宇一郎成為公司最年輕的課長，進入中層管理者行列。

在傳統(tǒng)的日本企業(yè)同時入社的員工，頭10年職務(wù)、待遇一般拉不開差距，在企業(yè)服務(wù)多年后開始接受領(lǐng)導(dǎo)層單獨審核。審核不僅包括個人能力、業(yè)績貢獻，還要征詢其他領(lǐng)導(dǎo)和同事的意見。在進入公司27年后，丹羽宇一郎已經(jīng)進入公司高層的行列，負責(zé)一個大的事業(yè)部，距離總裁還有兩層。

一年以后丹羽宇一郎被任命為業(yè)務(wù)本部這一關(guān)鍵職能部門的負責(zé)人。在日韓大企業(yè)中總裁大多都有在業(yè)務(wù)本部工作的經(jīng)歷，像韓國三星，公司總裁一級或是大區(qū)總經(jīng)理都有在秘書室(功能與業(yè)務(wù)本部類似)任職的經(jīng)歷。在這個部門的歷練主要為了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思維，跳出業(yè)務(wù)部門思維慣性，轉(zhuǎn)而考慮公司的長遠利益。

1997年丹羽宇一郎已經(jīng)被正式確定為下一任總裁的人選，在這之前他將作為副社長兼社長輔佐進行接班前的最后訓(xùn)練。1998年他正式成為伊藤忠商事總裁，第二年對公司的4000億日元的不良資產(chǎn)進行了清理，2000年創(chuàng)下了伊藤忠歷史最高紀錄的營業(yè)利潤，丹羽宇一郎讓世人大為吃驚。

績效管理與日企培養(yǎng)模式的沖突

拉姆·查蘭在暢銷書《執(zhí)行》中把管理最核心的工作概括為三個方向：運營、戰(zhàn)略和人員。柳傳志先生最著名的管理三要素——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，企業(yè)界也幾乎人盡皆知。可見企業(yè)的運營、戰(zhàn)略和人才三者是相輔相成、互為依托的，研究企業(yè)人才培養(yǎng)模式，需要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標和運營方式。

日本企業(yè)至二戰(zhàn)結(jié)束財閥解體之后就形成了獨特的公司治理結(jié)構(gòu)，通過集團企業(yè)間交叉持股和金融機構(gòu)持股的方式把所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，大型企業(yè)并沒有控股的大股東，較大股東基本都不干預(yù)經(jīng)營。企業(yè)經(jīng)營者的思路不被短期業(yè)績束縛，他們更多地考慮企業(yè)的長期戰(zhàn)略和長遠布局，在人才培養(yǎng)上更是講求長遠性。

上世紀90年代初日本泡沫經(jīng)濟破火，經(jīng)濟陷入長期蕭條。當(dāng)卡洛斯·戈恩和霍華德·斯金格先后入主日產(chǎn)和索尼的時候，全世界都在感嘆日本式高管路徑已經(jīng)走到了盡頭。被日本學(xué)者視為幫助日本企業(yè)縱橫天下的三大神器(終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)內(nèi)工會制度)仿佛已經(jīng)失去了光澤。

其實島管成長路徑的變化實質(zhì)上是企業(yè)戰(zhàn)略和運營發(fā)生了變化。像索尼這樣的企業(yè)在創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫離開以后，管理者更多地開始追求財務(wù)指標和資本市場的表現(xiàn)。1995年左右開始，索尼逐漸實行績效考核，經(jīng)理人業(yè)績考核成為最重要的管理手段，上司和下屬之間更多變成了“評價和被評價”的關(guān)系。人才培養(yǎng)對各級領(lǐng)導(dǎo)人束說不是KPI里的重點。

索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗存《績效主義毀了索尼》一文中曾這樣寫道：“在整理藏書時翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發(fā)天線到東北大學(xué)進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學(xué)跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學(xué)校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。實際上，在我身上不止一次發(fā)生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責(zé)。雖然這與我取得了研究成果有關(guān)，但我認為最根本的是他們信任我。上司村信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。當(dāng)時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當(dāng)成自己的孩子。對企業(yè)員工來說，需要的就是這種溫情和信任?！?/p>

