GE選高管 價(jià)值觀和業(yè)績(jī)一個(gè)也不能少

錢麗娜

GE一百多年的歷史中一共只有九任CEO，但它卻為業(yè)界培養(yǎng)出了155位CEO。GE的CEO幾乎沒有空降兵，也不存在CEO離任時(shí)無人接任的怪象。這一切都源自GE簡(jiǎn)單而有效的人才選拔體系。它是什么?怎么運(yùn)作?《商學(xué)院》雜志的記者采訪了GE中國(guó)研發(fā)中心人力資源總監(jiān)張超。

“九宮格”里選人才

當(dāng)幾年前美國(guó)電報(bào)電話公司的CEO辭職時(shí)，公司居然有六個(gè)月的CEO空白期，這樣的事情在GE是不可想像的。從新員工踏入公司的大門起，他便與GE其他三十余萬名員工一起納入了人才培養(yǎng)的序列。在這個(gè)簡(jiǎn)單而有效的選拔體系中，有人中規(guī)中矩地晉級(jí)，有人則破格躍升。一桿統(tǒng)一的“九宮格”(圖1)衡量標(biāo)尺讓員工們心服口服。

“九宮格”其實(shí)是對(duì)GE人才考評(píng)體系一個(gè)非常形象的比喻，它是由增長(zhǎng)型價(jià)值觀和業(yè)績(jī)兩個(gè)緯度組合而成的，業(yè)績(jī)和價(jià)值觀的考評(píng)各分成三等，即需要改進(jìn)、滿足期望值和超出期望值，在由兩個(gè)象限組成的九個(gè)格子中，每個(gè)格子都反映了被考評(píng)人在業(yè)績(jī)和價(jià)值觀中的表現(xiàn)處在哪一位置。

如果將九宮格簡(jiǎn)化成四格，其實(shí)也反映了企業(yè)內(nèi)部的四種人，即業(yè)績(jī)和價(jià)值觀都優(yōu)秀，業(yè)績(jī)不行價(jià)值觀優(yōu)秀，業(yè)績(jī)優(yōu)秀價(jià)值觀不行，業(yè)績(jī)和價(jià)值觀都不行。針對(duì)這四種人GE分別給出了四種解決方案(如圖2)。在以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化中，九宮格的運(yùn)用所強(qiáng)調(diào)的是在展示驕人業(yè)績(jī)的同時(shí)必須始終堅(jiān)持GE的價(jià)值觀，體現(xiàn)增長(zhǎng)型的特質(zhì)。在GE流傳著一個(gè)笑話，每次給領(lǐng)導(dǎo)做匯報(bào)時(shí)，第一頁展示的圖一定是個(gè)向上增長(zhǎng)的曲線，如果沒有，別人會(huì)問圖到哪里去了。對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的追求多少年來一直在GE加以貫徹。而加入價(jià)值觀的評(píng)定之后，在對(duì)人才的取舍上就有了更高的要求。

杰克·韋爾奇在任時(shí)專門談過這四類人如何對(duì)待。針對(duì)業(yè)績(jī)和價(jià)值觀都好的人，那肯定是GE需要的人才，兩方面都不行的人肯定是要被開除的。而遇到業(yè)績(jī)不佳但價(jià)值觀適合的人，GE的方法是再給一次機(jī)會(huì)，或者換個(gè)工作，或者看一下是否是由一些客觀原因造成的。“最后一類業(yè)績(jī)好但價(jià)值觀不行的人是最難處理的，因?yàn)樗麄冋娴慕o公司賺到了錢?！睆埑f。

杰克·韋爾奇有一次在全球高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人參加的年終大會(huì)上說：“大家可能注意到有幾個(gè)熟悉的人今年沒有來，因?yàn)樗麄円呀?jīng)離開了公司。他們的業(yè)績(jī)雖好，但價(jià)值觀有問題，比如個(gè)人英雄主義、不愿團(tuán)隊(duì)合作等等，雖然這些人能夠在短期內(nèi)給公司帶來效益，可長(zhǎng)期是有害的，最終還是決定讓他們離開?！?/p>

九宮格的績(jī)效考評(píng)體系如此強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的作用，張超說：“這其實(shí)很像中國(guó)公司提的德才兼?zhèn)??！苯?jīng)過多年的堅(jiān)持，三十余萬人的公司每個(gè)人都相信這一套體系的力量。