像索尼這樣典型的日本企業(yè)，在引入績效管理之后并未真正讓企業(yè)走出困境，同時念業(yè)多年培養(yǎng)起來的人才也逐漸流失，高層領(lǐng)導(dǎo)不斷變動。霍華德·斯金格雖然為索尼服務(wù)多年，也算內(nèi)部成長起來的CEO，但是經(jīng)營管理思路上還是與索尼的傳統(tǒng)文化有較大沖突。隨著平井一夫成為索尼的代表執(zhí)行官，索尼掌門人的位置可能又會回歸到日本經(jīng)理人手里。

事實上，反對績效考核的聲音從來就沒有停歇過。日本企業(yè)最崇敬的質(zhì)量管理先驅(qū)愛德華·戴明博上從一開始就徹底反對績效考核。他認為績效管理容易讓員工追求短期利益而損害長期利益，企業(yè)人才培養(yǎng)恰恰是企業(yè)最長遠的利益。企業(yè)人才培養(yǎng)特別是內(nèi)部培養(yǎng)高管需要調(diào)動整個企業(yè)力量，正如拉姆·查蘭在《高管路徑》中提到的為CEO量身定做培養(yǎng)方式需要靠整個組織的協(xié)作，很多工作還要讓位于這項最重要的工作。

在《豐田文化》一書中，我們也可以清晰地看到豐田生產(chǎn)方式不僅僅是工具和方法，更重要的是豐田的人才培養(yǎng)體系。簡單地說就是培養(yǎng)人才是公司的重要使命，包括總裁在內(nèi)的各級領(lǐng)導(dǎo)都是“導(dǎo)師”并且有相應(yīng)等級，都需要把自己一定比例的精力投入人才的培養(yǎng)上，在豐田內(nèi)部“導(dǎo)師”的等級決定了受尊重程度而不是職務(wù)高低。豐田所形成的文化并不是簡單的績效管理可以衡量的。

日本企業(yè)普遍實行輪崗制度

日本企業(yè)普遍實行輪崗制度，尤其在一些大中型公司，從比較基層的管理職務(wù)比如副課長起，就要開始輪崗。隨著級別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個提高自身能力的機會，使其成為復(fù)合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原來的崗位上。

在日本企業(yè)里，高管輪崗制度有定期輪崗和不定期輪崗兩種，如三洋集團固定輪崗的時間是每年的4月、10月。三洋集團也明確規(guī)定了管理人員的離任制度，其中規(guī)定了課長55歲離任，部長57歲離任，他們均需在離開原職位時將自己的工作交接給繼任者；各事業(yè)部長也有離任制度，在培養(yǎng)繼任者方面，定期輪崗發(fā)揮著很大的作用。

日本企業(yè)不會過分依賴個人的力量，有完善的組織架構(gòu)及人員支持，對業(yè)務(wù)了解程度也較高，因此，在實施高管輪崗過程中，不會出現(xiàn)一個管理人員被抽走導(dǎo)致業(yè)務(wù)不能正常開展的情況。

一些管理學(xué)家認為日本這種普遍的輪崗方式不僅培養(yǎng)了員工的綜合能力還解決了兩個企業(yè)管理上大問題：1長期的職位不變帶來工作激情的消失，輪崗雖然不是職位的提升，但是全新的業(yè)務(wù)帶來了全新的挑戰(zhàn)。2長期在一個崗位容易滋生腐敗問題，輪崗比較有效地控制了這個問題。

一個普通日本員工的成長經(jīng)歷

◆1962年：23歲大學(xué)畢業(yè)，入社

◆1968年：派駐美國

◆1977年：調(diào)回日本任油脂原料第一課長(中基層管理者)

◆1981年：油脂部部長代理

◆1989年：食料第二本部長(中高層管理者)

◆1990年：業(yè)務(wù)本部長(公司戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)的總參謀部)

◆1992年：取締役(董事)

◆1994年：常務(wù)取締役(執(zhí)行董事)

◆1996年：專務(wù)取締役(負責(zé)生活產(chǎn)業(yè)集群)

◆1997年：取締役副社長社長輔佐(負責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、海外投資和生活產(chǎn)業(yè)集團)

◆1998年：取締役社長(首席執(zhí)行官)

◆2004年：取締役社長(董事長)

◆2010年：取締役相談役(董事會高級顧問)

(注：日本企企中董事會任命的職位由高到低分別是：社長、副社長、專務(wù)、常務(wù))