九宮格在實(shí)際使用中出現(xiàn)的難點(diǎn)是，價(jià)值觀的評(píng)估本身不像業(yè)績(jī)考評(píng)那樣可以量化，GE一般是通過觀察員工的日常行為，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)征詢周邊同事的意見后進(jìn)行評(píng)估，寫評(píng)語，員工對(duì)自己也進(jìn)行評(píng)估。這其中有主觀的成分，而且不小。考核結(jié)果出來后，員工和經(jīng)理進(jìn)行交流，確實(shí)有不合理的地方，經(jīng)理的上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)參與評(píng)估。GE前首席學(xué)習(xí)官Steve Kur認(rèn)為，百分百客觀的考評(píng)系統(tǒng)是不在的，人對(duì)人的考評(píng)中不可能沒有主觀因素，最了解員工發(fā)展的還是他的頂頭上司。而在其他公司頗為推崇的360度評(píng)估，GE只是拿來讓員工自測(cè)，從中發(fā)現(xiàn)自己的不足。

GE的價(jià)值觀每三五年會(huì)有所更動(dòng)。最近的增長(zhǎng)型價(jià)值觀(見圖3)由五條組成，即以外部為中心、清晰的思維、想象力和勇氣、包容性和專業(yè)深度?！斑@是由于GE處在一個(gè)全球化的階段，對(duì)價(jià)值觀也做出相應(yīng)的要求。”張超介紹。

這些價(jià)值觀在操作中全部細(xì)化成日常的行為，比如考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)者有沒有包容性，會(huì)看他平時(shí)是否能跟不同類型的人合作。杰克·韋爾奇選中的繼任者伊梅爾特是個(gè)與他的行事方式完全不同的人。杰克的性格不是很友善，他Ⅱ出咄逼人的個(gè)性讓他實(shí)現(xiàn)了GE“在本行業(yè)里必須是世界第一第二”的換血改造。人一般喜歡像自己的人，但是杰克卻做出了讓大家都嘖嘖稱道的事，他選擇了富有親和力的伊梅爾特繼任，而后者憑借其全球化的視野和前瞻性的思維將GE帶向了一個(gè)創(chuàng)新的時(shí)代。無獨(dú)有偶，杰克的前任雷吉·瓊斯也與杰克的風(fēng)格截然不同，在12個(gè)接班候選人中卻偏偏挑中了杰克。領(lǐng)導(dǎo)者的包容性和不拘一格選人才的方法為GE帶來的是全新的理念和新生的力量，讓每一任CEO都能貼合時(shí)代的發(fā)展需要。這種精神也會(huì)從上至下地影響著公司員上對(duì)他人的欣賞與包容。

在勇氣和想象力的展示方面，杰克時(shí)代GE的業(yè)務(wù)大部分集中在美國(guó)，而在伊梅爾特的時(shí)代，GE超過一半的業(yè)務(wù)來自于美國(guó)以外的國(guó)家和地區(qū)。為此，伊梅爾特把GE二把手，即公司副董事長(zhǎng)派到中同香港，放在第一線指揮發(fā)展中國(guó)家的業(yè)務(wù)，這一做法在其他公司非常鮮見。

伊梅爾特的成功也是GE選拔體系的成功，在價(jià)值觀的標(biāo)準(zhǔn)之下，人人都以此來要求自己。其實(shí)公司越大，管理方法越要簡(jiǎn)單。如果三十萬人的公司采用復(fù)雜的考評(píng)體系，這會(huì)導(dǎo)致在不同的國(guó)家，不同業(yè)務(wù)集團(tuán)之間很難有一個(gè)統(tǒng)一的人才參照標(biāo)準(zhǔn)，反而會(huì)對(duì)能夠從事全球化業(yè)務(wù)的人才選拔帶來麻煩。張超說。“最簡(jiǎn)單的方法也是最有力的方法，員工無論在哪個(gè)層級(jí)哪個(gè)職位，在九宮格的考評(píng)中，每個(gè)人都是兩個(gè)緯度的組合，這一觀念貫穿整個(gè)集團(tuán)?！皶x升不是由某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說了算的，是候選人在多年的考評(píng)體系中靠業(yè)績(jī)證明的。”在每個(gè)層級(jí)的考評(píng)中，兩方面皆優(yōu)的員工自然在GE受到重用。

高管培養(yǎng)準(zhǔn)備工作：“自掘墳?zāi)埂?/p>

GE每位管理者每年都要“自掘墳?zāi)埂?，即必須為自己選好一個(gè)隨時(shí)可以替代自己職位的繼任者，且將這一行為納入管理者的業(yè)績(jī)考核中。

GE很看重公司內(nèi)部“板凳隊(duì)員”(Bench Scrength)的培養(yǎng)，一旦場(chǎng)上有“運(yùn)動(dòng)員”受傷，馬上有人可以替補(bǔ)。在實(shí)際操作中，每位經(jīng)理可以推薦他的繼任者，但主要還是由經(jīng)理的上級(jí)和人力資源部討論這位經(jīng)理的接班人是誰。討論有兩個(gè)層面，一是討論如果這位經(jīng)理明天就離任，誰能馬上頂上這個(gè)職位；二是討論雖然目前資歷和能力還稍欠缺，但在未來兩三年能夠接替他的人是誰。每一位管理者的績(jī)效考評(píng)中都包括今年為培養(yǎng)下屬做了什么工作、做了哪些工作來提高下屬的能力等內(nèi)容。

一旦有下屬能力超過其上司，上司的位置也不會(huì)因此被換掉，因?yàn)楣敬?，?huì)有很多其他的職位和機(jī)會(huì)。GE現(xiàn)在考慮的是，由于公司發(fā)展快，更多的時(shí)候是去找到合適的人去填補(bǔ)新的工作崗位。當(dāng)有越來越多的手下被往上提拔的時(shí)候，培養(yǎng)他們的經(jīng)理也會(huì)在九宮格的業(yè)績(jī)考評(píng)中得到高分，這是一個(gè)雙贏的機(jī)制設(shè)計(jì)。

實(shí)踐是選拔高管的有效標(biāo)準(zhǔn)

GE招聘時(shí)很少做各種心理測(cè)試和人格分析，只是在后來的實(shí)際工作中考查員工的能力。進(jìn)公司時(shí)大家都是平等的，幾年下來，優(yōu)秀的人才在九宮格的考評(píng)體系中會(huì)冒尖出來。對(duì)于這樣的員工，GE會(huì)對(duì)其深化培養(yǎng)，第一是輪崗，第二是拔高(Stretch)。有時(shí)這兩種方式是結(jié)合起來使用的。

張超認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握的能力有幾十項(xiàng)，但考查或培養(yǎng)的方法太多太細(xì)反而不好把握?！北热缫疾橐粋€(gè)候選者的學(xué)習(xí)能力，最簡(jiǎn)單的考查方式是輪崗，把他從一個(gè)集團(tuán)調(diào)往另一個(gè)集團(tuán)，如果兩年下來業(yè)績(jī)依舊出色，這足以證明他的學(xué)習(xí)能力。

在這方面，CEO伊梅爾特的經(jīng)歷很具有代表性，他先是在塑料集團(tuán)做市場(chǎng)銷售，后轉(zhuǎn)入家電集團(tuán)，回到塑料集團(tuán)時(shí)已經(jīng)是中層管理者，派往醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)時(shí)的職務(wù)則是CEO。伊梅爾特在不同工種、不同崗位、不同集團(tuán)的工作都證明了自己的能力。

對(duì)于那些有特殊能力的員工，GE會(huì)把他們安排在目前能力可能還達(dá)不到的崗位。有些很快就能適應(yīng)這一崗位的員工，GE會(huì)把他們派往更高一個(gè)層級(jí)，看他的能力和適應(yīng)性。像GE的CEO在32歲時(shí)就做到了Omcer這一級(jí)別，整個(gè)公司這一級(jí)別的人不到兩百個(gè)，他就是在這種拔高的崗位實(shí)踐中一再證明自己的實(shí)力脫穎而出的。

在能力的檢驗(yàn)中，GE此前的價(jià)值觀曾經(jīng)要求管理者能夠應(yīng)對(duì)悖論。比如提高質(zhì)量降低成本。按常理來說提高質(zhì)量意味著高投入，買更好的原材料，這與降低成本是相悖的。但是GE要求其領(lǐng)導(dǎo)者一定要想辦法完成這些看似不可能的事。此后這一條已經(jīng)轉(zhuǎn)換成了業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)，雖然不在價(jià)值觀中明示，但已經(jīng)貫穿在了公司的文化中，不斷地強(qiáng)化訓(xùn)練。

在人才自我發(fā)展的同時(shí)，GE非常重視人才國(guó)際化的經(jīng)歷，連級(jí)別不高的員工也都加入這種培養(yǎng)之中，以此拓寬國(guó)際視野，成為將來選拔的依據(jù)。

可以說，業(yè)績(jī)是GE選拔人才的形，價(jià)值觀是選拔人才的神，有價(jià)值觀的串聯(lián)之下，來自世界各國(guó)的GE人彼此之間沒有陌生感，他們信奉的是在九宮格中以公平、公正、透明的方式競(jìng)爭(zhēng)成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者。